前台后台的思考.doc

前台与后台对当前农合行提升网点服务加快网点转型的思考当前的银行金融业竞争是越来越激烈，各方竞争力可以归根结蒂为，比服务，比科技，比文化。越来越多的银行在不断地进行网点改造与网点转型。当前，如何提高商业银行的服务水平和服务效率已成为银行业竞争的焦点。要真正做到“以客户为中心”，从根本上提高前台效率和风险防范能力，就需要重塑现有的业务流程，打造高效率的后台服务流程，切实树立“后台服务前台，前台服务客户”的新型理念。一，整合前台：打造智能型窗口前台营业网点是我们合行的第一战线，员工业务技能的好坏，服务品质的优劣，直接导致客户对我们的整体印象评价。因此，在后台服务前台，保障前台的前提下，前台营业网点需要进行一系列的改善和调整。（一）、坚持以人为本，树立“客户至上”的服务理念。人才是企业的灵魂，打造一支优良的一线服务人才队伍。首先，要求员工树立“以客户为中心”，全心全意为顾客服务的指导思想。强化竞争意识，灌输危机观念，倡导企业文化，树立团队的集体荣誉感。其次，加强业务培训、礼仪教育。通过邀请专业公司为我们银行做服务形象的改造，服务流程的完善，进一步强化我行的服务竞争和。从营业环境、员工服装、仪容仪表到服务流程的一系列打造，并进行员工的强化培训和服务新理念的灌输，来达到提升服务形象和服务质量的目的。同时，建立相应的服务监督机制，对员工服务的优良表现进行奖惩，来保证整体服务水平的一个质的平衡。（二）、优化前台人力资源配置，提升一线柜面整体服务水平。首先，企业形象是社会公共与消费者对企业整体的一个印象与评价，员工是企业的主体，做为一个企业的员工，员工的仪表形象、精神风貌、言谈举止、工作态度等都是人格化了的最为直接的企业形象表现。综观我们合作银行一线柜台，老中青三代齐聚。相比较其它商业银行，其一线临柜人员，基本上都是以年青人为主。其次，目前的模式对柜员的业务要求相当高，尤其是对于综合柜台，要求每个柜员熟练掌握几十甚至几百种交易。除了加强对员工的业务培训，提高其服务水准外，对于一批年龄偏大、知识层面偏低、新事物接受能力偏弱的老员工，由于难胜其职，应进行功能转型。因此，让前台一些年龄偏大的老员工退出一线柜面，由年轻员工来进行接替。（三）、打造标杆网点，推进流程银行建设。今年年初，在省联社“一条道路、两场革命”战略思想指导下，我行全员确立了“机关为基层服务、后台为前台服务、全员为客户服务”的思想意识，进一步推进流程银行建设。在风险可控的前提下提供更便捷、更快速的窗口服务，我们按照“前台前移、中台上收、后台集中”的原则，通过进行全员5S标准化培训，推行柜面“五步法”服务，不断量化服务步骤，优化业务流程，变传统的结算型向服务营销型的现代流程银行转型。（四）、设立专职授权人员，负责临柜相关授权业务。在业务量相对繁忙的网点，设立专职的授权人员，做好临柜相关授权工作，还包括服务一线临柜人员，为他们提供某些相关的辅助工作。这批专职授权人员，可由前台因年龄偏大退下来的这批老员工来担任。对于这批老员工，我们组织进行再培训和再教育，帮助他们进入二线柜台，使他们适应专职授权岗的岗位工作。 二，重组后台：构筑聪慧型管理层在战争的哲学里，有这么一句成语，叫“兵马未动，粮草先行”，这实际上充分说明了给养配备的重要性，如果后台没搞好，缺衣少食，断水断粮，那样即使兵力再强，不消敌人攻打，自己也会被自己打败。 所以说，良好卓越的前台表现来自于优质强大的后台配合，这就是我们常说的“幕后英雄”。因此，在银行的窗口服务、网点运营中，这一切同样离不开后台的支撑，此后台，从广义上来讲，包括人力、财力、资源、科技、环境、以及企业文化等，若相对于前文的窗口，则具体的范畴、相关部门有：人力资源部、财务部（三中心）、市场拓展部、信贷部、审计监察部、合规风险部、保卫部、办公室、风险管理委员会、监事会、董事会等。（一）、转变传统思想观念，倡导后台服务前台。 前台就象舞台，是演员粉墨登场、唱念做打的看台，前台相对比较单纯，因为一切都会按剧本设计来演；而后台就象化妆间、道具间，需要配备有非常专业的化妆师、服装师、道具师、烟火师等，并时刻为前台准备着，不能出半点差错，它既是前台的“总导演”、控制人，同时又是幕后的“配角”、“服务生”，是前台的支撑和保障。 一直以来，我们的传统管理模式，是下级服从上级管理，支行听从总行调配。总行各科室、中心，制定政策、指令，由支行负责执行。这样的管理模式，有利于制度执行的统一性、正确性。但是，在前台服从后台的同时，作为前台最大后盾的总行科室，是否应该为前台的各项服务做到最大的保障作用，让前台没有后顾之忧，让前台能更好地服务于我们的客户群体呢？加强后台为前台服务，为前台的临柜业务提供力所能及的保障和服务，使前台营业网点将更多的时间和精力，投入到更好的为客户提供更专业化的服务当中，这对提升我们合作银行整体的竞争力，具有重要的促进作用。 （二）、推进总部机构改革，重组后台服务流程。 实现总部“去机关化”、“去行政化”职能，强化总部的营销拓展、风险管控和支持保障功能。按照“大部室、小中心”原则，明确业务拓展、管理监督、支持保障部门的岗位职责。可采用办公室下设后勤保障中心，提升保障能力；财务部下设科技中心、营运中心、事后监督中心，负责全行结算、清算、资金监管；市场拓展部下设网上银行、卡中心，推进网银、信用卡业务发展；信贷部下设放贷中心、贷款管理中心，实现放贷与管理分开，对客户信贷档案、信贷业务进行非现场集中检查、集中监督，有效规避信贷操作风险；保卫部下设运程监控中心、守押护卫中心，实现安全运营。三，前后协调：创建和谐型合行 机关服务基层，后台服务前台，全员服务客户。这种全新的经营理念不能不说是对传统的一次革故与反叛。去机关化，去行政化，改变“官大一级压死人”的官僚作风，倡导扁平化管理模式，以客户为中心，做到上情下达、下情也能及时上达的双向流动良性循环的银行管理体系，创建和谐合行，合力合行。 对此，可以从以下两方面着手进行： （一）建立内部信息交流平台，强化制度执行力； 随着各项业务的快速发展，各类政策、文件的数量也同比增长。同一时间段内，不同的科室发出的批文和文件比较多，一个支行一天可能会收到很多文件。而我们现在文件的传递方式，仍以手工和纸质文件传递为主，总行下发给支行，支行下发给分理处，传递过程容易造成文件传递遗落或传递不及时的现象，即便下发至分理处，也有员工因各种原因而未看到。 建立一个统一的内部信息平台以后，可以将各类文件，全部放到这个平台之上，员工只要有需要了解各项政策和规定，都可以进入这个平台进行查阅，并且通过平台上的交流工具，员工之间可以进行研究、探讨，既加强了员工之间的沟通，又可以强化制度的执行力度。 （二）加强科室间政策的协调，提升总行政策的权威性和统一性；由于各个科室的分工不同，职能不同，往往造成流程分割，政策分离。财会科室下发财会方面的要求，信贷科室下发信贷方面的政策，拓展科室下发拓展方面的新业务，往往会造成财会科室不知道信贷的新政策，拓展科室不知道财会的新要求，更有甚者，出现两个科室的政策且互相矛盾的现象。前台营业网点处于政策、文件的重重束缚之下，常常焦头烂额，既无法顺利的完成各项政策要求，又可能会牵连到对外的业务质量。因此，各个科室之间，要加强彼此的交流、沟通，改变原有各成一格的局面，加强政策制定下发的统一性、协调性，更有利于前台营业网点的学习和执行。良好的客户关系从良好的内部关系开始。只有全行每一个环节的服务能力提高了，全行的服务质量、服务水平提高才有保障。在服务的链条上，全行上下、各个部门身处其中，无一例外。这就要求每一个环节都不要做“木桶理论”中最短的那块木板，决不能因为某一个环节的“短板”，而影响了全行这只“木桶”装更多、更满的水。这就要求我们必须确立这样的服务理念：前台服务客户，后台服务前台，机关服务基层，领导服务员工；前台是后台的客户，基层是机关的客户，每一个部门都要把自己的客户视为贵宾，因为是你的客户有需要使你有了这份工作。切实把服务你自己的客户作为我们每个部门、每位员工的天职。当前我行后台对前台服务存在的问题1、认识不到位的被动服务。认为自己只是一个普通的员工，不直接面对客户，直接效益不那么明显，所以主观努力就差了一点。服务上不主动，很多服务行为是在制度要求下被动形成的，不是主动自觉的服务行为。有的员工认为都是银行内部员工，把前台视为客户显得有点客气。再加之，前台员工碍于是内部员工的情面，也不便于过多的追究和指责，更谈不上投诉，这样得过且过，一团和气，最终没有形成合力，没有形成最佳最优组合。2、把服务变成了管理的错位服务。这里面既有主观的原因也有客观的原因。主观上讲，我们固有的思维定势，机关科室就是主管科室，也就是管理科室，面对前台提出的业务办理要求，往往以居高临下的姿态来办理，缺乏一种平等的、平和的眼光，更说不上互补的、服务的、建设性的眼光，于是在工作中，有意无意的把服务变成了管理。从客观上讲，由于提出“后台视前台为客户”的现代服务理念较晚，在实践上没有一套完整的、约定成俗的管理办法，诸如前台、后台的关系、责任界定及奖励机制、约束机制等等。而对于我们崤山支行来说，活动开展仅三个月，经验办法有待于进一步的摸索和提炼。3、客户意识