绩效管理培训.doc

绩效管理培训绩效管理培训讲师:胡一夫胡一夫老师培训业知名的“光头导师”主讲领域：国学文化、企业管理与营销策划讲师简介前沿讲座特邀讲师本土实战营销策划人中国总裁培训网特邀讲师交广企业管理咨询公司独家签约讲师多家财经、管理、品牌杂志与网站特邀撰稿人北大、清华、复旦等6所著名高校特邀讲授专家讲师介绍:河南大学毕业；曾任多个地区政府、旅游局顾问与景区营销总监，并在国内十家大中型企业担任CEO、企业顾问与独立董事，现为交广企业管理咨询公司独家签约讲师。这是一位多家知名企业高管、企业家联合推荐的实战企管专家在这些企业中胡老师的管理智慧与营销策划得到了高度认同与应用。近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了大量的策划、咨询服务，举行了上千场主题演讲与管理培训，为数万人进行各类商务决策与各类管理课题的授课。胡老师多年从事企业的管理模式与营销策划体系建设的研究，多次参与MBA、EMBA、企业家论坛，并精心开发30多门系列性的管理内训课程，欢迎机构合作。招牌课程：营销策划课程：品牌策划之道营销技巧与营销管理孙子兵法与营销策划领导智慧课程：决胜谈判桌创新思维训练商业模式与赢利决策危机公关与危机管理企业家素质与领导艺术国学研究领域：弟子规、儒家、兵家孙子兵法系列课程孝经与员工忠诚度管理弟子规企业培训系列课程培训风格：吹糠见米，直指人心；语言诙谐，穿透力强；行于其所当行，止于其所当止!写意处如高山流水，激情处如火山迸发！媒体采访：新浪网访谈直播(2006年)：公司政治CCTV-2访谈直播(2008年)：弟子规与国民教育河南教育电台访谈直播(2008年)：赢在职场千龙新闻网访谈直播(2009年)：企管界的“国学风”中金在线访谈节目（2010年）：投资担保企业如何突围？商都网访谈节目（2010年）：国美“黄陈之争”话题培训案例：联想集团、中国移动、中国联通、中国电信、横店集团、蓬达集团、安利（中国）、东风雪铁龙、广州恒大集团、广州合生创展、郑州中信银行、中国民生银行、中信银行洛阳分行、上海浦发银行、湖北十堰邮政储蓄、秦皇岛商业银行、深圳发展银行、西安交行、浦发银行郑州分行、杭州农行、杭州西南证券、天津农行、青岛建行、齐鲁证券、建设银行河南省分行、深圳中海石油、广州南方石化、上海联想电脑、北大方正、国美电器、上海英格索兰、格兰素史克、诺和诺得、凯德置地、亚信科技、宇通客车、九阳豆浆机、沧龙钢构、新华书店、泸州老窖、新郑卷烟、中孚实业、首阳山电厂、武当山、太极湖、襄樊政府与旅游局、洛阳政府与旅游局、沙坡头景区等等。第一章 绩效计划一、 绩效计划、绩效标准、绩效目标、工作要项二、 绩效标准的特征1. 绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的2. 体现的是工作执行情况可以接受的技巧标准，而不是工作执行情况良好的绩效标准3. 标准是一般员工可以达到的4. 绩效标准为众人所知5. 绩效标准应尽可能地通过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来6. 标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。7. 绩效标准要有时间的限制8. 绩效标准是可以改变的9. 绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固定的标准职位名称秘书职位代码所属部门直属上级行政经理管辖人数职等职级普升方向行政经理候选渠道轮转岗位薪金标准填写日期核准人工作要项绩效标准打字依据听写或手稿打字打印的文件不得看涂改痕迹无错别字和文法错误能够按时完成信件报告黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档如有他人索取，可打印并向该人提供白色的副本复印资料复印前由上级主管先校读打印资料索阅表格表格、分发资料、请购单请购单需亲自送采购部门，将需用时间交代清楚，并掌握回复的时间任职资格第二章 绩效沟通一、 建设性沟通、建设性批评、绩效反馈二、 绩效反馈注意的事项l 坦诚相见l 耐心解释评价的结果l 给员工发表自己看法的时间和机会l 充分激励员工l 不要怕承认错误l 形成书面纪录（使员工感觉你是重视的和避免遗忘问题）第三章 绩效评价一、 评价指标、评价对象、评价主体、评价指标、评价标准、评价方法、财务和非财务的评价指标二、 组织绩效评价1. 设计组织绩效评价系统的步骤 2. 评价指标体系应具备的24个特征l 与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致；l 与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施；l 易于实施；l 简单明了；l 根据客户的需要提出；l 有助于实现各职能部门之间的有机结合；l 包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般来说在较低的层级上更多地强调非财务指标，而在较高的成绩上则更多地强调财务指标；l 与组织所面临的外部环境相适应；l 有助于实现组织中的横向、纵向合作；l 能够衡量评价的行动所产生的客观结果；l 强调制定过程中的全员参与；l 在组织中进行了有效的沟通；l 可理解；l 得到广泛认同；l 评价指标具有现实的可操作性；l 直接指向重要的、能够产生影响的要素；l 直接与其行为相联系，因果关系明晰；l 不仅关注对成本的管理，还关注对资源及投入的管理；l 能够提供及时的反馈；l 与行动上的反馈相链接l 并不一定是统一量纲的（即不一定是可嘉的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的；l 有助于个人和组织的学习；l 促进组织和个人持续的提高；l 不断对照上述23个特征对指标体系进行修补，去掉不适应新情况的绩效评价指标和加上新的更加与战略相关的绩效评价指标。3. 绩效评价失败的原因l 最高管理层不重视：且没有建立绩效评价制度或虽已建立但不用；l 评价的结果不加运用，绩效评价力度不够，导致企业员工漠不关心，评价这态度不端正；l 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性；l 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，或准备不足，或不公正的对待员工；l 缺乏公开的反馈机制，员工的不到持续的反馈。4. 绩效评价应注意的问题l 力求简单l 尽量减少不必要的文字工作l 节约时间l 需要最大限度的愉快第四章 绩效主体的选择与评价者培训一、 评价主体的选择 1.评价主体2. 评价者误区类型l 晕轮误差l 逻辑误差l 宽大化误差l 严格化误差l 中心化倾向l 首因误差l 近期行为误差l 评价这个人偏见l 溢出误差3. 避免评价者误区的方法l 将绩效评价指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生l 市评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向；l 在必要的时候，结合使用比较法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。l 宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是，评价这对被评价者缺乏足够的了解而使他们对评价者缺乏足够的信心，解决这一问题的方法是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要的时间可以延期进行评价。l 为了提高评价这对整个评价系统的信心，可以通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性，这样一定程度上克以避免宽大化倾向、中心化倾向。l 通过培训使评价者学会如何收集资料，以避免首因误差、近期行为和溢出误差。第五章 绩效评价结果的运用绩效改进计划的主要内容包括：l 员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间；l 根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果，确定该员工在工作中存在的问题；l 对存在的问题提出有针对性的改进意见；l 明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确的表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。绩效改进计划样表员工姓名：职位：计划执行时间：至上级主管：职位：待改进绩效：提高销售业绩待改进的绩效措施执行者计划实行日期实际实行日期取得的成果绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下几个方面：l 用于员工报酬的分配和调整；l 由