浅议如何做好IT项目管理的成本控制.doc

浅议如何做好IT项目管理的成本控制摘要：经过一系列总结研究发现，制约IT项目成功的瓶颈是如何在预算内完成项目，因此对项目进行成本控制就成为了IT项目管理中的一个研究难点和热点。为了做好IT项目管理的成本控制，本文通过挣值管理（EVW）分析,阐述其在项目管理的成本控制中的独特作用。关键字：IT 项目管理 成本控制 EVW1、问题的提出斯坦迪什咨询集团的一项报告显示，在20世纪90年代初期，美国公司每年要在信息技术的应用开发项目上花费2500多亿美元，而信息技术项目的平均成功率只有16.2%。他们把成功定义为在计划的时间和预算内实现项目目标。他们说：“软件开发项目正处于混沌状态，我们再也不能效仿这样的三种人了，即听不到失败、看不见失败、从不说失败。”近年来，我国在信息技术，特别是软件技术产业方面虽然取得了长足的进步，但从总体来看，用户满意的产品并不多。在国内IT界，有些单位的研发人员都十分努力、很有水平，但由这些人组成的项目最终取得的结果却不尽人意，能按期、能预算内完成的项目很少很少。项目超支是IT项目失败的一个主要原因，因此对IT项目实施成本控制尤为重要。2、IT项目成本管理21 项目成本管理的重要性项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目费用估计，项目费用安排和项目费用控制。如果你在项目的用户需求定义阶段发现一个软件缺陷并纠正了它，对于项目总成本而言，你只需要增加100美元到1000美元；相反，如果等到项目完成之后再纠正相同的软件缺陷，在项目的总成本中你可能需要增加几百万美元。因此对IT项目进行早期成本预算，在实施过程中进行实时成本控制具有重大的意义。22 项目成本管理的过程2.2.1、成本估计过程成本估计过程估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值，成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。2.2.2、成本预算过程成本预算过程把估计总成本分配到各具体工作。包括估计完成项目所需资源成本的近似值，成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。2.2.3、成本控制过程成本控制过程包括监控成本执行情况，确保只有适当的项目变更被包括在修正的成本基线中，通知项目干系人项目成本将受到影响的、已审核的变更。 3、项目成本控制3.1、项目成本控制的重要性从项目成本管理的过程描述可知，成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内市场经济中，项目的成本控制不仅在项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，企业为了获得更高的经济效益，就必须控制项目的成本。特别是当承包商通过投标竞争取得项目，签订合同，同时确定了合同价格，其项目经济目标(盈利性)就完全通过成本控制来实现。在实际项目中成本控制经常被忽视，或由于控制方法等问题，项目成本经常处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。因此成本控制过程要贯穿于项目的整个过程。3.2、价值分析在成本控制中的作用3.2.1事前分析在成本控制中的作用在成本发生前，预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事前控制作用。3.2.2事中分析在成本控制中的作用事中分析就是在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分析实际成本脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。3.2.3事后分析在成本控制中的作用事后分析就是在项目结束后，计算出实际成本与标准成本之间的差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损失的再次发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，实现成本的事后控制。4、项目成本控制方法的研究4.1、传统的成本成本控制方法及其存在的问题传统的成本成本控制方法就是偏差分析法，通过用一个要素减去另一个要素得出一个正偏差或负偏差来衡量两个要素之间的差别。它可以被用来显示实际进度和计划进度之间的差别以及资源的计划用量与实际用量的差别。尽管传统的方法现在仍被广泛应用，但是偏差分析需要其他的方法加以补充，因为这种方法对项目进程和绩效的指导是不够的，经常是误导性的，有时甚至是毫无意义的。4.2、挣值管理（EVW）的产生与发展成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。1996年美国民用部门开始尝试使用这种方法，首先是由美国全国担保业协会(NationalS ecufityl ndustrialA ss0c i0nNsIA)进行了惯犯的调查分析，然后私营部门才获准使用被称为“挣值管理系统”(Earned Value Management SystemEVMS)这一技术方法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正，这需要对项目的执行状况进行有效的和经常性的测量。不然，即使是小的偏差，例如项目稍微超支，因为整个项目有一定的资源限制，几次小的超支的积累，偏差可能发展越大，而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素，就会更加难于控制和协调，导致更大隐患。因此，越是提早发现项目的问题，就越有解决问题的主动权。挣值分析法利用三个基本因素和四个参数能有效的预测项目各个阶段的进度和资源利用情况，分析项目是否按计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。4.3、基于挣值管理（EVW）的绩效研究与分析在现代项目管理中引进“挣值”编制的是一个“项目成本与项目工期的综合指数”，是一种项目工期和成本绩效的综合测量方法，是在目前项目管理实践当中被普遍采用的一种有效的项目管理和控制技术，其根本目的是要使用该指数分析项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影响、项目工期和项目成本的未来发展趋势，以及预测由此造成的影响。对于“挣值”这一变量的理解多种多样，其中前美国空军参与“挣值”管理方法研究的Christensen博士对“挣值”的定义较具权威性，他的定义是：“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成作业量和计划要完成作业量的一个变量。据此，有许多现代项目管理文献又将“挣值”称为“项目实际完成工作量的预算成本价值(BudgetC osto fW orkP erf0nT1ed BC WP)”。这种基于挣值的绩效研究方法涉及三个主要的因素：预计值、实际值和挣值，挣值只是根据实际完成工作所投入的成本和工时来计算的预算值。另外，可以通过结构化方法来避免挣值计算的主观性。结构化就是把工作分解成WBS要素、成本账目、工作包或工作卡片。已完成工作的挣值是建立在完成工作的预算成本上的，再加上对开口工作包(开口工作包就是已经开始但没有结束的工作)和工作卡片的估算，主观因素就被大大降低了，而且随着开口工作包或工作卡片的完成，可以很快地进行修正。4.4、基于挣值管理（EVW）的成本控制应用4.4.1、S曲线分析4.4.2、 成本与进度偏差4.4.3、绩效指数分析4.4.4、 具体的控制措施4.4.4.1、 遵循七条基本原则20世纪80年代初，软件专家B.W.Boehm总结了软件开发需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时也要遵循这七条基本原则，它们是：用分阶段的生命周期计划严格管理。坚持进行阶段评审。实行严格的产品控制。采用现代程序设计技术。结果应能够清楚地审查。开发小组的人员应该少而精。承认不断改进软件工程实践的必要性。4.4.4.2、对项目组成员进行有效管理控制。保证开发组中全职人员的比例建立良好的文档管理机制加强项目组内技术交流为项目开发提供尽可能好的开发环境5、总结本文仅仅只是对IT项目成本控制进行初步的探索。有些问题还有待深入研究，如工作包的分解、S曲线等理论的介绍太过简单或没有涉及到，此外，缺乏IT项目实施和成本控制中对项目经理素质等内容的探讨。通过本文对IT项目成本控制的学习与探索，我对IT项目、项目成本控制以及项目控制方法等内容有了更深的了解，在本文的写作过程中也获