国内外企业文化理论概述.doc

石河子大学机电学院2010年毕业论文摘要企业文化的核心是伦理道德和企业精神，它以企业的规章制度和物质现象做为载体，凝聚员工归属感、创造性和积极性的管理理论，是企业在长期的发展中形成、累积出来的，经过筛选提炼并积极倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。在中国市场经济体制逐渐完善，工业化持续推进的今天，青钢集团也必须面对企业文化建设过程中的一系列问题。本文立足青钢集团实际情况，对青钢集团现有企业文化进行分析、研究，对建设青钢集团适合自己的持续、高效发展的企业文化、增强企业的竞争力有着非常重要的现实意义。关键词：青钢集团 企业文化 提升 学习型组织AbstractCorporate culture is a people-oriented management theory on rallying employees sense of belonging、enthuslasm、ereativity.Ethic and enterprlses spirit is the core of corporate culture and register as enterprise systems and material phenomenon.It is a set of fine style of work,behavior and values.Nowadays,while the market economic system in China is getting matured and Chinese industrialization is developing continually and there is the trend of internationalization,Qingdao Iron And Steel Group is facing with a series of problems in building its corporate culture.This will do research in and analyze Qingdao Iron And Steel Group is existing corporate culture base on its reallstic situation.This will make great sense in building a continuing and efficient corporate culture and strengthening its competitive strength.Keyword: QIS Corporate culture Promote Tutorial Organization目 录摘要IAbstractI1 国内外企业文化理论概述11.1 国内外企业文化的定义11.1.1 国内企业文化定义11.1.2 国外企业文化定义11.2 企业文化结构21.3 企业文化对企业的影响41.3.1 企业文化对企业人的影响41.3.2 企业文化对企业家的影响41.3.3 企业文化对企业营销的影响41.3.4 企业文化对企业战略的影响52 青钢集团企业文化形成轨迹62.1 青钢集团企业文化形成背景62.2 青钢集团企业氛围72.2.1 青钢集团企业环境氛围72.2.2 青钢集团企业精神氛围72.2.3 青钢集团企业制度氛围83 青钢集团企业文化现状103.1 青钢集团企业文化理念103.1.1 核心理念103.1.2 经营管理理念113.2 青钢集团塑造企业文化的途径123.3 青钢集团企业文化存在的问题133.3.1 部分员工依然存在“大锅饭”思想133.3.2 青钢集团内部文化难统一、难深入133.3.3 青钢集团企业文化建设执行力较弱143.3.4 领导层对企业文化内涵理解存在误区143.3.5 员工对集团企业文化的认识存在一定的误区144 青钢集团企业文化的提升建议164.1 完善企业文化管理制度164.2 树立“包容”的集团企业文化理念164.3 增强企业文化渗透的执行力174.4 构建“学习型组织”企业文化184.4.1 树立学习型价值观184.4.2 创建有利于领导和员工学习的人文环境184.4.3 创建鼓励学习的组织体系195 结束语21参考文献22231 国内外企业文化理论概述1.1 国内外企业文化的定义1.1.1 国内企业文化定义“企业文化”这个术语是在20世纪80年代随着企业文化理论的传入才开始在中国出现的。但近十几年来，这个术语在企业界、各种传媒中频繁出现，任意打开一个数据库，都能检索到运用“企业文化”这个词的许多的资料，仅就企业文化的定义就有许多。“企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出企业管理者主体意识的精神财富及其物质形态。它由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等要素组成。”（张木生，1996年）【4】“根据下定义的辨证逻辑原则，可以给出一个比较完满的企业文化定义企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识把企业文化定义为以文明取胜的群体竞争意识，不仅总结了资本主义企业最近几十年的实践，而且也把社会主义发展商品生产实践包括进来了，从而体现了把人的全部实践（而不只是一部分实践）包括到定义中去的辨证逻辑原则。”（罗长海，1999年）【5】“我们认为，可以用简单的语言来表达企业文化这个概念，即是指全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。”（张德、吴剑平，2000年3月）【11】“企业文化就是一个企业的氛围，无处不在、无时不有，无形但能感觉到。”（曾仕强，2000年）以上这些定义是国内很有影响的并被广泛引用的定义。1.1.2 国外企业文化定义“企业文化”这个术语在英语中由于出现的场合不同而有几种不同的称谓：“organizational culture”（组织文化）、“corporate culture”（公司文化）、“enterprise culture”（企业文化）、“firm culture”（商号文化）、“company culture”（公司文化）。如果限定在企业管理这一领域，则这几种称谓都等同于汉语的“企业文化”。尽管这个术语本身的词义相同，但对这个术语的定义仍有不同。“企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。而且，企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。”（威廉大内，1981年）【6】“企业文化就是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。”（迪尔肯尼迪，1982年）“主要信仰和这些信仰所导致的行为都属于企业文化的范畴。”（李罗依毕奇，1993年）“总而言之，从企业的各个层面上来说，文化就是根本的思维方式-企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思想方式去观察问题、思考问题、感受事物。”（爱德加沙因，1985年）“文化是企业中共同拥有的、相对稳定的信念、态度和价值观。”（爱伦威廉、鲍德布森、迈克沃德斯，1989年）“总体上说，企业文化是指企业的氛围或者说风格，它蕴涵在企业的各个方面。它是我们做事的方式，就像一个人的性格一样，它具有独特性。”（杰克林谢利顿、詹姆斯斯特恩，1996年）“企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。”（查尔斯希尔、盖洛斯琼斯，2001年）【11】以上引用的都是世界知名学者和管理学专家给“企业文化”下的定义，其中威廉大内（William.G.Ouchi）和爱德加沙因（Edgar.H.Schein）的定义影响最大。1.2 企业文化结构荷兰组织人类学和国际管理学教授G霍夫斯塔德在其著作跨越合作的障碍多元文化与管理中论述道：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成【1】。根据该理论，我们把企业文化划分为形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1所示：形象层制度层行为层价值观象征物、英雄、故事、环境布置制度、流程典礼、仪式、日常行为使命、愿景、核心价值观推进系统图1.1 企业文化结构图第一层：形象层。我们认识每一个公司通常都是从其外在形象开始的。这些形象包括它的广告、名称、产品、商标、宣传手册、办公环境以及员工服饰，通过公司的这些形象表现出来的文化，我们称之为企业文化的形象层，或者叫物质层。这些形象往往表现为可视、可听、甚至是可以触摸的到的，位于企业文化的最外层，距离企业文化的核心和本质也最远。第二层：制度层，又称为企业的制度文化。毋庸质疑，企业的正常运作是以制度作为基础来保证与支撑的，制度要求员工准时上下班，车间的工作人员按照要求规范操作，这些都是要通过制度来激励与约束的。第三层：行为层。公司向客户提交产品是否按时以及质量是否得到保证，为客户服务是否热情周到，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反，这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。第四层：价值观层，也是核心层次。价值观是指组织在长期发展中所形成和遵守的基本信念和行为准则，是组织自身存在和发展的意义、对组织的目的、对员工和顾客态度等问题的基本观点，以及评判组织和员工行为的标准。企业文化是企业的灵魂，价值观是企业文化的核心。罗伯特惠特曼和汤姆彼得斯在追求卓越一书中认为：卓越的公司成功的要素在于七个方面：策略、结构、系统、技能、作风、员工、共同价值观。这就是企业文化的著名模型，7S模型，如图2所示：策略Strategy结构Structure系统System共同价值观Shared Values技能Skills 员工Staff作风Style图1.2 7S模型从图中可以看出。共同的价值观（Shared Values）处于核心的位置，也就是说，它是一个公司成功的核心。价值观是企业文化的本质，是企业文化之所以如此的决定性因素，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素【12】。套用哲学上的说法，有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。1.3 企业文化对企业的影响1.3.1 企业文化对企业人的影响如今，把人看作是生产经营中的“第一要素”已经是管理学者和经营者心中的共识。在最早的工业管理时代，从把人看做机器的奴隶的泰罗制，到现今的文化管理阶段，这是人类在管理思想上的重要的发展【13】。在管理过程中，对人的管理是最根本的，无论是工厂、企业、还是机关和团体，哪一个组织中的管理核心问题都是如何把人管好。对人的管理，宗旨就是要使组织中的每一个成员都各得其所、各尽其能。管理，从最初的通过规章制度来进行管理的他律发展到现在的自律，这其中，起主导作用的便是文化的认同。从“别人要我这样做”到“我自己要求这样做”，在这种观念的转变中，文化无疑是一种潜移默化的力量。卓越的经营管理者总是善于理解人、关心人、重视人、依靠人、尊重人、团结人和培育人。企业是由人联合起来的组织，企业文化就是企业人的文化，人才是企业的核心和支柱【3】。重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的实现来达到企业价值的实现是现代企业管理的核心问题，也是企业文化的中心议题。1.3.2 企业文化对企业家的影响美国著名的杂志财富在扉页上写道：“没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略都无法成功【13】。”从这中间，我们足以得知西方国家对企业文化的重视程度。并且还有一些西方学者预言，文化就是未来的经济，要进一步推动企业的发展，要想真正成为世界一流的企业，就需要借助文化的竞争力，并且指出：许多跨国企业，诸如可口可乐公司、麦当劳公司等等，与其说他们是在进行产品营销，还不如说他们是在进行文化营销【7】。许多发展中国家也在大发怨言，他们一再指控这些跨国公司的文化渗透，这不仅仅使他们的民族产品丧失了大部分市场，而且还异化了国民的价值观念和文化观念。没有人会怀疑未来的竞争就是人才的竞争这一铁的事实，作为企业中最稀缺的企业家更是这场竞争的具体策划者、组织者和执行者，因此，在这场文化竞争中，企业家应当敢于塑造优秀的企业文化去迎接这一挑战。有人说，从一定意义上讲，以企业家精神为核心的企业文化就是企业家的人格化。1.3.3 企业文化对企业营销的影响用文化来加强企业营销的竞争力是企业的新思维，不仅跨国企业在做国际营销时需要考虑文化因素，即便是本国的企业在国内营销时也不容忽视文化的竞争力，许多企业都在利用企业文化的力量进行营销时取得了满意的效果。这一方面是市场营销竞争趋于激烈的结果，另一方面也促使竞争更加激烈。人们经常将文化营销理解为商品完美的设计，精美的包装，具备诱惑力的广告以及漂亮的橱窗设计和摄人心魄的展示会等等。从形式上或表面上来看，这些无疑都是文化营销的表现。然而，从实质上来讲，文化营销则是对消费者心理的需求，审美情趣以及性情偏好等精神方面特性的深层次探究。习惯上，西方的市场营销学专家总是把产品、定价、地点或者分销渠道以及促销视为影响市场营销的四大关键因素【2】（又称为4P理论）。1.3.4 企业文化对企业战略的影响企业文化是一种群体现象，每个企业必然存在自己独有的企业文化。但是，企业通过自身发展而长期形成的企业文化有时会与企业的经营哲学、企业的价值观以及企业的经营目标相一致，有时候它又会与企业的经营目标、企业的价值观相背离【9】。因此，研究企业文化的形成、发展和变化，并对它进行有效地改造使之成为企业服务就显得异常重要。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，它包括企业全体员工的共同价值观、共同理想，以及有着相似的行为准则、共同价值取向的一种文化体系。因此，企业文化可以促使企业形成一种利益共同体。企业员工在企业经营活动中习惯表现出共同行为准则，并且通过这样的方式来调节企业员工之间的关系。通过这些方式能够排除企业发展过程中遇到的一些人为的阻碍和摩擦，建立起一种和谐的内部协作关系。企业员工在迈向企业发展目标的过程中彼此尊重，相互学习，企业形成凝聚力，促进企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗。2 青钢集团企业文化形成轨迹2.1 青钢集团企业文化形成背景1958年，青岛钢铁控股集团有限公司(以下简称青钢)在青岛市李沧区楼山后的一片盐碱地上开始建设。当时青岛市共建起7个钢铁厂，1961年国家贯彻“调整、巩固、充实、提高”的方针，其他6个钢铁厂纷纷下马，难有青岛第三钢铁厂保留了下来，改名为青岛钢厂。青钢在发展过程中，经历过命运的磨难和考验。60年代、70年代，国家注重内地大三线建设，对沿海工业投入较少，青钢的发展受到很大制约。特别是在当时计划经济体制下，青钢负担的指令性计划钢材占全省的50%左右，品种占全省的70%左右，尽管企业盈利，但留利却很少，自我发展的能力薄弱。高度集中统一的管理模式束缚住了企业的手脚，企业的积极性、创造性、主动性得不到发挥，只能跟在“计划”的后面蹒跚而行。进入80年代后，无铁无焦、生产不配套的先天不足，使青钢在日益激烈的竞争中面临严重的考验。由于种种因素的影响和束缚，企业长期在微利和亏损边缘徘徊，发展非常缓慢。进入“九五”以来，我国钢铁行业呈供大于求状态。尤其是1996年我国成为世界第一产钢大国以后，钢产量一直保持较快增长。国家对冶金行业实行“总量控制、结构调整、淘汰落后”的产业政策。对缺乏技术、缺乏管理的青钢来讲，成为很难逾越的一个坎，不久，青钢变成了一个乱摊子、烂摊子、散摊子。整个厂区杂草丛生、垃圾遍地，更有人甚至开着摩托车往外偷运钢材。公司计控处的职工凭着操作磅秤岗位，数吨数吨地送人情，大量的钢材流失出厂。1995至1996年，青钢连续亏损1.2亿元，青钢濒临破产倒闭的边缘。企业已由1992年在青钢500家大企业排名134位退居到227位，在全国56家地方骨千冶金企业中，全国的亏损额排列第二，成为青岛市乃至山东省有名的亏损大户。造成这种恶劣局面的原因是多方面的，但主要还是企业管理上的原因，如：管理不善、漏洞较多、没有形成一套严密的管理机制；科学技术落后，没有形成一个有活力的生产技术管理体制；干部队伍素质低下，不适应市场经济的要求；产品销售渠道不畅，人才使用的竞争机制不完善等。青钢在经历了这些复杂多变的情形之后，经过内部调整，不断改革，目前成为青岛市十大企业集团、山东省21家特大型企业、全国34家重点钢铁企业之一，2004年全国500强企业排名列第115位。主导产品有焊接用母材、机械用合金结构圆钢、易切削钢、优质碳素结构圆钢、拉丝线材、汽车用弹簧扁钢、建筑用螺纹钢及线材等；产品达120多种规格，多种产品获全国冶金产品“金杯奖”和山东省、青岛市名牌产品。在国家宏观调控政策引导下，企业坚持走质量道路，实现了效益与潜能共同增长的目标。2004年，资产总额达到118亿元人民币，利税总额11亿元；高附加值产品比率达57%，拳头产品焊线、焊丝全国市场占有率达到60%，是全国最大焊接用材生产基地。至 2004年100万吨精品生产线投产，具备了年产400万吨钢的生产能力，工艺装备水平达到国内先进水平，部分达到国际先进水平。青钢集团在其坎坷的发展历程当中，逐渐形成自己的企业文化，青钢在1999年进行了管理体制改革。将原来青岛钢铁集团公司改制为青岛钢铁控股集团有限公司，形成青岛钢铁控股集团的母公司。下属青岛钢铁有限公司和控股、参股的银钢烧结有限公司、银钢炼铁有限公司、青岛钰也发展股份公司、深圳华美钢铁有限公司、深圳华海冶金机械工程有限公司、青岛钢铁设计院、青岛钢铁印刷厂、青岛冶金旅行社。青岛钰也发展股份公司下属第一炼钢厂、第二炼钢厂、第一线材厂、第一小型厂。原青岛市政府委托青岛钢铁集团公司管理的企业成为青岛钢铁控股集团有限公司的托管企业。其中托管的国有企业有青岛自行车公司、青岛人造板厂、青岛制钉厂、青岛带钢厂、鲁南铁合金厂和充州焦化厂。托管的集体企业有青岛鑫鼎实业总公司、钢渣综合利用加工厂和青岛钢铁总公司农场。2.2 青钢集团企业氛围2.2.1 青钢集团企业环境氛围青岛钢铁控股集团有限责任公司座落在美丽的海滨城市青岛，是全国重点冶金企业，青岛市十大企业集团之一。主营业收入列全国工业企业500强，利税总额列青岛市前3位。青钢先后通过ISO9000质量管理保证体系和环境、职业健康安全管理保证体系国际标准认证，连续多年获全国质量效益型企业称号和中国讲诚信、守合同、重质量典范企业称号。全部产品荣获名牌称号，主导产品获全国冶金质量金杯奖和国家级新产品称号，优质碳素钢盘条荣获“中国名牌”。青钢品牌荣获“中国500最具价值品牌”、“中国钢铁市场质量用户满意第一品牌”、“中国企业十佳品牌”、“中国十大最具影响力品牌”称号。青钢实施“品牌战略”，制定完善了由普钢向精品钢、向优特钢发展的战略，引进先进技术，进行技术改造，不断提升主导产品在市场中的领先地位，始终保持经济持续增长。青钢坚持走质量、品种、效益型道路。培育和引进了大批高科技专业人才，建立了以技术中心为核心的技术创新体制和卓有成效的科研机制，把再造现代化工艺流程，降低制造成本，把开发科技含量高、附加值高和市场容量大的新产品作为工作重点，来增强企业核心竞争力。青钢落实全面协调以及可持续发展的科学发展观，发展循环经济，实现了高炉、转炉煤气利用的闭路循环，工业用水利用的闭路循环，固体废弃物综合利用的闭路循环和资源化外销以及余热余能利用的闭路循环。青钢被青岛市评为首批“资源节约型和环境友好型”企业，为创建中国文明城市，塑造了良好的企业形象。2.2.2 青钢集团企业精神氛围每个企业的精神文化都是它的物质文化、行为文化和制度文化的结晶和升华，它是每个企业文化系统的核心，从某种意义上来讲企业的精神文化是企业在长期发展过程中形成的一种文化优势。1997年以前，青钢集团连续亏损，负债率曾高达83.75%，企业甚至无法进行正常的生产经营，成为山东省企业的亏损大户，被列为省重点扶持企业。在这种情况下，王玉科上任青钢集团党委书记、董事长、首席执行官，他上任之后，敢抓制约企业发展的根本原因，并在干部职工会议中反复强调，有“三座大山”制约青钢的发展保守、愚昧、习惯势力。要求青钢人树立“求新、求异、求变”的精神，靠青钢人在奋斗中形成的“厚德载物、积贤为道”的大气而厚重的企业文化来改变青钢的面貌。从1997年到2003年，这六年间，青钢集团资产总额增长1.88倍，工业总产值增长5.8倍，销售收入增长5.14倍，利润增长42.55倍，利税总额增长18.62倍。2004年比上年实现销售收入增长49.78%、利润增长9.35%、上缴税金增长10.99%、资产总额增长41.13%，实现了新的突破。青钢集团取得成功的真正原因应该说就是这种企业文化力，也即其在发展过程中塑造的企业精神。青钢集团有其系列的企业理念，我们看到的只是形象层，更多我们看不到的，就是这种企业精神的交织、碰撞形成的文化力量。2.2.3 青钢集团企业制度氛围青钢集团制度的不断更新完善过程，也即其管理模式的探索和完善的过程，对青钢集团管理模式影响重要的原因起源于提高技术水平而引发的管理创新。在其制度发展过程中经历了由“4Ds”管理模式到“5Ds”管理模式的转变，“5Ds”管理是以人为中心，集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想于一体的管理模式，它采用的是量化手段，充分发挥知识经济时代的先进管理的推动作用，采取全员参与、全过程控制、全方位管理，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，通过确保日经营目标的实现来保证企业月度、年度经营目标实现的一种新的管理制度。“5Ds”管理的基本内容如下：日目标(Daily Objective)是指在参照公司历史最好水平及同行业先进水平的基础之上，结合公司当前状况以及公司发展潜力，制定本部门的年度工作目标；然后将目标逐步细化分解，将工序目标分解为车间目标、工段目标和班组目标，将年度目标分解为月度目标和日目标，在这一分解过程中，要做到目标具体、量度适中、留有余地、责任到人，每个目标都要与信息反馈系统相衔接。最后，用移动平均法动态修订月度和年度剩余目标，并将相关信息输入反馈系统，直至关键控制点。日反馈(Daily Feedback)是指建立一个责任明确、相互制约、反应敏捷的信息反馈机制，对各种数据进行记录、收集、处理和反馈，要求信息每天及时并准确地反馈，以实现对整个公司经营系统的自我调节，使系统始终处于良性循环的可控状态。日分析(Daily Analysis)是指将日反馈的信息与日目标相比较，并判断是否达到了日目标，如果达到目标，就进行经验总结，随后将行之有效的做法予以标准化，并将其在今后进一步规范、提高。如达不到目标，则分析存在的问题，找出根本原因，落实责任者，并制定整改方案，以指令的形式进入日反馈系统，采取控制措施，以达到相似问题不再发生的目的。日考核(Daily Check)是指在每个生产部门建立一个由厂长为负责人的领导班子，各专业科室人员积极参与的日考核小组，这个小组主要负责每天对日目标完成情况进行检查分析，按照规章制度核算员工当天报酬，并确定奖惩情况，并将这些信息及时反馈到相关控制点，以达到有效激励的目的。日工资(Daily Wage)是指公司每个工作岗位根据日目标的完成情况，确定每位员工的岗位日工资，从而实现收入分配机制与动态管理机制高效结合，实现企业目标、企业管理和利益驱动相结合，并且每天各班组、工段、车间、厂部、处室都要对反馈机制反馈的信息进行分析和讨论，对出现的问题提出解决意见，同时考核员工工作业绩，评价员工的当日工资。企业制度管理要通过不断整合公司、分厂、车间、班组等各个部门或环节的目标，来最终实现企业的最大目标，追求这一目标是企业持续经营的内在的动力。企业的人本管理则要求企业管理“以人为本”，以员工利益、价值最大化为准则，即在满足员工各种需要的基础上，有效发挥“人”的积极性，追求这一目标是每个员工成长的内动力。事实证明，青钢集团目前的5Ds管理模式适应青钢的发展要求，推动了青钢集团的快速发展，这个管理模式在一定时期的一定程度上协调好两者在目标追求上的差异性，青钢的5Ds管理模式正是这个生命系统的真实反映，也是这个系统才孕育了青钢在发展历程上的勃勃生机。3 青钢集团企业文化现状3.1 青钢集团企业文化理念企业文化理念是企业文化体系的核心部分，是对青钢文化理念的全面、系统、科学、规范的设计与诠释，理念文化规定和指导着行为规范系统的设计。青钢文化理念体系主要包括：3.1.1 核心理念1企业愿景：建设具有突出竞争优势的现代化临海钢铁企业现代企业的竞争主要表现为核心能力和综合优势的竞争。青钢要发展成为一个出色的现代化钢铁企业，就要依靠所有青钢人的共同努力、开拓创新，借助青钢现有的技术优势、人才优势、品牌优势、文化优势、区位优势来形成自己特有的竞争优势。2企业使命：与客户互利共赢 与员工同舟共济 与股东利益共享 与社会和谐共进青钢若要保持持续的增长，就需要与客户共同合作，互利共赢，这就要求青钢树立起以客户为中心的思想，竭尽所能为客户生产优质产品以及提供优质服务，先为客户创造价值，进而体现自身的价值，实现与客户的互利共赢。员工是是企业发展的根本。企业要发展，就离不开员工的辛勤工作，所以青钢应当与员工形成利益和命运的共同体，不仅要让员工发挥聪明才智以促进企业的发展，更要让员工分享到发展的成果，实现共同发展。股东是企业的资金来源，让股东得到应有的回报是市场经济的必然要求。青钢坚持对股东负责、为全体股东谋利益的市场理念，努力提高经营绩效，创新管理水平，与股东共同分享企业发展成果，共同促进青钢快速发展。企业是构成社会的基本单元，企业的社会价值在于为社会创造财富，推动社会繁荣发展。青钢要在努力发展企业的同时，积极承担社会责任，构建和谐企业，实现与社会的和谐共进。3核心价值观：诚信立业 共赢未来诚信是企业发展的基本道德准则，也是青钢发展的基本价值准则。诚信立业，就是青钢要树立诚信精神，坚持诚信生产经营，追求企业的不断发展；把诚信作为青钢集团发展的重中之重，作为青钢集团经营管理的基本道德准则和价值准则，以诚信服务客户，做强做大青钢集团。共赢是现代市场经济的最终趋势，也是青钢集团的基本价值取向。共赢未来，是青钢在市场经济竞争中必须长期坚持的价值判断标准，体现了青钢人的战略眼光和高远追求。4企业精神：务实 拼搏 创新 超越青钢人在半个多世纪的发展历程中，形成了其特有的精神文化：一是艰苦奋斗、拼搏奉献的精神；二是积极进取、改革创新的精神。这是青钢人克服困难、闯过难关的关键，也是推动青钢持续发展的动力来源。青钢人坚持务实的企业精神，认真分析钢铁工业的发展趋势，关注形势、把握机遇，以高度的责任感完成各项任务；坚持拼搏精神，在顺境中精益求精、在逆境中攻坚克难的拼搏进取精神，勇于接受挑战；坚持创新精神，全面提升青钢人的素质和能力，在各自的岗位上做出不平凡的业绩；坚持超越精神，每个人都要对自己进行职业规划、树立长远的事业目标，将个人的目标和企业的目标融于一体，实现自我进步和企业发展。3.1.2 经营管理理念1管理理念：规范 协同 高效 青钢集团规范管理制度，明确管理方法程序，确立管理标准，采取合理有效措施保障企业运行秩序；协同管理，就是强调每个岗位之间、各个流程部门之间的协同意识和团队意识，发挥团队的力量；高效管理，就是对每个工作流程进行过程控制，提高员工的工作效率，进而提高企业经济效益。2人才理念：成才聚才 人尽其才青钢要发展，就要制定相应的战略并加以实施，而人力资源就是实现战略目标的关键环节之一。青钢集团员工的个人素质、价值观、技能和能力是青钢战略实施成功的关键。每个人都有进取心，都是可造之才，关键是如何做到企业与员工共同进步。青钢集团的发展不仅体现在提高经济效益的上，还要体现在为员工的职业生涯创造合适的条件，这是青钢集团成才聚才的基本要求。青钢通过选拔、培养人才，树立其价值取向，留下有一技之长的员工，并分配到合适的工作岗位，做到人尽其才，这样不仅实现了员工的抱负，也使其能为青钢的发展出谋划策。青钢在人才理念方面，做到建立有利于促进人力资源优化配置的机制；在资源分配方面向高技术、高经验、责任重的工作岗位上倾斜，最大可能减少人才的流失。3营销理念：卓越品质 至诚服务青钢集团在市场营销方面，要求卓越品质、至诚服务。近年来国内钢铁行业产品同质化现象日益严峻，青钢在市场营销方面从形象、品牌与文化等综合层次竞争，力求脱颖而出。要做到卓越品质，就要加强各个生产环节的管理，让自己的产品在同行中最为优质，根据市场需要来提供产品，以产品品质来开拓市场。至诚服务，就是真诚服务客户，服务社会，树立集团的诚信服务形象，打造诚信服务品牌。 4质量理念：工作质量决定产品质量质量是产品的生命，更是企业的命脉。质量是生产和管理出来的。所以，要保证产品质量，就要从生产和管理这两个关键环节入手，产品质量直接掌握在每一个员工的手里，只有精心生产、精细管理才能生产出优质的产品。5安全理念：牢记安全 珍爱生命 严细管理 持续改进安全是青钢生产经营的永恒主题。青钢的安全理念，是通过不断的探索和改进所提出来的，做到安全生产，青钢从以下方面入手：（1）让每位员工牢固树立安全意识，认清安全管理的目标。安全不仅仅关系到企业每位员工的生命，它更是企业的生命，做好安全生产工作，是企业生存发展的基本要求，坚持“安全第一，预防为主”的政策方针，从根本上杜绝和消除不安全隐患，做到安全生产常抓不懈，让安全警钟长鸣。（2）强化全员安全责任，通过严细管理、持续改进来提升整体安全管理水平。每个安全事故都因不同的原因，但是造成安全事故的根本原因都是源于对待事情不严肃、不严格和不细心。所以，安全工作要制定严格的制度，更要严格的执行制度，并且要做到善于细致观察，多从细节上发现问题，才能做好安全管理工作。3.2 青钢集团塑造企业文化的途径根据笔者在青钢集团实习的经历，并查阅青钢集团的相关资料，通过对青钢集团相关制度的研究、对青钢集团部分员工的访谈，了解到青钢集团塑造企业文化的几种途径，主要体现在以下几个方面：1广泛宣传，达成共识。青岛钢铁集团通过召开职工大会，举办专题报栏等方式宣传企业文化；通过开展各种各样具有积极意义的群众文化活动来培育企业精神，塑造企业价值观。通过开展这些工作，激发了职工的积极性和创造力，形成共同的价值观念和思维以及行为方式，同时也扩大了企业的知名度，增加了企业的经济效益。2领导以身作则，身体力行。企业文化是企业领导人总结、推广的一种文化，所青岛钢铁集团领导在塑造和维护企业共同价值观的同时，首先通过自己的行为向员工灌输这种价值观，积极塑造企业文化、宣传、倡导企业文化，领导自身起着表率、示范的作用。3完善企业制度，规范企业管理。企业文化建设的过程也是企业制度健全、规范、落实的过程，企业制度落实的过程也就是企业文化建设的过程。青钢集团在培育企业员工整体价值观的同时，建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。4树立自己的英雄人物，并大张旗鼓地宣传和表彰他们。英雄人物是先进人物、模范人物和生产标兵，他们使企业价值观“人格化”，是企业价值观的体现者，是企业员工学习的榜样，榜样的力量是无穷的。青钢集团通过对英雄人物的宣传和学习，促使企业广大职工向英雄人物看齐，激励更多的职工赶超英雄人物。通过对英雄人物培养、宣传、表彰、示范，让职工看到了企业倡导什么，崇尚什么，追求什么，形成学习先进，积极向上的良好氛围。5抓好企业礼仪建设。礼仪建设的实质是使企业的价值观念、道德准则和行为规范进一步习俗化，成为每个职工的自觉行为。青钢集团紧紧抓住礼仪建设，制定了企业统一的服务规范、统一的企业服装、企业徽等，让企业的每一个员工进入企业的时候都怀着一种自豪感。6坚持以人为本，全面提高员工素质。青钢集团坚持以人为本，把提高企业员工素质放在第一重要的位置上。企业注重对新进员工的职业生涯规划，重视对员工的培训，在选拨员工的时候也更加注意人员的整体素质。3.3 青钢集团企业文化存在的问题市场经济就是竞争经济，不具有竞争能力的企业自然就会产生危机，甚至被市场“淘汰”。青钢集团的企业文化虽然变更了多次，但是随着公司的发展和公司员工思想的不断转变，企业文化自然要随之发生变化。青钢上一届领导人在分析青钢效益不佳的原因后认为：青钢的亏损不在于钢铁行业政策和行业竞争力，而在于企业没有凝聚力，员工没有自信心，青钢的衰败，重要一点是败在青钢人“软、散、懒”上，更确切地说是败在企业文化上。青钢集团在其数十年历史发展过程中，必然产生企业文化积淀，在地域文化和社会文化的影响下，加上自己特定的存在环境，逐渐形成自身特有的企业文化特征。通过调查结果显示以及对青钢集团目前企业文化现状的梳理，可以看出青钢集团现有企业文化具有如下问题：3.3.1 部分员工依然存在“大锅饭”思想以前在计划经济体制下，青岛钢铁集团的管理形式在企业文化的影响下注重精神力量的作用，青钢老一代职工的价值观和行为取向趋于为国家奉献和为阶级争光等较宏观的概念，而自己仅仅是一个螺丝钉，职工能在钢铁厂做一个钢铁工人有一种自豪感，自信心和受社会的尊重感，企业之间推崇于无条件的协作，再艰巨的困难和任务，思想工作一做就通。但是，处于传统产业中的钢铁企业长期以来形成的企业文化，也在逐渐的孕育国有企业的大锅饭、铁饭碗、低效率，导致企业管理遇到很大的阻碍，这样的思想导致青钢集团工作效率低下，员工遇到问题互相推搡，害怕承担责任，并且在管理制度方面有待改进，老的管理制度导致员工认为自己干多干少一个样，所以员工积极性不高。尤其是新一代的员工，思想比较复杂，喜欢以人性化管理方式，一旦老的管理方式不能让他们适应，他们的行为就会很快受到那些“大锅饭”的思想所影响，这将严重影响公司的进一步发展。3.3.2 青钢集团内部文化难统一、难深入上世纪末，随着我国市场化进程不断加快，国有资产管理体制不断调整完善，应运而生了一批大型企业集团。鉴于当时历史状况，青钢集团的成立也是采取了“机械组合”的方式，由一些跨部门、跨地区、跨行业的企业组合而成，因而在经营管理过程中，出现了管理理念不认同、凝聚力不强，向心力不足等现象，造成了一些矛盾和碰撞，阻碍了企业集团的健康发展。青钢集团下设11家子公司（二级公司），这其中既有国有成份，又有集团、民营、外资、职工持股等多种经济成份，而且交叉持股，关系十分复杂。例如，青岛钰也发展有限公司（属二级公司）包含制氧厂、第二炼钢厂和三个成材厂，其5家股东中含有2家民营企业，钰也公司下属气体公司（属三级公司），又有86%的职工持股。气体公司又与钰也公司的其中一家民营企业股东共同持有青岛钰尊线材有限公司（属四级公司，为青钢集团的主要线材生产厂），各持股50%。青岛钢铁有限公司下设的二级公司中，还有青岛银钢炼铁、烧结两家公司，属于香港中银投资成立的中外合作经营企业，深圳华美钢铁集团公司和华海冶金机械机械公司又属中外合资企业。另外，青钢集团还托管5家国有企业，代管2家集体企业。在托管的5家国有企业中，除兖州焦化厂外，其他企业普遍存在人员包袱重、资产质量差、历史问题复杂、下属企业产权关系繁杂等问题，目前正在清理整顿之中。因此，青钢集团企业文化理念，公司员工行为和思想的一致性难以平衡，二级、三级公司多，集团难以统一管理，思想上的统一就更加难以实现，因此导致了青钢集团企业文化的“两难”问题。3.3.3 青钢集团企业文化建设执行力较弱青钢集团共有员工14834人，其中主体企业11598人，非钢产业3236人，并且员工学历层次差距较大，高中以下学历占青钢集团员工的很大比例。另外，青钢集团非钢产业52家，主要单位有鑫鼎实业公司、青岛自行车公司、青岛人造板厂、青岛制钉厂等，目前主辅基本没有分离，上述单位人员多，历史包袱重，主要依靠主体企业扶持维持经营或全靠主体企业包养。所以，由于上述原因，青钢集团虽然广泛开展了企业文化建设，但是，经过一段时间的实践，文化建设在企业经营管理中所发挥的作用同所希望的还是有一定的出入。分析原因，不难看出，主要原因有两点：一是企业人员多，员工所在单位分散，企业文化难以深入推广，以至于集团企业文化无法真正实现落地；二是仍然存在企业文化与经营管理脱节的问题，两条腿走路、各行其事的现象，严重的甚至互相矛盾，削弱了彼此的力量。另外，由于难以推广，青钢企业文化建设存在搞形象包装，形式化的现象。根据走访调查发现，青岛钢铁集团有60%的员工对企业的价值观、企业精神、企业的经营理念不了解，青岛钢铁集团企业文化就犹如挂在墙上的规章制度，单单依靠口头宣传，无法在员工身上得到体现。如何提高青钢集团文化执行力，让优秀的企业文化真正为安全生产、经营管理服务，成为青钢集团的一大亟待解决的难题。3.3.4 领导层对企业文化内涵理解存在误区青钢集团某些领导对企业文化内涵的理解存在一定的误区，认为文化活动就是企业文化，经常带领员工搞一些活动，比如唱歌、跳舞等娱乐活动，但是却没带领员工从根本意识上来理解企业文化。文化活动仅仅是指企业的各种文化娱乐活动，包括唱歌、跳舞等娱乐活动。但是企业文化活动仅仅是企业文化载体体系中的一个内容，它跟本质离得还很远，而且在载体体系中，也仅仅是一项。企业文化和企业文化活动是包含和被包含的关系，没有很好的载体，灵魂也难以化成员工自觉地意志，很难落地，没有操作性；反过来，没有很好的灵魂，只搞载体，浅层次徘徊，企业文化绝对深不下去，取得不了预期的管理效果和经营效果。3.3.5 员工对集团企业文化的认识存在一定的误区企业文化的构建是要全员参与的，在构建企业文化方面，员工起到不可或缺的作用，但是经过和部分员工交流，笔者发现青钢集团在构建企业文化过程中，员工对企业文化的认识方面也存在着很大的误区：1员工认为企业文化是政工部门和政工干部的事。但是仅仅依靠企业政工部门和政工干部的力量，很难将企业文化建设深层推进到管理领域和制度层面，而文化建设的重点不能及时深化转移，是青钢集团目前的文化建设得不到明显效果的症结所在。一旦企业的理念离开了管理和行动的支撑，是不可能转化为精神动力的，也难以发挥企业文化力的整体效应。2认为企业文化就是领导者倡导的文化。目前青钢集团企业文化建设的现状中，领导推行个人的观念、信仰、价值观，没有考虑到员工是否认同。3认为企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者。4 青钢集团企业文化的提升建议4.1 完善企业文化管理制度企业文化制度的完善程度直接关系着企业文化的提升，青钢集团在完善企业文化制度方面应做好以下几个方面的工作：1完善企业文化目标管理考评体系。推行企业文化目标管理，有以下几种作用：一是要设计一种操作性强的制度，有助于建立一套企业文化日常工作评价运行机制；二是要充分发挥企业文化建设推进委员会成员单位作用，积极促进企业文化建设与生产经营相结合，提高企业文化建设的全员性；三是进一步提高各级领导对企业文化建设的重视，深入推进各单位加强企业文化建设。青钢集团应当通过建立企业文化目标管理实施办法，注重发挥企业文化建设推进委员会成员单位作用，在制度设计中将整个考评内容分为企业文化基础工作、形象宣传、质量文化、安全文化、科技文化、制度文化、执行文化、品牌文化、节约文化、营销服务文化、思想道德文化、廉洁文化等12个子项目【10】，涵盖各部门的主要职能，并将12 项评分项目交与专业部门设计评分标准和内容，使各部门的实际工作与企业文化建设较好地结合起来。2建立企业文化推广定期检查反馈制度。为了积极发挥企业文化的激励作用，青钢集团在企业文化建设目标管理的制度设计中，规定每半年组织一次由企业文化建设推进委员会成员单位参与的企业文化建设综合检查及考评，对年底排名前几名的部门，授予年度企业文化建设先进单位，年底排名前三名且子文化建设推进有力的部门，评定年度企业文化建设标杆部门，并在建设评比中予以加分，同时根据实际情况对企业文化建设先进单位和个人给予相应的奖励。3建立持续改进制度。通过企业文化检查，对发现不符合项由各专业部门对整改单位下发整改书，对整改项目内容、时间进行明确规定，并定期对整改成效进行检验。青钢集团检查企业标识使用是否规范，是否影响了公司企业整体形象，并且按专业对口由企业文化部下发整改书督促了改进。同时，根据各单位的反馈意见及时对企业文化建设目标管理评价体系进行完善，确保体系评价公平合理公正。通过完善青钢集团企业文化管理制度，可有效限制青钢集团员工的行为，使员工行为一致化，从而改善思想观念落后的状况，发掘员工思想的先进性，促进青钢集团的不断发展。4.2 树立“包容”的集团企业文化理念企业文化传承了企业的历史传统和风气，形成了企业员工的处事态度和做事标准。构建集团母子企业文化也就是有意识地对集团内部与所属企业之间、不同企业之间的文化倾向或文化因素进行有效地整合，并形成相对