铁路工程项目管理.docx

一 摘要题目-铁路工程项目管理 当代国际社会传言，企业崛起一靠技术，二靠管理。现代企业应拥有最新技术，同时还必须懂得管理，善于管理，采用各种先进的管理模式和方法，在投资决策、项目实施、工程结算各个阶段加强工程项目全过程管理,以有效控制工程造价,提高项目投资的经济和社会效益。提升企业的工作效率和经济效益。现代项目管理作为管理学中的一个重要学科领域，是在第二次世界大战即将结束之时产生，并在本世纪年代获得成熟性的发展。铁路工程项目有与其他部门工程项目不同的特点。在一个铁路项目中有众多的工程工作，如线路路基及轨道、桥隧建筑、站场、机务设备、车辆设备、给排水设备、通信信号设备、电力和房屋建筑等工作中的几项或全部。不同于一般项目的单一工作。一个铁路工程项目具有投资规模大、点多、线长、面广、技术性强、专业分工细、流程复杂等特点。又都牵涉到人力、物力、财力和工地的运用。所以要完成一项铁路工程项目，从勘测设计到施工、交付使用构成一个系统。在这个系统内必须有严格的分工和密切的协作而又相互制约，必须有一套相应的组织管理办法。TwoEnglish summariesTopic-the railroad engineering item manage the contemporary international society pass on a message, the business enterprise grow a near technique, two depend a management. The modern business enterprise should own the latest technique, have to also know a management in the meantime, being good at a management, adopting various forerunners management style and method at investing decision, the item implement, engineering to settle accounts each stage to strengthen the engineering item whole process management, building price by valid control engineering, raising the economic and social performance that the item invest, promoting the work efficiency and the economy performance of the business enterprise. The modern item management is an important academics realm that the management learns to win, is at the World War II will soon end of produce, and acquires the development of the maturity in 50-60s in this century. The railroad-engineering item has a different characteristic with the other section-engineering item. There are numerous engineering works in a railroad item, construct, stand a field, train such as the circuit roadbed and the orbit, the bridge tunnel maintain an equipments, vehicle equipments and give to drain an equipments and correspond by letter the signal equipments, electric power and house to construct etc. work in of several items or all. Differ from single work of the general item. A railroad engineering item has an investment large-scale, order to have another, the line grow, noodles wide, the technique is strong, the profession divide the work thin, process complications etc. characteristics. All concern to the usage of the manpower, material resources, financial power and the workplace again. So want to complete a railroad-engineering item, design from survey to construction and consign a usage to constitute a system. Have to their are the strict division of lab our and close cooperation in this system but again mutually check and supervision, have to have a set of organization management way that ring to correspond.三 正文（一） 工程项目管理的有关概念项目：项目是指按限定时间、限定费用和限定质量标准完成的一次性任务和管理对象。项目所具有的主要特征：项目的一次性。这是项目的最主要特征,也可称为为性。一次性是指没有与此相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。目标的明确性。项目有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求，如修建一条铁路的运输能力及其技术经济指标。约束性目标是指限制条件，期限、费用、质量等都是限制条件。项目的整体性。一个项目是一个整体的管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到数量、质量、结构的总体优化。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。建设项目建设项目是项目中最重要的一类。一个建设项目就是一项固定资产投资项目。既有基本建设项目（新建、扩建等扩大生产能力的项目），又有技术改造项目（以节约资源、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、劳动安全为主要目的的项目）。建设项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性活动。建设项目有以下基本特征：在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或者若干个互相有内在联系的单项工程（或单位工程）所组成，建设中实行统一核算，统一管理。在一定的约束条件下，依形成固定资产为特定目标。约束条件主要有三项：一是时间约束，即一个建设项目有合理的建设工期目标；二是资源的约束，即一个建设项目有一定的投资总量目标；三是质量约束，即一个建设项目要有预期的使用功能、生产能力、技术水平以及效益目标。需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程，即一个建设项目从提出建设设想、建议、方案、评估、决策、勘测设计、施工一直到竣工、投产或投入使用，要有一个严密有序的过程。按照特定的任务，具有一次性特点的组织方式，表现为投资的一次性，建设地点的固定性，设计、施工的单件性。具有投资下限额投资的才作为建设项目，不满限额标准的称为零星固定资产购置。随着改革开放，这一限额将逐步提高，如投资50万元以上称为建设项目。施工项目：施工项目是建筑施工承包企业对一项或一群建筑产品的施工过程及最终成果，也就是建筑施工企业的生产对象。它是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。因此，施工项目具有三个特征：它是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。它作为一个管理整体，是以施工企业为管理主体的。该任务的范围是由工程承包合同界定的。但从项目的特征来看，只有单位工程、单项工程和建设项目整体的施工任务，才称得上施工项目。因为单位工程是建筑施工企业的最小单位的最终产品。分部、分项工程只是施工项目的组成部分，不是完整的产品，因此不能称作施工项目。工程项目：工程项目是施工部门对单元工程的泛称。在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组成，经济上统一核算，实施中统一管理，在规定的时间内按特定次序一次性施工的工程建筑单元，都可称为工程项目。一个工程项目可以只包含一个单项工程，也可以包含多个单项工程。工程项目的基本要素包括：工程投资（合同价款）；设计工程量和技术标准；施工工期要求。项目管理：项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方面的规划、组织、控制与协调。工程项目管理：工程项目管理是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。它可以定义为：在工程项目的生命周期内，用系统工程理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制的系统性、科学性的管理活动，从而按工程项目既定的质量、工期、投资额、限定资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。建设部颁布的关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见一文，对工程项目管理给出了规范定义。该文指出：“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”工程项目管理企业不直接与该工程项目总承包企业或勘察、设计、供货、施工企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同履行。工程项目管理可以分为：建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、工程咨询项目管理，它们的管理者分别是业主单位、设计单位、施工单位和咨询（监理）单位。工程项目管理的特点是：具有特定的对象。任何项目都应有具体的对象,工程项目的对象通常是有着预定要求的工程技术系统。项目对象确定了项目的最基本特征，并把自己与其他项目区别开来；同时它又确定了项目的工作范围、规模及限界。整个项目的实施和管理都是围绕着这个对象进行的。具有时间限制。项目的时间限制通常由项目开始期、持续期、结束期构成。它不仅确定了项目的生命期限，而且构成了工程项目管理的一个重要目标。具有资金限制和经济性要求。这一特点常常表现在：一是必须按投资者所具有的并能够提供的财力筹划相应的项目；二是必须按项目实施要求保证资金供应；三是以尽可能少的资金（投资、成本）消耗完成尽可能多的符合要求的工程，提高工程项目的整体经济效益。具有一次性的特点。因为任何工程项目都具有一次性的特点，因此对任何项目都有一个独立的管理过程，项目的计划、控制、组织都是一次性的。具有特殊的组织和法律条件。项目组织是一次性的，随项目的确立而产生，随项目结束而消亡；项目参加单位之间主要靠经济合同作为纽带，建立起组织，同时以经济合同作为分配工作、分配经济责权利的依据；而项目参加单位之间在项目过程中的协调就通过合同和项目的业务工作条例实现。适用于工程项目建设和运行相关的法律条件有经济合同法、环境保护法、税法等。具有复杂性和系统性的特点。项目本身的特点决定了功臣项目管理的复杂性和系统性。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定工程项目管理的主要方式有：项目管理服务（PMS）。指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目决策；在工程项目 实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（PMC）。指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步统计（基础工程设计）等工作。对于要完成工程初步设计（基础设计）工作的项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同承担一定的管理风险和维修责任。根据工程项目的不同规模、类型和业主的要求，还可以采取其他项目管理模式，工程总承包等。工程总承包：建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见中对工程总承包给出的基本概念是：“工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托 ，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。”工程总承包企业按照合同约定，对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：设计、采购、施工（EPC）总承包（交钥匙方式）。工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。叫钥匙总承包是设计采购施工总承包的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。设计、施工总承包（OB）。工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计、采购总承包（EP），采购、是施工总承包（PC）等方式。（二） 工程项目管理的内容与任务工程项目管理的类型工程项目管理可分为建设项目管理、设计项目管理、工程咨询项目管理和施工项目管理，它们的管理者分别是业主单位、设计单位、咨询（监理）单位和施工单位。建设项目管理。建设项目管理是指站在投资主体的立场对建设项目进行的综合性管理工作。业主也可委托咨询公司代为进行建设项目管理。设计项目管理，设计项目管理是指由设计单位自身对参与的建设项目设计阶段的工作进行自我管理。设计项目管理包括以下阶段：设计投资（或方案竞赛），签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制，设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计控制与监督、竣工验收。可见，设计项目管理不仅仅局限于设计阶段，而是延伸到了施工阶段和验收阶段。设计单位也可委托咨询公司代为进行部分设计项目管理。施工项目管理。施工项目管理有以下特征：施工项目管理的主题是施工企业；施工项目管理的对象是施工项目，管理的周期也就是施工项目的生命期限，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等；施工项目管理要求强化组织协调工作，强化方法是选择项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。可见，施工项目管理与建设项目管理在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面都是不同的。咨询（监理）项目及其管理。咨询项目是由咨询单位进行中介服务的工程项目。咨询单位是中介组织，它具有相应的专业服务知识与能力，可以受业主或承包方的委托进行工程项目管理，也就是进行智力服务。工程项目管理的基本内容广义的工程项目管理的内容是指工程项目期内的所有活动的管理问题。工程项目建设的前期决策阶段的管理主要有：投资意向的确定、项目立项、预可行性研究及决策、可行性研究及决策。实施阶段的管理主要包括：设计管理、工程招投标管理、施工控制及管理、工程竣工管理、缺陷责任期的管理。使用期的管理有：营运中的维护管理、项目后评估等。对于铁路建设项目，按照项目实施过程划分，其项目管理主要包括如下内容：项目决策管理，包括项目建议书，预可行性研究、可行性研究（论证、评估）、方案决策等前期管理。项目计划管理，主要是实施过程中的计划管理。项目招标和合同管理，包括国际招标及FIDIC合同条款。资金、物资、财务管理，包括利用外资、合资项目。工程质量管理，包括质量评估活动及质量事故调查。工期管理，包括施工组织、开竣工及验收工作。造价管理，包括采用定额、取费、概预算、索赔。征地、拆迁及协作配套管理。工程档案及项目建设安全管理。工程验收、转为固定资产及保修管理。狭义的工程项目管理的内容指工程项目实施阶段的管理，主要包括设计管理、施工管理参与以上过程管理的有业主、施工企业、工程咨询单位、原材料及设备供应商等各个方面。（三） 铁路基本建设的特点生产周期长。铁路基本建设在较长时间内，不能向社会提供任何生产资料和生活资料，但它却从社会中不断取走大量的生产资料和生活资料。可见，铁路建设的规模不能过大，战线不能太长，应注意抓好国家铁路重点工程和一些工期短、形成生产能力快的铁路建设项目的建设。生产流动性大。铁路基建生产的各个要素都是流动的，没有固定生产条件和生产对象，使生产在空间布局和时间排列上不易合理，要均衡地、连续地、有节奏地进行生产比较困难，劳动强度都比较大。生产具有不可中断性。它的生产过程要持续一个相当的阶段，每个工作日的生产成果只能是产品的一个局部，而不可能是完整的产品，只有当这种过程持续相当长的时期后，才能生产出具有完整使用价值的产品。这个生产过程一旦中断，就会使已经消耗的大量劳动白白浪费掉。这一方面有大量的经验教训。因此，基本建设必须有周密计划，严格程序，良好的组织，以保证不间断地进行生产。工程施工的标准性。铁路施工企业承担路基、桥梁、隧道、轨道以及房屋建筑、通信、信号、电力装备安全等工程，任务不是千篇一律，在一个标准上设计、施工的。工程施工的标准，主要根据沿途范围内客运量的大小，以及采用的牵引动力等综合决策。施工企业在接受任务的同时，必须明确工程项目的施工标准，据以组织安排一系列施工准备工作。当然，铁路施工企业作业标准必须遵照施工有关规程，按照一系列设计文件所确定的标准施工，同时明确上级或业主的原则、目的、要求和整个工程的进程、工期等具体规定。既有线改造工程施工的特殊性。既有线改造工程属于特殊性工程，他不仅有新线建设工程的一般要求，而且工程施工有其特有的困难，不能较大的干扰正常运输秩序，影响运输生产能力，施工条件受限制，难以集中人力和物力等。（四） 铁路工程项目分类铁路工程项目有各种分类方法。按工程专业性质分为：路基工程、桥梁工程、隧道工程、轨道工程、枢纽站场工程、电化电务工程、给排水工程、房建工程等。按工程性质分为：新建铁路工程、营运线改建工程、水害抢修和灾害防治工程、迁建工程等。改建项目也称更新改造项目，包括单线局部改建、增建二线铁路和枢纽站场改扩建等。按工程项目的组成分为：单位工程、分部工程和分项工程等。单位工程指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物和构筑物，如一条铁路或铁路专用线、一个车站、一座工厂等。一个建设项目可能有多个单位工程，也可以是一个单位工程。分部工程是单位工程的组成部分，可按工程部位或专业性质分，如铁路工程中的路基工程、轨道工程、通信信号工程等。分部工程较大的或较复杂时，还可分为若干个子分部工程。分项工程是分部工程的再分解，一般按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。分项工程是建筑施工生产活动的基础，也是计算投资、材料消耗、人工、机械台班等费用的基础。按工程规模（投资）分为：投资5000万元以上的项目为大、中型项目，5000万元以下的项目为小型项目。大、中型项目也称限额以上项目，小型项目也称限额以下项目。按工程实施划分项目：铁路建设部门（业主）在工程实施中，为招标投标划分的标段项目，称为工程实施项目。一般对一个大、中型项目要划分为若干标段，分批造价，进行招标施工。一个标段往往有多个单位工程或单项工程。（五） 铁路工程管理方式目前铁路工程建设管理有主管部门、建设单位、设计施工单位和咨询监理单位的管理等。在推行工程项目管理和工程总承包方面，已逐步试点推开。如在南昆、西合铁路和秦沈客运专线等工程施工中，推行了施工总承包、设计施工总承包等，组织了专门机构，按合同要求完成任务。比较广泛组织的工程项目管理，是对招投标承揽的工程项目，由施工企业确定项目经理，组建项目经理部，以项目（标段）为单位开展项目管理的活动。相对于以前施工企业用行政的方法组织施工，推行招投标及施工阶段的工程项目管理，在管理改革上大大前进了一步。近年来在公路工程中，也开展了项目管理和工程总承包的试点，初步实施BT（建设转让）、BOT（建设经营转让）、BOO（建设拥有经营）和BOOT（建设拥有经营转让）等经营管理方式。铁道部有关文件要求，要完善铁路工程的招投标工作，对中标工程要认真按项目法组织施工，要有效地控制工程项目的投资、工期和质量。招投标，是铁路施工企业的主要任务来源。（六） 铁路工程项目管理现阶段铁路工程的项目管理,主要是按中标的工程项目,组成项目管理机构,实行项目管理。这种项目管理以经理负责制为中心,以高效率、高质量完成工程为目标,按工程任务要求,对项目施工全过程进行计划、组织、协调和控制.它有下列特点:有明确的特定目标。中标承担的铁路工程项目施工,尽管有多重目标,但最重要的是工期、质量、成本三项.对于项目管理者来说,这三项目标是最大的约束条件,必须追求项目施工快速、优质、低成本地完成。实行项目经理负责制。作为第一管理者的项目经理,必须充分发挥个人的聪明才智,利用自己的责权进行集中统一领导和科学管理。组织管理机构的临时性（一次性）。施工单位中标某项工程后，即要组建项目经理部，选定第一管理者（项目经理），组建管理机构（管理层），调集施工队伍（劳务层），制定计划和部署施工。但这些组织机构和人员都不是固定的、一次性的，工程结束后，各回原单位另行分配工作。组织管理的有序性。按任务要求的一定程序、步骤、方法、标准施工，在特定的时间内达到预期的目标。项目管理是系统性的管理。实行项目管理的铁路工程项目，由管理者对各种资源包括人、财、物及技术进行统一使用和调配，组成有机整体，并按规定的程序和步骤进行信息传递、反馈，上下内外合作，为实现系统目标而运作，发挥系统整体优势。（七） 铁路工程项目法施工介绍项目法施工内涵项目法施工是一种新型科学管理模式，它以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以经营承包责任制为基础，以经济合同为手段，以思想政治工作为保证，按照工程项目的内在规律和施工需要合理配置生产要素，对工程项目的安全、质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高工程建设投资效果和施工企业的经济效益。项目法施工的“法”字有多重含义；一是指施工企业管理 的一种法式，或称模式；二是指法则，即按工程项目的内在规律组织施工生产；三是指法规，即项目法施工必须遵循国家的有关政策和法令、法规，行业有关的规范、规程和标准，以及企业有关的制度、规定；四是指方法，即施工有关的方案、工艺、工法等。铁路工程项目管理，根据工程投资规模、工程量、工程难易程度和劳务使用情况的条件，分为集团公司管、分公司管、工程处广项目等。项目管理层组织推行项目管理，关键是确定项目经理，组建项目经理部。以项目经理为首的项目经理部，应该形成一个精干高效、团结协作、战斗力强的项目管理层。大型项目管理层深入到工区（段队）。项目经理项目经理是施工企业法人或法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目的第一管理者、责任者、组织者和协调者。项目经理受施工企业法人代表的全权委托管理项目，处理项目法施工中的各项有关工作，全面负责完成项目合同任务。1）项目经理应具备的基本条件具有正确的经营意识和管理理念，思想政治素质好，责任心强，大胆改革，勇于创新；具有主管工程项目的专业技术知识，具有较强的业务组织和指导能力，有丰富的施工组织和经济管理经验，能独立决策，敢于负责；具有管理、组织和指挥才能，能吃苦耐劳，团结协作，带领经理部全体人员搞好项目管理。2）项目经理的任用方式和任期招聘在企业内部或行业内，个人自荐，通过资质审查，进行答辩，竞争上岗。或者，通过国家考试，获得资质证书，由企业择优选聘项目经理。推荐企业内部单位或个人推荐，通过人事部门组织考察，提出聘用人选，最后施工企业党委或法人代表决定项目经理。委任施工企业领导知人善任，提出合格人选，由人事部门考察，党委研究，最后由施工企业法人代表正式委任。3）项目经理的主要职责认真贯彻执行党和国家的各项方针、政策、法律、法规和行业的技术规范及管理规程。对所承包的工程项目自主经营，全面领导，全权负责；与上级主管部门签订并履行工程承包合同，确保项目经营目标的兑现。负责组织精干的项目管理人员，建立各项岗位责任制和各项工作制度，严格劳动纪律。组织编制实施性施工组织设计和制定施工方案、施工进度计划，根据工程需要合理使用劳力、资金、机械设备、材料物资，并负责控制、指挥施工生产的全过程，处理内外关系，协调有关工作。采用先进的管理办法，推行科学管理，开展劳动竞赛，及时总结经验，全面控制项目的工期、质量、安全、成本，处理施工中出现的各种问题，保证工程快速、优质、高效、有序地进行。加强经济合算，严格财务管理。工程变更设计或出现特殊情况时，提出必要的追加费用，出现意外时，按规定提出索赔。在施工中理性节约，努力提高经济效益，并按财务管理要求，提供项目开支的会计资料。贯彻按劳分配原则，正确处理国家、企业和个人三者的利益关系，利用物资鼓励与精神鼓励相结合的办法，奖勤罚懒，重奖有功人员，调动项目内全体人员的积极性和创造性。加强思想政治工作和精神文明建设，开展安全标准工地建设，加强业务、技术培训，推广新技术和新工艺及工法，提高队伍整体素质和施工的技术水平。创优质名牌产品，文明施工，信用第一，增强企业后劲，提高队伍信誉。组织编制竣工文件，参与工程竣工验收交接，做好工程总结和技术总结。4）项目经理的权力工程项目的经营决策和生产指挥权；项目管理机构和人员编制的建议权，在管理机构内部对人员工作的分配和调整权；有权建议、选择和组织参加项目施工劳务作业队，经企业批准，有权选择外部劳务承包单位或招用民工；有权建立项目内部各种岗位经济责任制，在政策允许和有关规定的范围内，有奖金分配自主权及项目内职工的奖惩权；接受企业法人代表的委托，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同；有部分必要物质的采购权。5）项目经理的利益项目经理的利益与他的责权相适应。项目经理的物质利益包括工资（可实行年薪制）奖金、职务津贴或赢利提成。由于项目经理的责任重大，应给予较高的报酬，特别由于经营管理有方，任务完成出色时，企业应给予重奖，或从赢利中一次奖给适当的提成。当经营管理失误，造成项目亏损或严重亏损时，要分清责任，酌情给予处罚，并总结经验教训。项目经理部项目经理部的设置项目经理部是项目法施工的组织指挥中心。它的设置应遵循下列原则：任务需要的原则。按功能设置机构，配备人员，并明确职责分工。精干高效的原则。依工程项目规模和复杂程度，在保证完成必要职能的前提下尽量精简机构，减少管理层次，要由一专多能，一人多职，提高工作效率。合理跨度的原则。按施工生产活动范围、投入生产力要素的多少确定合理的项目管理跨度，以便有效的开展管理活动。职、责、权、效、利相结合的原则。以增强责任感，加大凝聚力和战斗力。项目经理部的组织类型建制单位式利用施工企业现有的建制单位如工程段队去承揽工程项目，进行承包经营。原建制单位的管理人员组成管理层，原单位负责人担任项目经理，按项目法组织施工。一些小型项目可采用这种方法，但管理层要进一步优化，达到精干的要求。临时组合式根据工程项目施工的需要，从施工企业纵向、横向的职能部门或建制单位抽调部分人员，组成项目经理部，工作结束后回原单位。矩阵组织式项目经理部组成人员由项目经理与有关部门协商抽调人员组成，在工程项目部工作期间，接受项目经理和原职能负责人的双重领导，个别人员还可以在多个项目经理部任职，组成矩阵式的管理层。矩阵式管理适用于大型、多专业、多部门及需要多种专业技术配合的工程项目施工。混合矩阵式即采用临时组合式与矩阵式相结合的项目经理部组织形式。项目劳务层组织项目法施工，劳务组织的原则是按项目施工组织设计合理安排劳务。劳务层的组织形式有以下几种：以整建制工程段队为基础原行政建制的队伍，按项目分解工区的需要进行整编，调配其他必要的技术工种，混合整编成项目施工需要的工程队伍。建立组合式劳务队从现有企业建制中的多个单位抽调人员，组成新的专业施工队伍，由项目经理部的专职人员分别负责管理。以路工为主招聘路外部分施工队（民工）组成项目施工劳务队项目经理部必须严格控制劳务素质和数量，经详细考察符合条件的方能采用，并办理有关合同手续，注意按施工需要弹性使用。（八） 铁路项目管理各阶段的工作铁路工程项目管理，有建设单位的建设项目管理，咨询（监理）单位的咨询（监理）项目管理，设计单位的设计项目（总体设计）管理和施工单位的施工项目管理。施工单位实施项目，需要有建设单位、咨询（监理）单位和设计单位相应的项目管理部门的相互配合和密切协作，才能实现系统目标，把项目管理工作做好。施工单位（企业）实行的项目管理，可分为四个阶段工作：投标竞争、施工准备、组织实施、竣工验收。投资竞争阶段的主要工作：进行市场调查，搜集可能承建工程项目招标的信息资料，研究招标文件，分析是否参加投标；决定投标后，进一步调查、收集详细资料，了解竞争对手情况，踏勘工程项目现场，了解工程情况及施工条件，向建设单位领取标书；进行风险分析和工程成本分析，根据有关工程的概预算定额，确定报价，制定投资策略和编报标书；投标谈判协商（或评标），中标后与甲方（建设单位）签订合同。铁路工程招投标程序。现阶段，铁路工程招标、投标实行一套适用于铁路行业情况的招投标方法和程序，其基本精神与国家有关法规的规定是一致的，实际操作中结合铁路情况则规定得更为具体。铁路工程现行招投标程序见下图：建设单位（招标人）编制、报批招标计划 发布招标公-告编制招标文件及标底 投标人申请投标 审查投标资格 召开标前会 递送投标文件 确定评估方案 开标评标定标 -公开标底 核准投标结果 发中标通知书上报招标投标情况书面报告 承发包合同签订与备案铁路建设项目招投标，一般由建设单位作为招标人，负责组织监管项目的招投标工作。招标人首先要提出招标计划，报主管部门审批，计划批准后，标志招标文件及标底，发布招标公告。招标过程中要对投标单位进行资格预审，组织现场踏勘，招开标前会，评标定标，核准投标结果，提出书面报告和签订合同等。标底可采用工料单价法或综合单价法编制，一个招标项目只能编制一个标底。铁路建设项目招标应具备的条件：大中型建设项目可行性研究报告经国家批准，其他建设项目按规定已履行相应审批手续；有批准的设计文件（两阶段设计有初步设计文件，一阶段设计有施工图）；建设资金已落实；建设项目管理机构已建立。投标文件的编制应符合下列要求：投资人应当严格按招标文件的要求编制投标文件，投标文件应对招标文件提出的实质性要求做出响应，即对招标项目的价格和其他商务条件、项目的计划和组织实施安排、技术规范、合同主要条款等做出响应。投标人拟投标项目的预定项目经理必须参与投标文件的编制。技术标文件和商务标文件应分别编写。投标人拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键工程进行分包的，应在投标文件中说明，并将分包人的资质证明文件载入投标文件。投标人组成联合体投标的，应在投标文件中说明，并将各方面联合投标的协议载入投标文件。实行资格预审的，除有变化和招标文件规定外，投标文件不再重复资格审查申请文件已报送的资料。投标人在规定提交投标文件的截止时间前，以书面方式对已提交投标文件的补充、修改内容，为投标文件的组成内容。投标文件一般应包括以下内容：投标书；法定代表人证书或授权书；各种投标补助；投标价格及有关分析资料；投标项目的实施或重要设备和主要材料供应方案及说明；投标项目达到的目标及措施；投标保证金和其他担保；项目管理机构主要负责人和专业人员资格的简历、业绩；完成项目的主要设备和检测仪器；招标文件要求的其他内容。铁路建设项目施工准备施工准备是指施工单位为保证工程施工能够正常、持续地进行，而必须在正式开工前做好的各项工作。铁道部颁布的铁路基本建设工程承发包合同制实施办法中规定了开工报告审批制度。工程正式开工前，经检查确认以做好施工准备、具备开工条件的，由施工单位提出开工报告，经建设单位同意并报上级主管部门批准后，方可正式开工。施工准备工作没有做好的，工程不得开工。施工准备工作的基本任务：取得工程施工的法律依据，如征、租土地，拆迁，分包合同及发包合同的签订等；根据工程项目特点和关键，进行施工规划和部署；调查各种施工条件，制定施工计划及方案；做好技术、物资供应、人员组织、施工场地布置等方面的工作，为工程开工创造必备条件，以保证工程开工和施工活动的顺利进行；制订各种措施，建立和健全各种规章制度。施工准备阶段的主要工作：进行施工组织部署，确定队伍机构，组织项目管理层（组建项目经理部）；施工图纸的熟悉与审查，研究项目合同文件，明确项目管理目标，进行施工调查，编制实施性施工组织设计，对一些关键技术问题组织专题研究、试验，制订施工方案和工程进度计划及成本控制计划；交接桩与施工复测，征地与拆迁，编制施工组织设计与施工图预算；选择施工作业层，分解工程划分工区，作好生产力要素的合理安排，调集施工人员和施工机械，落实各项准备；签订内部劳务、资金、物资、设备租赁等合同，建立各项工作责任制，对分包工程作好安排；作好项目施工现场的部署，完成各项辅助作业和施工准备工作。施工调查施工调查的项目与内容：熟悉和核对设计文件。核对设计文件与实地是否相符，对设计文件中存在的问题进行更正，并提出具体改造建议。了解工程分布情况。包括全线地形特征及工程分布情况，特别是长隧道 大桥、高桥、重点土石方、区段站以上的车站、3km以上的桥隧群等重点工程分布情况；重点工程的施工场地情况；重点土石方工程有无使用机械化施工的可能性等。收集水文气象和地质资料。了解砂石料源及地方材料供应情况。包括砂石料产地、质量、产量、运距；可供开采作主体工程的采石场（包括道碴）；地方开采砂石料的供应数量、方式和价格。地方建筑材料如砖、瓦、石灰和三类工程需要的、地方供应材料的品种、规格、数量、质量、价格。了解地方电力、煤源、机械、交通通讯等情况。地方临时劳动力和建筑施工企业能力情况。了解水源、生活供应、地方防疫和民俗情况。了解征、租土地和拆迁情况。了解新线与既有线接轨点及重点工程附近的情况。对既有线改建、扩建的铁路工程，除按上述内容进行调查外，还应补充调查既有线路和建筑物状况、既有线运输情况、施工过度方案和既有线档案及地亩资料等。现场调查工作完毕，应整理资料，由调查组负责写出施工调查报告。施工调查报告的内容一般有：工程概况。包括线路的经由路径，工程、水文地质、工程分布，重点工程情况，施工的特点和难易，工程数量等。施工条件。包括工程场地，沿线交通和供水、供电情况，主要材料和地方材料的供应、砂石料源、临时房屋和临时通信等。提出施工建议方案和措施：施工区段划分，施工队伍驻地，大小临时工程的布置；施工道路的布局，施工供水、供电网路和工地发电站的设置；砂石料场选定和场地不止、开采规模、运输、供应范围；主要材料供应基地，预制厂、轨排场、存梁场等的位置和规模；重点工程施工方案及施工进度安排和措施意见；施工机具设备的配备和利用地方机械设备的意见，使用地方劳力和向地方施工企业发包工程的意见；改善设计的建议等。在既有线改、扩建工程的施工调查报告中，除上述内容外，还应按主要工程项目，分站（或区间）估列出施工单位自进点开工至竣工撤点期间，所占有的铁路运输能力的情况，以及施工占用股道、货位和改变接车方式等，并提出相关意见和建议。交接桩与施工复测由施工单位约同勘测设计部门统一进行交接桩，紧接着进行施工复测。交接桩时，应实地了解线路或建筑物的勘测设计情况，避免误差，对口交接。施工单位应与勘测设计单位预约交接时间，明确交接项目，经过协商达成交接协议书，确定开始交接的时间、线路长度、交接的主要内容和方法、参加交接人数及交接记录的会签等事项。根据交接协议书，由施工单位组织线路接收组（复测组），指派负责线路的工程师、测量工程师和测量工组成，并携带测量用仪器和工具进行工作。按照线路平面图、控制桩表、曲线表、断链桩表、水准基点表、线路（或桥、隧工点）精测成果书，逐一接收中线控制桩、曲线五大桩（直缓点、缓圆点、曲线中心点、圆缓点、缓直点）和焦点桩、断链桩、水准基点桩、重点工程的中心点桩（包括隧道的峒门桩），以及精测地段的全部精测桩。交接双方对桩位要逐一现场察看，做好记录。对曲线的转角进行现场实测（有时可在察看后再详细测量）。交接记录要会签。征地与拆迁铁路施工征地与拆迁工作，政策性强，涉及国家、集体、个人三者利益，关系到被征乡（镇）、村和农民的生产、生活。根据中华人民共和国土地管理法（简称土地法）的规定，国家进行经济、文化、国防建设以及兴办社会公共事业，需要征用集体所有的土地或者使用国有土地，临时租地以及征、租土地的补偿费用，均应按土地法办理。征用土地时，用地单位应向县级以上地方人民政府土地管理部门提出申请、划拨土地，不得与被征地单位擅自协商征地事宜。施工阶段的主要工作：根据工程情况和施工需要对劳动力进行优化组合，科学施工，并做好工程进展的动态管理，及时集中力量攻克难点、重点工程；推广采用新技术、新材料、新工法，即使改进劳动组织和解决施工中出现的问题，对项目施工进度、工程质量、安全和成本等进行监控，严格执行各项标准和要求，认真填写工程日志，归纳管理好各项技术资料；理顺内部和外部各种关系、处理有关合同变更、设计变更或工程索赔的事宜；做好竣工验收的准备工作。铁路工程现场管理现场计划管理铁路工程现场计划管理，包括在施工组织设计中进行施工总体部署，编制施工总进度计划，制定施工现场的日常计划等。一般应编制年度计划、月度计划、旬计划和日班计划。现场施工计划以施工进度计划为主，为保证施工需要还有劳动力计划、材料计划、机械设备计划、责任成本计划、资金收支（财务）计划等。现场的各项计划部应围绕施工进度计划做好综合平衡和组织协调工作。现场施工计划由项目经理部组织制订和落实执行。现场计划管理的主要内容包括计划的编制、实施检查和调整等。现场材料管理铁路工程现场材料管理，是指施工项目所需要的各种原材料自进入施工现场至施工结束为止的全过程管理。各种材料包括原料、材料、半成品、构配件、预制件、轨料等，以及不列入固定资产的低值易耗品，统称为物资。在施工企业内，由物资管理部门负责制订计划和组织实施。在建设项目的施工中，由项目经理部对项目施工必要的各种材料进行管理。项目施工现场材料管理的主要内容是，制订材料计划、采购、材料进场验收、库存保管、发放领用、使用监督和退库回收等。现场技术管理项目经理部应根据工程项目的规模和复杂程度，确定技术负责人（或总工程师），建立项目技术管理体系。一般在项目经理部设总工程师，段队（工区）设技术负责人。有的项目（工程量大、技术复杂的项目），应设立技术管理专门机构和工程实验室，制定岗位技术责任制。铁路工程施工现场技术管理的主要内容包括：施工技术基础管理；施工过程技术管理；工程试验和检测工作；技术开发管理和技术总结。现场成本管理成本管理是施工企业管理的重要组成部分。通过成本管理，可使企业降低消耗，增加利润，提高经济效益。项目施工中的成本管理工作包括成本预测、计划、控制、核算、分析、考核、整理资料及编制报告等。竣工验收阶段的主要工作：进行工程收尾，组织工程调试，进行内部检查、质量评定，试运转，补修完善各单元工程，使其全面满足合同要求；完成竣工文件编制，收集齐全各项技术资料，报请建设单位验收，按规定办理交接手续；进行财务决算和总结，对项目实施情况进行分析评价和奖惩评定；进行项目施工技术总结和工程总结；做好工程交付后包修期内的工程保修及修缮。铁路工程施工质量验收标准组成2003年，铁道部公布了一套新修订的铁路工程施工质量验收标准（简称验收标准），2004年1月1日起实施，包括：铁路混凝土与砌体工程质量验收标准（TB104242003）； 铁路轨道工程施工质量验收标准（TB104242003）；铁路路基工程施工质量验收标准（TB104142003