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产品分析 经济与管理学院周波 产品定位 这是产品设计的方向 也是需求文档和设计产出的判断标准 此外 产品定位也是团队成员形成统一的目标和对产品的认识 提高团队的凝聚力和工作效率 可以这么说 产品定位是需求中的需求 那什么是产品定位呢 一些产品经理和设计师沟通时候 往往会把功能 业务逻辑梳理得很清楚 但却忘记了把产品主要面向对象 他们的使用场景如何 还有产品的功能 特色等也说清楚 这就会导致设计师很难做决策 这里可以看出 产品定位实际上就是关于产品的目标 范围 特征等约束条件 主要包括两个方面的内容 产品定义和用户需求 产品定义 产品定义就是用一句话概括某个产品 一般可以这么说 该产品主要面向XX用户提供XX功能 具有XX特色 这里可能会有疑问 对于一些全用户的产品例如微信 淘宝怎样准确描述呢 这其实有个小小的误区 对于这些发展历程已久 业务迭代升级变化较大的产品 现在的意识形态早已不是当初的样子 微信当初不就是想取代手机短信的功能吗 所以产品定义也是会升级迭代的 果你的产品很难用一句话描述清楚 要么就是定位不清晰 方向不明确 要么你正在做的是类似微信一样的超级产品 企图连接一切 而对于创业者来说 连自己都无法流利简洁描述你的产品 那么跟着混的兄弟似乎就要对这个leader多一点存疑了 举个栗子 陌陌使用人群 80后 90后单身人群主要功能 发展基于地理位置的陌生关系产品特色 LBS搜索用户和群组有了产品定义之后 可以迫使产品经理努力思考产品的方向和机会 在竞争中寻找差异化 也限定大致的范围 让团队不至于茫然 用户需求 用户需求就是在具体场景中 目标用户的目标事件 根据一定方法 头脑风暴 调研访谈等 可以得出用户需求示意列表 值得注意的是 用户类型不是绝对的互斥和独立 更多是以主要取向为区分标准 这不影响后面的筛选和匹配 其中目标用户是最为关键的 明确目标人群可以使你更专注于服务某一类特定人群 这样更容易提升这类人群的满意度 也更容易使产品做到差异化和成功 产品是给用户用的 钱也是用户掏的 选择哪种类型的用户作为目标用户 需要综合权衡用户对公司的价值和潜在用户量 确定目标用户类型后 就可以筛选匹配出相应的场景和需求 整个过程包含大量思考和决策 因此产品经理需要做足准备工作 包括 了解市场调研结果 趋势 相关联行业或者产品的态势 了解市场上同类产品的情况 竞品分析 了解潜在用户的基本情况 了解公司 团队的优势和劣势等等 通常会优先考虑最右上角的用户 潜在量大 价值高 需求来源 确定产品定位之后 然后通过不同的方式来收集大量的需求 然后根据这些需求的有效性和真实性 产品定位和项目资源情况进行筛选和匹配 提炼出产品需求 定义出优先级 从产品定位到需求优先级 整个过程不仅涉及对用户的分析和理解 还包括了对产品定位 项目资源的考虑 需求来源可以大致分为以下几种 其中竞品分析 产品数据 用研是从产品层提出 老板敏锐的眼光则是 人为 思考的结果 通过五花八门的渠道收集到一堆需求之后 不可能全部都能做 需要按照一定规则和流程 筛选出来最有价值的需求 将有限的投入产出最大化 SWOT 示例适用场景 竞品分析 评估产品机会 PESTEL 马斯洛需求层次理论 适用场景 需求挖掘 七宗罪 适用场景 需求挖掘 KANO模型 期望因素 一维因素 当提供此需求 用户满意度会提升 当不提供此需求 用户满意度会降低 必备因素 当优化此需求 用户满意度不会提升 当不提供此需求 用户满意度会大幅降低 无差异因素 无论提供或不提供此需求 用户满意度都不会有改变 用户根本不在意 反向因素 用户根本都没有此需求 提供后用户满意度反而会下降 日本教授狩野纪昭 NoriakiKano 构建出的kano模型 将影响用户满意度的因素划分为五个类型 包括 魅力因素 用户意想不到的 如果不提供此需求 用户满意度不会降低 但当提供此需求 用户满意度会有很大提升 四象限法进行KANO分析 适用场景 需求评估 Fogg行为模型 SMART Smart原则最早是由管理学大师PeterDrucker提出 这个方法不但有利于员工更加明确高效地工作 而且可以让上级更好的去考核手下的员工 这个原则大部分也适用于对自己目标的要求 目标必须是具体明确的 Specific 所谓具体明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可 或没有将目标有效的传达给相关成员 目标必须是可以衡量的 Measureable 目标是明确的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 目标必须是可以达到的 Attainable 目标是要能够被执行人所接受的 如果上司利用一些行政手段 利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒 目标必须和其它目标有相关性 Relevement 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况 如果实现了这个目标 但对其他的目标完全不相关 或者相关度很低 那这个目标即使被达到了 意义也不是很大 目标必须具有明确的截止期限 Time based 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 没有时间限制的目标没有办法考核 或带来考核的不公 价值链 价值链就是企业在创造利润的过程中 所需要的各种商业活动的环节举个例子 如果你要开个咖啡店 你就需要考虑选址 原材料供应 设备 装修 产品 销售 品牌 员工培训等环节 所谓定位 表现在执行上 就是在价值链的不同环节采用不同的策略 形成不同的模式 例如 漫咖啡的策略是租用面积超大的店面 提供非常多的座位 而地段就不需要太好 对翻台率的敏感也会降低 而另一个品牌 星巴克 则是在自然流量密集的地段选址 店面较小 同时把翻台率做到极限 这两种模式 核算下来都有利润可赚 但在成本收益比 流转率上会有所差别 新产品对价值链的优化 其实就是两件事 节省成本 优化或简化已有价值链 发现新利润 延长价值链创造新的节点 产品经理都会关注需求 然而仅仅满足了需求 并不意味着产品能在竞争中活下来 新产品并生存并获取现金流 只有通过对价值链的优化来实现 举个例子 上门洗车有没有需求 必然是有的 但满足这个需求的同时 能否对洗车行业的价值链产生优化 这是个问题 如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润 同时又增加了中间环节的成本 那么这件事依然是做不成的 多数失败O2O项目的本质问题都是这个 互联网如何优化价值链所谓的互联网思维 就是在技术的驱动下 产生了更多的优化价值链的可能性 一个显而易见的例子 电商 电商为何有如此大的力量 其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本 同时减少了商户获取流量的成本 旧价值链越不完善 无效成本越大 新产品的机会就越大 另一方面 延长价值链 获取新利润的例子 其实早在互联网出现前就不断发生 当PC不像传统的电子设备一样 卖出去就意味着价值链的结束 这里忽略售后等支持性环节 世界上出现了微软 当世界上第一台笔记本电脑GRiDCompass的设计师BillMoggridge意识到这种价值链延长正在发生时 他创立了IDEO并提出了交互设计 InteractionDesign 这整个新领域 这是目前整个互联网行业重视用户体验的最初开端 这是为何互联网人都喜欢说 用户 而非 客户 的原因 互联网人喜欢说 降维打击 而 降维 的本质 是互联网技术可以将产品的流通成本缩减到极限 把产品生产的边际成本变为零 用户获取成本变为零 当变动成本清零后 产品的价格也就有可能清零 创造竞争优势 然后通过价值链延长 在用户的持续使用中获取利润 基于这两点优化 腾讯等公司很快就完成了流量资本的原始积累 建立了新节点上的盈利模式 增值服务和广告 逐渐成长为今天的帝国 当大厂完成了流量资本的积累后 就开始做平台 平台商业的本质 以价值链的角度来看 就是利用母产品巨大 稳定的自然流量 减少长尾市场中信息 服务提供者的流量获取成本 对于平台方而言 长尾需求的满足也能盘活已有用户 更有从中分润的盈利模式 这是对价值链的进一步延长 目前流行的共享经济 自媒体 都是在这个框架中生长出来的 微博 微信公众平台功不可没 但另一方面 只有已经获取巨大流量的产品 才有资格称为平台 明白了这点后 你就不会再被 平台 这两个字给忽悠了 互联网产品就是基于两个点 一是 降维 建立竞争优势 二是通过延长节点创造现金流 有了竞争优势 能够有效获取流量后 对于不同产品 可以用内容 信用 品牌 用户关系等可沉淀资产建立壁垒 贯穿在这过程中的 则是 用户体验 四个大字 这也就是大部分产品经理所经手的内容 所谓互联网思维大概就是这样子 价值链角度能帮助我们做的第一件事 便是明确产品 功能在整个链条中的职责和位置 举个例子 周鸿祎在 我的互联网方法论 里是这样描述360的商业模式的 360推广免费的杀毒软件 把门槛降到了零 每个人都可以免费获得一款高质量的杀毒软件 360由此获得了巨大的用户群 在此基础上推广了360的安全浏览器 以此为平台实现了规模收入 从这段话中就可以看出 每个产品在价值链中所处的位置 杀毒软件通过免费等包装手段建立了流量优势 以用户体验作为留存手段 在初期的格局中为公司的流量资本进行了原始积累 由于杀毒软件是个toC后台 低频应用 无法直接在这款产品上做广告等利润节点 只能在建立流量优势后 向浏览器输送流量 延长价值链 通过捆绑安装等方式 在此不作讨论 浏览器是一个前台 高频应用 在其上面能直接做内容 广告的利润节点 还能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量输送 而后面的搜索引擎 又能做竞价排名 广告等利润节点 另一个我们需要关注的事实是 任何企业都不会满足于当前已有的利润 当它们在自己的领域达到领导者或垄断地位时 必然会将自己的触手延伸到价值链的上下游 去探索新利润节点 这么做的前提必然是已沉淀的稳定流量 内容或用户关系 而这种侧翼攻击 极有可能对价值链条相对单薄的产品造成压力 就像当年360搜索从百度手上抢份额的故事 基于前面的思路 可以试着思考以下问题 阿里为啥要做余额宝 这个产品是在为什么东西铺路 目前国内外的社交产品里 对用户活跃要求最低的产品是哪个 Hint 去看财报 交互体验和视觉设计在哪些产品中重要 在哪些产品中不重要 在目前的工作中 哪些产品指标对你其实是没用的 优先级低的 以利益的角度寻找阻力和助力一旦明确产品在价值链中的位置 那么就能探索下一个问题 这件事如何能做成 互联网人 理想主义者居多 对于很多提升用户体验的事情 总是会一股脑去执行 但如今 纯互联网产品机会越来越小 互联网 传统行业成为了新的潜力点 对于后者的产品 只看用户需求显然是不行的 必须在摸清合作方价值节点的前提下 才有执行的可能 这其中有一些阻力 也有一些助力 举个例子 假设你要去某家餐饮商铺搭WiFi 这个时候你要怎么提方案 如果你直接说 老板 我们搭一个WiFi吧 这样可以增强用户体验 我猜这老板可能鸟都不会鸟你 做餐饮都讲究翻台率 老板巴不得客户吃完就滚蛋 要是有了WiFi 客户赖着不走 那岂不是降低利润 这时候 我们就需要从老板的角度去考虑这件事情 在满足需求的同时也帮他们优化已有的价值链 看看微信WiFi是怎么做的 扫码连WiFi 联网后可勾选关注商家公众号 优化营销成本 延长利润节点的可能性 并且在微信首页顶部给出直达入口 一个非常值钱的位置 点进去直接是商家营销页 商户在其中获利的基础是利用微信的流量资产 而微信也有可能从其中分润 没用过的可以去麦当劳体验一下 这就是一个把阻力变成助力的故事 价值链的优化和重塑 往往来源于新技术的应用 我们能明显感受到 移动互联网相关的新项目 没有一定资源和资本已经很难做成了 但与其感叹旧机会的消失 我们不妨开开脑洞 关注一下有哪些技术可以加速信息的流动 突破时空的限制 并有可能改变一个行业游戏参与者的生态 无人机 区块链 还是VR AR 竞品分析 一 明确目的竞品分析是一个非常大的词 它既可以是针对产品所在的市场做大面上的分析 也可以是挑选某一款或者某几款竞对产品做细致入微的需求 功能 优劣势的分析 其目的 既可以是在了解目标市场的容量 现有市场规模 竞对所处位置 核心功能等信息后指导自有产品的改造 改进 优化 差异化工作 也可以是单点突破去设计独特的卖点等工作 所以 竞品分析的第一步 是要明确做分析的目的 然后才能基于目的去做搜集资料的工作 二 搜集资料并写作要做 竞品分析 首先要保持一颗对数据和信息情报异常敏感的心 通常情况下 资料来源有 1 行业网站 咨询公司的行业报告 行业里的大V或者牛人的微博 博客 公众号 甚至还有知乎中关于相关行业的提问和回答 2 公司内部的一些分享 团队的群组 公司外部相关行业的QQ群 微信群组等 这些地方经常会有一些关于行业 竞对的消息 3 用户访谈 用户回访等环节中 与用户进行沟通与交流 在这个环节里 有些产品经理会过分在意用户对自己产品的看法 而忽视了 用户很有可能并不仅仅是你自己的用户 也可能是竞争对手的用户 与用户去聊产品体验的同时 不要忘了问问他们 是否同时使用其他同类产品 有什么样的体验和感受 4 长期使用竞对产品 关注对方员工的微博 微信 公众号 知乎账号等等 关注竞对的企业招聘 官方论坛 甚至公告板等等 请注意我用了 长期 使用竞对产品自不必说 人家的功能点都在那里 员工的一些社会化账号 会透露出最近可能在忙些啥 招聘信息会告诉你竞对未来的发展方向及业务发展情况 官方论坛和公告板里有用户的声音 竞对的反馈方式 解决方案等等 5 与行业有关的专业书籍 杂志等 如果没有长期观测的习惯 如果不能敏感的去随时搜集和记