战略管理题目(考前复习).doc

1.愿景：是指企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。使命：是指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。在视角上：愿景侧重从企业自身角度描述未来，使命侧重从社会、市场或消费者角度阐述自己在经济社会中的位置，承担的角色和履行的责任；从时间上：愿景更强调企业远期未来的蓝图，使命更强调目前和近期的状况；2、企业总体战略分为几个大类：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价3、现代化企业的战略可以划分为三个层次：n 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。战略内容：应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）。成长型(发展型)战略、稳定型战略、 紧缩型战略 、混合型战略 n 竞争战略（事业战略）：产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。战略内容：怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）。成本领先战略、差异化战略、集中化战略、产业结构与竞争战略n 职能战略（政策）：职能战略是对该公司战略和竞争战略具有决定意义的职能活动所进行的谋划。根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。战略内容：怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）。市场营销战略、财务战略、研究与开发战略、人力资源战略、生产作业战略4、（1）战略实施的概念：战略实施通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要处理许多矛盾和冲突，克服困难和失误，消除误解、做出权衡得失的决定。 总之，即如何确保将战略转化为实践。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。（2）战略控制：是指将预定的目标与实际效果进行比较，检验偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题并及时采取措施进行修正、协调、监督的过程。（一）战略实施1. 组织结构的建立与调整；2. 资源的规划和配置；3. 企业家的角色定位与培养；4. 如何培育与企业战略相适应的企业文化；5. 如何创造企业的核心能力。 （二）战略控制1. 信息反馈的实际绩效与战略目标比；2. 查找差异及原因分析；3. 对战略进行修正、协调、监督的过程。 5、内部和外部环境分析包括哪几大部分内容：（1）外部环境分析：宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析。（2）内部环境分析: 资源条件分析、战略能力分析、核心能力分析 6、战略群组概念：是指一个产业内强调相似战略围堵并采用相似战略的一组企业。7、价值链分析方法:企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。（1）基本活动：是指生产经营的实质性活动，这些活动直接与商品的价值流转有关，是企业的基本增值活动。 具体类型：进货（内部）后勤、生产作业、发货（外部）后勤、市场营销、服务。（2）辅助活动：是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，它们也是企业竞争优势的主要来源。 具体类型：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构和设施管理。8.企业总体战略（公司战略）是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。包括发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 9.密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。包括： 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略；市场渗透战略是通过更大力度的营销努力提高现有产品在现有市场中的市场份额的战略，适于成长期市场。市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品打入新市场的战略。产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品，或开发新产品的战略。10.一体化发展战略是指企业沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高利润的战略。n 分为纵向一体化和横向一体化两种。n 纵向（垂直）一体化就是将企业的经营范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的战略。包括前向和后向两个方向。n 前向一体化：经营范围沿生产经营链条向前延伸，使业务活动更加接近最终用户。如：发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值；或直接涉足最终产品的分销和零售环节。n 后向一体化：向后延伸，即发展原生产经营所需的原材料和零部件等的生产经营，由外供改为自己生产。n 横向（水平）一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现合并或联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中。n 横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。 11.多元化发展战略：又称为多样化发展战略，多角化发展战略，是企业为了抓住更多的机遇，或避免经营单一的风险，保留原业务并进入新业务领域的战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，分为相关多元化与不相关多元化两类。u (1)同心多元化。利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点是新产品用途不同，但有着较强的技术关联性。u (2)水平多元化。利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品。特点是新产品用途不同，但存在较强的市场关联性。 不相关多元化n 通过收购、兼并其它行业的业务，或在其它行业投资，将业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。n 不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务项目发展。稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。12.稳定型战略的类型1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略 指导思想：最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。着眼点是防止挑战者采取行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。那么，企业不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。2反应式防御战略 消极防御战略。即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。13.竞争战略的基本类型成本领先战略概念：也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至达到全行业最低，从而获取竞争优势的一种战略。战略途径选择：控制成本驱动因素 重构价值链。差异化战略概念：是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势的战略。差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，其关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。战略途径选择：产品差异化战略 服务差异化战略 人员差异化战略 渠道差异化战略 形象差异化战略集中化战略概念：又称为集中战略、集聚战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。战略途径选择:产品线的重点集中战略 顾客集中化战略 地区集中化战略14.企业职能战略市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体（市场调研、需求分析与预测、目标市场选择、营销战略制定、具体营销战略实施）的方案或谋划。两个层次：目标市场营销；营销策略制定（包括产品、定价、分销和促销策略）。解决的主要问题：在公司战略制定的业务领域，如何按照竞争战略的思路，选择目标市场；通过合理的产品、价格、渠道与促销活动实现企业与市场之间的“对接” 。财务战略是根据公司战略、竞争战略和其它职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的战略。n 基本目的：最有效地利用企业各种资金，在企业内部、外部各种条件制约下，确保实现企业战略计划所规定的战略目标。n 企业的财务战略类型主要包括：1、筹资战略；2、投资战略；3、利润分配战略。研究与开发战略 n 研究是指用科学方法，探索未知事物的本质和规律性；n 开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。n 研究与开发战略是指企业根据总体战略需要，对企业经营涉及的产品、服务、工艺过程、运作方式等各种活动的内在规律进行的探索性活动。人力资源战略是指有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划。包括：人力资源规划、人员选聘、培训、激励和绩效考评一系列的工作生产战略是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，它规定了企业在生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。 、分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略、分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略、分部：收获或剥离型战略 成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。通用电器矩阵n GE矩阵法：行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。图中的圆圈表示某项业务总的市场规模，圆心的位置表该项业务的竞争状态，扇形面积表示企业的市场规模。n 左上角三个区格，采取投资促进其增长的政策；n 从左下角到右上角对角线上的三个区格是值得研究的业务，或有选择地扶持，或回收；n 右下角三个区格，应当收获或放弃。15、总体、职能、竞争战略三个不同层次战略的制定目标是什么：企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。职能战略的任务：完成公司战略与竞争战略的使命和目标，强化企业的战略方向与能力，提高企业的竞争优势，优化、协调各职能部门和各项职能活动的关系竞争战略制定的目标：怎样在特定产品/市场上实现可持续的竞争优势；17.外部环境的构成宏观环境：主要指那些给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量，如：政治、经济、文化和科技环境等。行业环境：按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别 ，是国民经济以某一标准划分的部分，例如汽车行业、家电行业。竞争环境：是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务的企业的集合。16.PEST分析法由于政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境的变化可能较大，而自然环境的变化一般较慢或较小，因此，对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。PPOLITICS，政治法律环境EECONOMIC，经济环境SSOCIETY，社会文化环境TTECHNOLOGY，技术环境18.行业的生命周期理论行业生命周期不同阶段的特点 开发期：需求和市场增长率较高，很大的不确定性，技术、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期：市场增长率高、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，品种和竞争者数量增多。成熟期：技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚，需求饱和、市场增长率不高，进入壁垒很高。衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。 二简答题1、波士顿矩阵：又称为“市场增长率相对市场占有率矩阵”，问题： 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。明星：高增长, 高市场份额。市场增长率明星 问题类瘦狗： 低增长, 低市场份额。现金牛 瘦狗现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。相对市场份额22%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 0 明星类 问题类 现金牛类 瘦狗类 10x 1x 0000000.1x 0.1x 0.1x 相对市场占有率 市 场 增 长 率 10x 1x 0.1xn 图中每个圆圈代表一个独立的分公司n 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例n 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。 市场增长率：是指在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率。其计算公式为：市场销售增长比率：= 计划期销售基期销售 基期销售市场增长率代表市场潜力和机会。 市场占有率：在一定的区域市场和历史时期，某一产品在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。 相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。1、 内部因素和外部因素评价分析：竞争态势分析的概念：企业竞争态势评价矩阵与内、外部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。行业战略要素评价矩阵也称为行业关键成功因素评价矩阵、竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix)，是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间相对竞争力量的强弱，识别本企业与竞争对手各自竞争优劣势的工具。竞争态势评价矩阵方法(CPM建立行业战略要素评价矩阵竞争态势矩阵的步骤：(1) 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素，一般 315 个。(2) 对每个要素确定一个权重，表示该要素对于在行业中成功竞争的相对重要性程度。权重值从0（最不重要）到1（最重要）；且各要素权重值之和应为1。(3)对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表示力量的相对强弱进行评价。评价的分数通常取为14。依次为1表示最弱，4表示最强。 (4) 将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，最后得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。该数值的大小揭示了各竞争者在总体力量上的相对强弱情况。外部（内部）要素评价矩阵方法制定步骤：步骤1：列出关键要素，10-15项为宜；步骤2：对每个要素确定一个权值，和为1；步骤3：对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会 /（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）；步骤4：对每个要素计算加权评价值；步骤5：计算综合加权评价值。3、 SWOT分析方法的概念:通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别与评估出来；依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合；然后将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应策略的方法。 分析步骤：（1）分析环境因素:外部环境因素即机会和威胁因素，属于客观因素；内部能力因素即优势和劣势因素，属于主观因素。分析这些因素，不仅要考虑其历史与现实的状况，而且更要顾及未来的发展。（2）构造SWOT矩阵:采用列表分析法，将获取的各种因素按影响程度大小进行排列，将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的影响因素优先排列，作为关键因素，构造SWOT矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的影响因素作简要说明或作辅助决策。（3）影响因素的组配分析与决策:通过组配分析发挥优势因素，克服劣势，利用机会，化解威胁，形成对环境的战略设想，并进行讨论、检查和选择，最后形成企业战略决策 内部劣势（W）外部机会（O）内部优势（S）WT战略ST战略WO战略SO战略外部威胁（T）n 1. SO战略：依靠内部优势抓住外部机会。u 如：一个资源雄厚的企业（具有内部优势）发现某一国际市场尚未饱和（存在外部机会） 应采取 SO 战略去开拓该市场。n 2. ST战略：发挥优势，化解威胁。u 如：一个企业的销售渠道很多(内在优势)，但是由于种种限制不便于生产和经营其它产品(外在威胁) 应在产品的质量、差异化等方面下功夫n 3. WO战略：克服劣势，充分利用机会。u 如：市场对某产品的需求快速增长 (外部机会)，而企业缺乏该方面的资源(内部劣势)， 应抓紧时机购买相关设备、技术，雇用技术人员或干脆购并一个相关企业，以抓住这个机会。n 4. WT战略：弥补内部劣势，避免外部威胁。u 如：一个资金不充裕(内在劣势)，而市场对其产品的认知度又不高(外在威胁)的企业 应稳扎稳打强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或者以联合、合并的方式谋求长期的生存和发展。3.波特五力模型：在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。（一）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指行业外随时可能进入成为竞争者的企业。潜在进入者可能是一个新办的企业或者是一个多元化企业开展的新业务，它给产业带来了新的生产能力，并力求获得一定的市场份额。从两个方面减少现有厂商的利润：挤占原有企业的一部分市场份额以获取利润；加剧企业之间的竞争，造成产品价格的下降新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒及原有企业反击的强烈程度。决定进入壁垒高低的因素：1、规模经济2、资本需求3、产品差异优势4、转换成本5、资源供给6、销售渠道7、政府政策和法律障碍8、绝对成本优势9、原有企业的反击（二）现有企业之间的竞争n 行业内企业竞争的目的是为了占据更大的市场份额，获得更高的利润，迫使其他企业亏损而退出行业，保证自己的生存和获利。n 行业内的盈利水平取决于企业的竞