从南海本田罢工事件看事后企业的应对策略对.docx

从南海本田罢工事件看事后企业的应对策略对从南海本田罢工事件看 事后企业的应对策略 * 熊新发 内容摘要 本文通过对南海本田罢工事件的分析和思考，提出了企业在应对罢工时要坚持 的基本原则和实施步骤。 关 键 词 罢工 南海本田 企业应对策略 2010 年 5 月 17 日，广东南海本田汽车零部件 制造有限公司（以下简称“南海本田”）工人开始罢 工，这也成为近年来持续时间最长、损失最大的一 次罢工。 如今，尽管南海本田的罢工早已平息，但是 其深远的影响仍足以引起人们对罢工问题的关注 和研究。 然而，从国内现有的文献来看，关于罢工的 理论研究却非常有限， 且主要集中在罢工的现状、 成因、预防以及治理等方面，对罢工发生后企业该 如何应对却极少关注。 鉴于此，本文试图透过南海 本田这次具有典型意义的罢工事件，对企业应对罢 工的策略做一些思考。 （二）行动难以预测但过程和平 南海本田罢工事件基本上是在企业毫无准备 的情况下发生的。 而且由于相应制度的缺乏，罢工 之前工人并没有向企业履行通知义务，企业因此也 难以迅速作出回应。 在本次事件中，早在 5 月 17 日 上午 7 点 50 分就有工人开始罢工了， 但直到 9 点 多工人进行集体静坐示威时才引起企业的注意。 但 是，本次罢工事件非常和平，工人没有任何过激行 为，整个罢工过程也都在企业范围内进行，没有向 社会扩散。 （三）斗争士气十足但理性不够 本次罢工事件持续了近 20 天， 成为近年来有 报道的持续时间最长的一次罢工。 但工人对企业所 提出的要求却明显理性不足。 从南海本田 针对 117 条员工诉求的公司回复 中可以发现， 工人的 一些诉求已经大大超出了企业的法定义务，甚至有 违现行法律规定，而且没有充分的证据来支持这些 诉求。 比如，117 条诉求中的第一条是“希望过年放 假延长至半个月”；第二十条是“降低工作负荷，增 加周末加班”。 （四）诉求侧重利益但兼有其他 从行为的性质来看，以往的罢工，绝大多数是 由于劳动者的基本的劳动经济权益被侵害，而又长 期得不到解决所致，其直接目的在于维护劳动者自 一、南海本田罢工的基本特点 从企业应对的角度来分析，南海本田罢工主要 有以下五个特点： （一）罢工有人发起但无人领导 南海本田的罢工是一种自发行动，由两名湖南 籍工人所发起。 罢工时间的整个过程基本上处于无 人领导的状态，工人内部意见分歧严重，难以达成 共识，而且严重缺乏斗争经验。 对于应该如何同企 业周旋， 应该采取什么样的策略等问题茫然不知。 这些问题表明，与成熟市场经济国家相比，现阶段 我国工人的罢工行为尚不够成熟。 * 本文受重庆市哲学社会科学规划项目（2006-JJ13）以及西南政法大学 2008 年度校级青年项目（08XZ-QN-21）资助 - 66 - 企业论坛 Enterprise Forum 身的合法经济权利。 然而，南海本田事件却有其自 身特点。 首先，劳资双方的争议从性质上看主要是 利益争议而非权利争议。 其次，争议的内容也不仅 局限于经济方面，而且还有其他方面的诉求。 （五）参与人数众多但意识不强 南海本田事件中，参与罢工的工人人数虽然非 常多，但集体意识却不够强烈。 一开始参与罢工的 工人并不多， 工人要么是对于罢工全然缺乏了解， 要么是担心企业秋后算账，所以绝大多数人一开始 对于罢工并不认同。 发现，沟通是非常重要的。 一是公司几次提出的解 决方案， 由于事先没有与工人进行充分的沟通，最 终都没有得到员工的支持； 二是由于缺乏沟通，导 致公司内部谣言四起， 极大地影响了工人的情绪。 沟通的最终目的在于让劳资双方达成一致意见，以 实现尽快复工。 事实证明，在南海本田事件中，集体 协商作为一种有效的沟通机制发挥了重要作用。 而 且从国外经验来看，解决利益争议最有效和最彻底 的途径正是集体谈判。 （三）损失最少原则 罢工会给企业带来巨大的经济和声誉损失，甚 至可能危及到企业的生存。 所以，快速反应是应对 罢工的基本要求之一，也是损失最少原则的重要内 容。 企业作为一种追求利润最大化的经济组织，在 处理罢工的整个过程中，如何保证成本最低是其重 要关注点。 因此，应对罢工必须尽可能的减少因罢 工带来的各种直接和间接损失。 一般来说，罢工的 损失主要取决于罢工规模的大小、罢工时间的长短 以及罢工产生的附带影响。 因此，坚持损失最少要 做到以下几个方面：一是尽量缩小罢工规模；二是 尽快组织工人复工；三是避免企业形象受损。 同时， 还可以通过多种途径保障合同履行等方式尽量减 少罢工所造成的损失。 二、企业应对罢工的基本原则 要迅速有效地解决罢工，首先企业在态度上要 抱着一种理解的心态去看待工人的行为和诉求；其 次，在方式上要与工人进行充分的沟通和协商并最 终达成一致意见；再次，要尽量减少因罢工所造成 的损失。 具体而言，企业在应对罢工时要坚持以下 三个基本原则： （一）理解工人原则 一方面，即便是企业没有明显的过失，罢工总 有可归责于企业方面的原因。 比如，在本事件中，企 业给员工的工资已超过当地的最低工资标准，但依 照现有的消费水平， 员工的生存压力依然非常大； 而且公司内部中方和日方员工的收入悬殊。 在这样 的背景之下， 工人提出加薪的要求也是可以理解 的。 另一方面，罢工事件处理的好坏将直接影响到 员工对企业的看法、工作态度和工作绩效。 因此，当 罢工发生以后，企业首先要抱着一种理解的态度去 看待和处理罢工问题，以期彻底地消除引发罢工的 劳资矛盾。 （二）沟通协商原则 从管理的角度来看，罢工实际上是工人对企业 管理方式、制度或决策不满的情绪表达。 罢工是工 人通过集体协商的方式来表达诉求，它改变了完全 由管理方单方决策的传统，也是对一元管理方式的 否定。 企图通过压制的方式来解决罢工，可能在短 时间能够迫使工人复工， 但是由于矛盾没有消除， 极有可能会因为强制高压而加剧工人的敌视情绪， 最终演变成更为激烈的劳资冲突。 因此，只有进行 平等的沟通协商，在互谅互让的基础上达成共识才 能从根源上化解劳资矛盾。 从南海本田事件中不难 三、企业应对罢工的主要程序 本文针对现阶段我国罢工的基本特点以及南 海本田事件所反映的未来罢工的发展趋势，建议企 业参考如下程序合法有效地应对罢工： （一）成立机构 罢工发生以后，企业首先要尽快成立处理罢工 的临时机构，并配备相应的人力和物力，且应明确 该临时机构的基本功能。 一是信息功能，主要是确 保准确搜集、处理和传递与罢工相关的信息。 信息 的内容非常多，具体包括工人的罢工诉求、相关的 政策法规、罢工对企业的影响、企业生产经营的现 状、企业的承受能力、外界各方的反应等等。 二是协 调功能，主要是负责处理好罢工过程中公司的内外 部关系， 具体包括内部协调和外部协调两个方面。 内部协调包括和罢工工人以及公司各部门的协调， 外部协调的对象则包括业务合作单位、政府、媒体 以及相关组织或个人。 三是决策功能，主要是保证 - 67 - 中国人力资源开发 2011 年第 7 期 公司在罢工过程中相关决策推行的迅速有效。 需要注意的是，在机构设置和人员配备的时候 要格外谨慎。 罢工发生以后，企业不仅要与工人或 工会周旋，还要应对内外多个部门或机构，对内可 能涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等 各个部门，对外除了要与政府、媒体打交道之外，还 可能要与消费者、客户、供应商、渠道商、NGO 组织 等进行沟通。 因此，罢工处理临时机构的负责人最 好由企业的一把手或者由其授权的其他企业高管 担任；二是要根据机构所承担的功能不同，将人员 划分为不同的任务小组，做到每项任务都落实到个 人；三是在临时机构的设置和人员配备方面，要考 虑公司现有的组织结构和人员情况，尽量保证临时 任务与日常工作对口或相关；四是可以考虑从外部 聘请法律、财务、谈判等相关领域的专业人士来协 助解决罢工问题。 （二）外部公关 六点要求，内容大致为：（1）工资提高 800 元，全部 加进基本工资里面，公布 800 元体现在哪一项要明 确说明（通告），工资提升 3 天内重签劳动合同，年 度提升不可少于 15%，年终奖、节日奖金不少于或 等于上一年。 （2）追加工龄补贴，工龄增加一年加 100 元，10 年封顶。 （3）对这段时间部分员工的工卡 被抢恢复生产当天归还员工，事后不能解雇、辞退、 劝退任何一位员工，前几天罢工事件辞退的几位员 工必须安排复工， 并保证不对罢工事件追究责任。 （4）21 日至恢复生产日止的所有工作日公司要支 付工资。 （5）员工在 17 日提的意见恢复生产一个月 内要有答复。 （6）重整工会，重新选举工会主席各相 关工作人员。 对于工人的主要诉求，企业要逐条进行认真研 究。 不仅要分析每一项要求合理与否，还要考虑各 项要求企业能不能接受，如果不能接受又当如何加 以调整，其中需要特别考虑的是最受员工关注的加 薪诉求。 比如面对南海本田工人提出的加薪 800 元 的要求，企业并不能直观地判断 800 元究竟是高还 是低，而是要结合企业现有的成本和利润情况来具 体分析这个要求企业能不能接受， 如果不能接受， 企业的底线在哪里，可接受的范围又在哪里，从而 据此来确定企业下一步的策略。 （四）建立信任 罢工是劳资矛盾最激烈的表现形式，罢工不可 能是一夜之间就能产生的，它是劳资矛盾积累到一 定程度的结果。 在矛盾的初级阶段，员工会遵循企 业的管理程序和规则，在既定的框架下寻求解决问 题的途径；只有在矛盾无法解决并上升为一种群体 性的利益需求时， 才可能产生罢工这样的集体行 动。 因此一旦发生罢工，企业首先需要获得工人的 信任， 让工人感到企业有诚意来解决现有问题，后 续的谈判才能够进行。 具体来说，要获得工人的信任，可以采取以下 措施。 第一，对工人所提出的诉求进行积极的回应， 对于那些可以立刻做出答复的应第一时间答复，对 于不能立刻答复的也要承诺尽快通过协商的方式 加以解决。 第二，对于参与罢工的工人要采取宽容 的态度，承诺不追究责任；对于罢工组织者亦应当 宽容对待。 一是要考虑到这部分人能够组织起罢 工，必定在工人当中有一定的号召力；二是罢工的 过程当中，工人的情绪非常激动，如果强行处罚这 罢工发生以后， 企业需要做好外部关系的协 调，特别是要处理好和政府、媒体以及业务合作单 位的关系。 发生罢工以后企业应当第一时间向政府 有关部门报告。 这样一方面可以邀请政府从中斡 旋， 另一方面也可以让政府来负责维持罢工的秩 序，以免场面失控。 就媒体一方而言，可以分两种情 况，如果媒体已经对罢工事件进行了报道，就要认 真研究，看报道是否属实，如果有报道失实甚至会 因此影响企业的形象，应该尽快与之沟通并利用媒 体澄清事实真相；如果媒体还没有任何报道，但鉴 于罢工事件能够刺激人们的好奇心理，容易成为人 们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的对象，因此企 业在获得有关部门的许可以后，可以采取先发制人 的策略， 通过媒体向社会公布罢工事件的真相，避 免一些不利谣言四处流传。 就业务合作单位而言， 一方面如果罢工已经影响到公司与合作单位既定 的业务合同， 要将企业的实际情况及时告知他们； 另一方面可以积极通过其他途径弥补合作单位的 损失。 比如，在南海本田罢工事件中，公司为了保证 整车厂的正常生产，考虑从海外进口变速箱以满足 广汽本田、东风本田的生产要求。 （三）研究诉求 在成立相应的罢工处理机构之后，企业就要着 手开始研究工人的诉求。 比如，南海本田事件中，工 人在一份写给山田总经理的工人要求中提出了 - 68 - 企业论坛 Enterprise Forum 些组织者，也容易激发工人更大的反抗；三是罢工 的后续阶段，要选举工人代表进行协商，如果不表 现大度一点，工人们因害怕被秋后算账，可能出现 “企业愿意协商，却没有谈判代表”的情形。 （五）双方协商 在获得罢工工人的信任以后，接下来要组织工 人选出协商代表。 在正式协商以前，要积极组织工 人复工，以尽量减少罢工的损失。 对于工人来说，罢 工不是目的，企业只要是能够做到很有诚意地去解 决问题并给出明确的处理期限， 工人也会支持复 工。 在研究清楚工人的诉求、 企业的承受能力、市 场环境和政策规定以后，企业要拟定出不同的谈判 策略。 进入正式谈判阶段以后，企业还要面临组织 内部的谈判。 在有些情况下，组织内部的谈判与外 部工会与管理方的谈判一样激烈。 内部分歧的成功 解决是使谈判过程能够平和进行的必要条件。 但最 重要的环节还是企业与工人代表的协商。 按照集 体合同规定， 职工一方的协商代表应该由所在单 位的工会选派；未建立工会的，由所在单位的职工 民主推荐，并经所在单位半数以上职工同意。 职工 一方的首席代表由所在单位工会主席担任；工会主 席可以书面委托其他协商代表代理首席代表；工会 主席空缺的，首席代表由工会主要负责人担任。 未 建立工会的，职工一方的首席代表从协商代表中民 主推举产生。 但是问题在于，现阶段我国的罢工基 本上是工人的自发行动。 罢工缺乏工会的领导，甚 至有些罢工发生以后，工会还全然不知情。 所以，如 果严格依照法律， 由工会代表工人同企业进行协 商，罢工工人不可能同意，但如果完全绕开现有工 会进行谈判，又有违立法的强制性规范。 因此，可以 借鉴南海本田的经验，将现有的工会主席纳入协商 过程，并作为工人一方的首席代表，但可以对他们 在协商过程中的发言权或代表权限加以限制。 （六）后续处理 协商结束以后，虽然工人可能已经复工，但罢 工问题还不能算是完全解决了。 后续工作主要是为 了解决罢工带来的遗留问题，消除因罢工而对企业 产生的负面影响。 具体来说，需要做到以下几个方 面。 一是处理好集体合同的后续工作，包括履行为 了保证集体合同生效必须完成的民主讨论和行政 审查等程序，根据集体合同的规定修改企业的相关 制度等等。 二是做好后续的宣传工作，包括对内尽 快将集体合同的内容以及协商过程中的相关信息 告知全体工人，以获得工人的理解和支持；对外尽 快发布罢工已经结束的信息，并将相关细节披露给 社会公众，以获得社会各方的理解。 三是认真研究 工人所提出的又未能在集体协商阶段讨论的诉求。 无论诉求是否合理，企业是否能够满足，都要给予 正式回复并充分说明理由。 四是组织工