人事规划报告.doc

人事规划报告我自*年*月进入公司已将近半年了，时光飞逝，企业发展的外部环境也日新月异。为了适应公司发展的需要，公司现有人员文化水平及技能水平需跟上时代发展前进的脚步，这也是公司管理者需要考虑的长期战略问题。一、 管理者与人事部门：有些人可能会想：“的确，人事决策十分重要，但它们不是由人事部门的人员作出的吗？”这些决策并不是所有的管理者都涉及的。 确实，在大型组织中，人力资源管理（HRM）包含的许多决策活动经常是由人事或人力资源开发的专家们负责作的。然而，并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人事部门，即便是那些设有正式人事部门的组织，其管理者仍然需要从事一些人力资源活动。小企业的管理者是他们个人必须频繁地进行招聘工作而没有人事部门协助的最典型例子。但即便是上亿元营业额的公司，其管理者也涉及诸如提出增补人员要求、审阅申请表、与申请人面谈、培训新员工，以及为下属提供职业发展建议等活动。不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其所主管的单位的人力资源决策中。二、 人力资源规划的含义：人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务这样一个过程。通过人力资源规划，可以将组织目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：1、评价现有的人力资源；2、预估将来需要的人力资源；3、制定满足未来人力资源需要的行动方案。三、 当前评价：管理者首先要对现有人力资源的状况作一考察，这通常可以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成人力资源调查报告并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、能力和专长等项目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理者评价组织现有的人才与技能。当前评价的另一个内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理者各个员工做些什么，职务分析则更具有根本的意义。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。有几种方法可用来进行职务分析。1、观察法，直接对员工的工作进行观察。2、面谈法，逐个地或以小组形式与员工交谈。3、调查问卷法，让员工在一份列有长长的可能任务项的所设计问题上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排列。4、举行技术讨论会，由“专家们”（通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员）确定职务的具体特征。5、让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料。职务说明书是对任职者需做些什么，怎么做和为什么要做的书面说明，它通常能反映职务的内容，环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。 职务说明书和职务规范是管理者开拓招聘和挑选人员时应该持有的重要文件。职务说明书可作为向申请者详细描述该项职务之用。而职务规范可使管理者牢记该项职务任职者所必需具备的资格条件，从而可以帮助确定哪个后选人更为合适。四、 未来评价：未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织 的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理者可能争取为达到这一营业规模而配备相应需要数量和结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会决定营业的规模。五、 人力资源规划的项目：规划或计划分类目标政策或办法、制度步骤预算总体规划总目标：人员的层次年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效 目标，战略性人才 培养目标等基本政策（扩员或收缩政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）总安排（3年、5年或10年，如何达到上述目标）人力资源费用总预算人员补充 计划类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求基本待遇补充的基本要求与文件拟定、广告、报名、考试、面谈、录用招聘、选拔的费用人员配备和使用计划各部门定岗定员的标准，绩效考评目标，轮岗制度目标任职资格考核办法， 聘用制度，轮岗考核制度解聘方法时间表工资、福利、奖酬、预算老职工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动成本，发挥老专业人才的帮教作用老职工退休政策，解聘程序，聘用担任顾问调研员、督导员的政策办法时间表安置员、人员重置员、聘用老职工任新职的津贴等员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、长处发展措施时间表教育培养费、考察调研费绩效评估及激励计划减少离职跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法时间表增资预算、奖金预算劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理人员与员工的关系，提高员工的主人翁意识与工作满意度、团队目标导向参与管理的政策与办法，“合理化建议”，奖励办法，团队建设的政策与措施时间表群众性团组活动的经费支持，奖励基金教育培训计划长期培训计划目标：素质提高与层次提高；短期培训计划目标：技能提高新观念的培育等培训时间、效果、考核的方法与对培训获证的资格认定程序与办法时间表培训费及间接误工费供 给现有资源分析经营计划组织计划活动预测内部供给分析外部供给分析预 测 供 给预 测 需 求分析人力利用率预测不足与过剩需 求人力计划招聘 / 培训 / 改进生产力 / 组织重整人力预算 / 标准人力控制人事规划程序图六、人力资源规划目标公司的人力资源规划必须满足以下目标：(1) 使公司能够取得并保持本组织所需要的，具备一定数量、质量和技能的人力资源；(2) 预测并分析公司存在的人力资源不足、过剩或没有充分利用等问题；(3) 在保证公司目标实现的前提下，满足员工个人的利益和需求；(4) 促进公司人力资源素质的提高，增强公司的竞争能力；(5) 减少公司对外部人力资源供给的依赖性。七、人力资源规划原则1、目标性原则。人力资源规划的制定和实施必须要与公司未来几年的发展目标相统一，使人力资源规划有效而准确。2、动态性原则。必须充分考虑公司未来几年内部和外部环境的变化，如业务的变化、发展目标的变更、组织结构变化、市场环境及竞争环境的变化等因素。3、兼顾性原则。尽量达到公司和员工的双方的共同发展。八、公司现有人力资源结构分析1、人力资源学历结构分析2、人力资源职称结构分析3、人力资源年龄结构分析4、人力资源职能结构分析九、公司未来五年人力资源规划严歌苓说，人之间的关系不一定从陌生进展为熟识，从熟识走向陌生，同样是正常进展。人与人之间的缘分，远没有想像中的那么牢固，也许前一秒钟还牵手一起经历风雨，后一秒就说散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。人与人相处，讲究个真心，你对我好，我就对你好，你给予真情，我还你真意，人心是相互的。两个人在一起，总会有人主动，但主动久了，就会累，会伤心，心伤了就暖不回来了，凡事多站在对方的角度想一想，多一份忍耐和谦就，就不会有那么多的怨气和误解，也少了一些擦肩而过。做人不要太苛刻，太苛无友，人无完人，每个人都有这样或那样的缺点，重在包容。 包容是一种大度，整天笑呵呵的人并不是他没有脾气和烦恼，而是心胸开阔，两个懂得相互包容的人，才能走得越久。人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。俗语说，良言一句三冬暖， 你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。人这一生，遇见相同的人不容易，遇见正确的人更不容易，只有选择了合适的相处方式，带上真诚与人相处，才会走得更长，更远更久。人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。俗语说，良言一句三冬暖， 你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，