【慧朴管理培训课件】中小企业核心管理技能part2of4-必.pdf

中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 培训与研讨培训与研讨 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业 为行业价值增值提供立足工程建设行业 为行业价值增值提供精细化管理和精益建造精细化管理和精益建造 培训课程 管理咨询 信息系统等产品及服务 培训课程 管理咨询 信息系统等产品及服务 公司愿景 致力于研究 发现 推动和实现工程建设行业的价值增值 成为致力于研究 发现 推动和实现工程建设行业的价值增值 成为 最受行业欢迎的合作伙伴 最受行业欢迎的合作伙伴 部分客户 中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 2 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 3 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 Part 1 管理者的角色与定位 Part 2 必须掌握的关键管理技术 Part 3 制造企业的质量改进 Part 4 制造企业的成本压缩 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 4 Part 2 必须掌握的关键管理技术必须掌握的关键管理技术 No 1 人力资源管理 No 2 目标管理 No 3 绩效考核 No 4 授权管理 No 5 时间管理 No 6 重点管理 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 5 商业重点商业重点 标准化标准化 经济规模经济规模 总部的控制和规划总部的控制和规划 财务资本财务资本 以客户为中心以客户为中心 经济的增值经济的增值 集中发展集中发展 客户化服务客户化服务 人才资本人才资本 以市场为中心以市场为中心 效率效率 矩阵矩阵 分担控制分担控制 客户资本客户资本 人力资源人力资源 的驱动力的驱动力 政策和规章政策和规章 控制和遵循控制和遵循 人力资源人力资源 工作重点工作重点 人力资本管理人力资本管理 管理组织绩效和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 变革种子 知识管理 人事管理和员工关系人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 人力资源管理人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资源人力资源 工作技巧工作技巧 行政管理行政管理 文件编制和诊断书 政策和规章 经营管理经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询咨询 事业伙伴和解决问题的HR 议题 解决战略计划和目标 技术的角色技术的角色 人才和知识管理人才和知识管理 处理行政事务处理行政事务 员工员工 经理自助服务经理自助服务 预算和人员编制的预算和人员编制的 效率效率 企业战略计划和目标 企业战略计划和目标 生产力的增长和事业成长生产力的增长和事业成长 Economic of Scales 1960 s Return on Investment 1980 s Economic Value Added 2000 企业人力资源管理趋势企业人力资源管理趋势 企业的发展企业的发展 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 6 人力资源技术人力资源技术 数据平台数据平台 离职离职 吸引吸引 选择选择 知识共享知识共享 人力资源战略人力资源战略 现代人力资源管理模型现代人力资源管理模型 现代人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个现代人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个 员工周期员工周期 如何发挥员工的最大潜能实现 企业价值最大化 如何发掘人才 培养下一代领 导管理层 如何留住人才 如何确保适当的员工分配在适 当的工作岗位上 如何雇佣到合适的员工 如何规划更有效的方案防止关 键员工的流失而造成的损失 或素质能力不合格的员工没有 被淘汰导致人员过多 效率低 等结果 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 7 角色 行政功能行政功能 服务功能服务功能 战略功能战略功能 内涵 主要工作 行政管理 内部咨询 专家 业务战略伙伴 重复性的日常行政事务的 处理 对公司业务了解的要求程 度甚低 工作量很大 以服从为导向 人力资源项目的设计和开 发 优化服务 作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对 需要对公司的业务进行 较深入的了解 完全从业务的需求进行 制度设定 工作量较少 预测并主动应对 人事管理 福利安排 薪资发放 职位管理 人力资源管理信息化 薪酬设计 培训与发展 人才甄选和招聘 职业生涯管理 员工素质模型 人力资源规划 组织发展 转变管理 领导力发展 绩效管理 知识管理 减少日常行政事务工作的时间是改进人力资源管理水平的方向减少日常行政事务工作的时间是改进人力资源管理水平的方向 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 8 传统的传统的 将来的将来的 10 10 战略功能战略功能 30 30 服务流程再造服务流程再造 60 60 行政业务行政业务 30 30 行政业务行政业务 50 50 服务流程再造服务流程再造 20 20 战略功能战略功能 股东价值股东价值 提高提高 人力人力 资源资源 行政行政 事务事务 效率效率 提升提升 人力人力 资源资源 服务服务 流程流程 效率效率 实现实现 人力人力 资源资源 管理管理 功能功能 人力资源管理模式将通过信息系统 共享服务中心 或纯事务性的行政工人力资源管理模式将通过信息系统 共享服务中心 或纯事务性的行政工 作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求 从而将重点放在人力作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求 从而将重点放在人力 资源管理 通过有效管理创造股东价值资源管理 通过有效管理创造股东价值 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 9 人力资源管理流程体系框架的典范人力资源管理流程体系框架的典范 人力规划人力规划 人力资源的远景规划人力资源的远景规划 预算评估 人力需求计 划 招聘计划 评估现有 技能 人力资源管理的定位 目标和策略 薪资架构 绩效考核 现有人力管理与发展现有人力管理与发展 培训发展培训发展 薪资管理 职位管理 奖励与认可 确认培训需求 管理培训课程 薪资管理薪资管理 评估培训结果 预估人力 需求 培训计划 绩效绩效管理管理 人员招聘人员招聘 招聘 录用及试用期 管理 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 10 流 程 名 称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进员工管理流程 员工离职管理流程 招聘及岗位管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 培训计划制定流程 新员工岗前培训流程 员工在岗培训流程 半年绩效考评流程 年度绩效考评流程 薪酬职级定期调整流程 薪酬职级不定期调整流程 绩效工资发放管理流程 薪酬计划管理流程 规 划 流 程 实 施 流 程 职层不定期调整流程 员工转岗培训流程 岗位轮换管理流程 绩效考核指标制定调整流程 员工调动管理流程 人力资源管理流程分为 招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 人力资源管理流程分为 招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程薪酬管理流程 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 11 Part 2 必须掌握的关键管理技术必须掌握的关键管理技术 No 1 人力资源管理 No 2 目标管理 No 3 绩效考核 No 4 授权管理 No 5 时间管理 No 6 重点管理 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 12 目标管理目标管理 目标管理 Management by Objectives MBO 强调的重点在于把组织的整体 目标分解为各组织单元的或个人的具体目标 通过设计一套程序 目标管理使 目标可操作化 并沿着组织结构把目标分解开来 特别强调设定的目标是具体 的 可检验的和可测量的 它不是一个新观点 事实上 它源于4 0多年前彼得 杜拉克 Peter Drucker 提出的一种用目标来激励员工 而不是控制员工的方法 现在 基础管理理论如果不讨论目标管理 就是不全面的 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 13 切忌将目的和目标混淆切忌将目的和目标混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果 为了实现组织确立的目 的 需要制定一系列的目标 例如 我们今年要增收节支 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤 目标常常附有数字和日期 这些数字 和日期是对某一具体目的具体说明 目标是同目的联系在一起的 不是孤立存 在的 脱离了目的 目标就没有什么意义了 例如 2008年行政费用比去年下 降15 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 14 多重目标与目标冲突的问题多重目标与目标冲突的问题 在很多情况下目标并非都是单一的 尤其是在目前的经济状况下 很多公司都 处于创业 发展阶段 管理并不是非常规范 不能确定某一职位专职负责某一 方面某一项工作 同时由于资金不宽裕 一个人要承担多方面的工作才能使组 织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整 解决多重目标的原则是 1 分清主目标和次目标 分清主目标和次目标 方法有两种 一是根据上司的主目标进行分解确定 二是根据 高效益活动分析 加以确定 2 目标不要过多目标不要过多 一般一到三个主目标即可 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 15 好目标的特征 符合好目标的特征 符合SMART原则原则 Specific 目标必须明确的 具体的 与任职人的工作职责或部门的职能相对应 工作量 达成日期 责任人 资源等都是一定的 可以明确的 Measurable 目标必须可以衡量 必须事先明确衡量标准 在工作量化起来比较困难的行政部门 或者是技术部门中 上司不十分了解具体的业务 无法进行有效的工作控制 在最 终的工作评估中 又会因此产生争执 是否一定要量化 Acceptable 目标必须是可接受的 即可以被管理者和目标执行人所共同接受 过高估计了达成目标所需要的各种条件 技术 设备 员工能力等 制定了不恰当的工作目标 主观认为给下属的工作 下属能够完成 但从客观的角度来看 目标无法实现 反正你官大 压下来了 接受也得接受 不接受也得接受 反正我认为目标太高 到时候完不成我也没办法 工资你愿意扣就扣吧 Relevant 设定的工作任务和目标应该是与公司的需要和员工的发展相关的 Timetable 目标必须有时间限制 Engaging 有承诺 Reviewed 定期检视 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 16 案例研讨 目标的案例研讨 目标的SMART原则原则 所制定的目标所制定的目标 根据根据SMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 在部门内部认真实施运行我公司 三标一体 综合管理体系 目的与目标混淆 小王 你这个月的目标就是要把公司的车辆管好 S M 究竟小王把工作做到什么程度算完成任务 质检员一定要定期检查生产情况 S 什么是定期 定期的标准是什么 M 工作完成以后 没有 衡量的具体指标 2008年将行政费用降低20 目标S M R T A 视具体情况而定 但很多情况下 订立的费 用降低目标并未经过认真思考 只是心血来潮 过程测量值 a 全员劳动生产率68 3万元 人 b 项目目标实现率 95 1 严格按公司生产计划管理办法的规定执行部门管理职能 加强生产计 划的监督管理 积极做好生产秩序协调 2 每季度进行统计分析 确保全年目标的顺利实现 公司级目标SMART 部门级目标更像工作职责或者工作计划 而非目标 今天是5月30日 6月3日是市场策划书交与客户的最后时间 策划部人 员必须到时提交报告 严格时间限制 比较具体 由于达成的工作事先早已明确 这 里只不过是提示准时提交市场策划书 这是通知不是目标 顾客投诉处理结案率100 1 内部投诉 接到信息后 一般问题2小时内回复当天结案 特殊问题 1小时回复当天提出处理方案 2 外部投诉 实施24小时响应服务制度 即12小时有答复 24小时内派专业技术人员赶赴现场 SMART 为了适应公司项目管理信息化发展 人力资源部招聘管理岗的目标是 6月10日之前 协助人事经理召开一次招聘会 面试应聘人员 制定出 新部门的工作规范 并交公司行政会讨论 目标清晰具体 有明确的时间限制和工作要求 从所述及的内 容来看 应该是人力资源部招聘管理岗近期能够实现的工作目 标 行政性部门的工作目标一般不容易量化 但是 工作不容 易量化不等于工作不能衡量 对于一些行政类的部门而言 用数字说明和限定起来并不是一件容易的事 而且也不太现实 应当明确 对于一些行政类的部门而言 用数字说明和限定起来并不是一件容易的事 而且也不太现实 应当明确 SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化 原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 17 好目标的特征 具有挑战性好目标的特征 具有挑战性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题 给下属制定目标时 一 般都会根据过去的经验 确定一定的增长率 问题是这个增长率应该是多少才 合适 用形象的话来说 具有适当挑战性的目标应该是需要下属 跳一跳脚才 能够得上 的目标 也就是目标要具有一定的难度 但如果难度太大 下属 跳起来也够不着 也不能算好目标 制定的目标相对于下属自身的工作能力 应当略微高一些 让它看上去富有挑 战性 这样 一方面可以促使下属不断更新自己的知识 提高自身的业务素质 提醒员工不能满足于已经取得的成绩 另一方面可以使下属觉得工作有意思 不是每天都在重复过去的劳动 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 18 案例研讨 没人愿接受高目标 目标分解讨价还价难案例研讨 没人愿接受高目标 目标分解讨价还价难 例 某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材 原成本 材料成本 能量耗 用成本 人工成本 和费用 管理费等期间费用 为4200元 吨 实施目标管理 甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10 乙分厂厂长确立的目标为8 最后都实现了10 的降低率 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 19 建立目标绩效考核激励制度建立目标绩效考核激励制度 要解决的问题 让员工明了 在被管理者采取行动之前 使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样 的奖励 什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚 把行为选择的权力交给被管理者 他选择了什么样的行为 他会确知自己 会得到什么样的权利 会通过什么方式来承担什么样的责任 激励约定在前 行为选择在后 依约定兑现奖惩 谁也不会有怨言 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 20 绩考相对位置绩考相对位置 奖金奖金 加薪加薪 晋职晋职 出国培训出国培训 国内培训国内培训 出国旅游出国旅游 国内旅游国内旅游 带薪假带薪假 降薪降薪 降职降职 解聘解聘 顶尖5 年薪80 2级 1级 或1周 或2周 5 10 年薪60 2级 候升 或1周 或3天 或1周 或15天 10 20 年薪40 1级 预选 或1周 或3天 或1周 或15天 20 30 年薪20 1级 或3天 或3天 或1周 30 40 年薪10 1级 40 50 0 5级 50 90 90 95 1级 95 98 1级 1级 最后2 是 合计合计 40 50 20 5 30 20 30 30 8 3 2 管理 技术人员激励实施量表管理 技术人员激励实施量表 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 21 绩考相对位置绩考相对位置 奖金奖金 加薪加薪 出国旅游出国旅游 国内旅游国内旅游 带薪假带薪假 出国出国 培训培训 国内培训国内培训 降薪降薪 降职降职 解聘解聘 顶尖5 年薪80 2级 或7天 或10天 或3周 5 10 年薪60 2级 或5天 或1周 或15天 或2周 10 20 年薪40 1级 或3天 或15天 或2周 20 30 年薪20 1级 或1周 或1周 30 40 年薪10 1级 40 50 0 5级 50 90 90 95 1级 95 98 1级 1级 最后2 是 合计合计 40 50 20 30 30 0 30 8 3 2 普通员工激励实施量表普通员工激励实施量表 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 22 Part 2 必须掌握的关键管理技术必须掌握的关键管理技术 No 1 人力资源管理 No 2 目标管理 No 3 绩效考核 No 4 授权管理 No 5 时间管理 No 6 重点管理 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 23 理解绩效概念的要点理解绩效概念的要点 绩效分为组织的绩效和个体的绩效 组织的绩效 可以由企业控制的 由全体员工共同创造的 能够持续提高企业 价值的全部物质和非物质的成果 个体的绩效 组织绩效中属于个体的部分 与组织利益不相一致的 绩效 不 属于个体的绩效 强调组织的绩效 个体的绩效必须符合组织的目标 绩效有物质部分的绩效 如 财务指标的改善 如利润 市场占有率 投资回 报率 客户满意等 绩效还有非物质部分的绩效 如 提高的创造企业价值的能力 如学习能力 创新能力 管理能力等 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 24 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 1 高层管理与员工在目标 target 订立时较难取得共识 2 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 3 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 4 信息平台不能有效率地提供考核数据 5 绩效管理系统设计过程复杂 6 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 25 绩效管理体系设计的三个基本原则绩效管理体系设计的三个基本原则 1 强调考核体系的实效和可操作性 以易于执行为设计思路 2 不追求面面俱到 尽善尽美 以启动考核实施为目的 过程中逐步完善 3 不以奖惩为考核目的 强调对员工的绩效改进和提升 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 26 绩效管理体系建设的五个基本点绩效管理体系建设的五个基本点 1 考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 2 定性考核和定量考核 直线考核和横向考核相结合 3 掌握不同岗位的考核频率 实现考核的最佳效果 4 综合运用考核结果 关注员工职业发展 5 将执行当成方案的一部分 不断改进和持之以恒 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 27 主观考核方法主观考核方法 客观考核方法客观考核方法 排序法 成对比较法 硬性分配法 行为对照法 等级鉴定法 关键事件法 综合考核方法综合考核方法 关键业绩指标法KPI 平衡计分卡法BSC 全面绩效评估 每个方法都有它的优点 弱点和适用场合 不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发 根据绩效管理体系设计的三个基本原则根据绩效管理体系设计的三个基本原则 选择 合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言 综合考核方法应用较为广泛 绩效考核方法分类绩效考核方法分类 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 28 1 直接排序法 1 2 3 n 2 交错排序法 1 n 2 n 1 主观考核体系举例 主观考核体系举例 1 排序法 排序法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 29 根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较 每次比较时 较优者记 较差者记 所有员工比较完后 计算每人 的个数 依次对员工做出评 价 对比人 姓名 A B C D E 的个数 序位 A 2 3 B 4 1 C 3 2 D 0 5 E 1 4 主观考核体系举例 主观考核体系举例 2 成对比较法 成对比较法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 30 强制正态分布 依据数理统计中的正态分布概念 通常将所有员工分为杰出的 高于一般的 一般的 低于一般的和不合格的五种 分布的典型形式如下 图 5 20 50 20 5 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出 频 率 应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例 确定A B C D和E各个评定等级的奖金分配 使各个等级 之间的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准 对自己以外 的所有其它员工进行评分 去掉若干个最高分和最低分 求出每个员工的平均得分 将部门中所有员工的平均分加总 再除以部门的员工人数 计 算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分 得出一个标准化的评 价得分 根据评价等级划分要求进行等级的划分 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数 计算部门 的奖金总点数 然后结合可以分配的奖金总额 计算每个等 级分配的奖金金额 进行奖金分配 主观考核体系举例 主观考核体系举例 3 硬性分配法 硬性分配法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 31 先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重 然后从被考核者 中选出若干代表人物 分别代表每项内容的一定等级 再将被考核者的行为表现与 这些代表对比进行考核 档 类 次 别 姓 名 考核内容 工作积极性 基准人物 A B C D 甲 乙 丙 客观考核体系举例 客观考核体系举例 1 行为对照法 行为对照法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 32 客观考核体系举例 客观考核体系举例 2 等级鉴定法 等级鉴定法 员工姓名 工作部门 考核者 日期 评价标准 权重 优秀5 良好4 满意3 尚可2 不满意1 得分 工作质量 25 评语 工作知识 15 评语 合作精神 20 评语 可靠性 15 评语 创造性 15 评语 工作纪律 10 评语 得分 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 33 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观 基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力 的经营方面 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化 而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参 数 分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指 标部分一般包括财务指标和运营指标 定性指 标一般包括与战略相一致的重要工作 多用于 管理行政部门 对关键重点经营行动的反映 关注重点在于重 要的工作结果 不是对所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标是关键业绩指标是 关键业绩指标能关键业绩指标能 关键业绩指标法 Key Performance Indicator 缩写为KPI 是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的方法 是企业绩效管理的基础 在现代企业管理中受到普遍重视 综合考核方法举例 综合考核方法举例 1 关键业绩指标法 关键业绩指标法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 34 KPI指标设计基本原则指标设计基本原则 KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的KPI结果性越强 量化性越高 越是组织中低层的KPI过程性越 强 定性与定量偕有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个岗位的KPI以5个左右为好 最多不多于10个 每个KPI必须设定衡量标准 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 35 关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注 采购外协合格率季20 月采购外协合格 品总数 月采购外 协总数 100 实际采购外协合格率等于目标采购外协合格率时 该项指标 得分为100分 实际合格率高于目标采购外协合格率时 每增 加1 该项指标得分增加10分 该项指标最高得分为120分 实际合格率低于目标采购外协合格率时 每减少1 该项指 标得分扣10分 合格率低于80 时 该项指标得分为0分 检测中心 年初制定采购外协合格率目标 主 要原辅材料98 外协件95 具 体由检测中心确定 采购外协成本控 制率 季25 实际采购外协成 本 计划采购外协 成本 100 采购外协成本控制率大于100 时 每增加1 该项指标得 分扣10分 控制率低于100 时 每减少1 该项指标加10 分 该项指标最高得分为120分 财务部 目前以采购资金控制率代替该项指 标 采购资金控制率 100 时 每增 加1 扣10分 控制率低于100 时 每减少1 加10分 该指标最 高得分120分 具体由财务部确定 采购外协及时性季30 采购外协延误次数 出现1次内部投诉扣5分 出现3次以上 该项指标每次扣分10 分 分厂 供应商档案管理季25 档案是否按公司标 准进行管理 是否 存在遗漏 档案编 号是否清楚 易于 查找 出现1次档案管理工作失误 包括遗漏 编号不清 新旧文件 冲突 更新不及时等 扣5分 发生3起以上 该项指标每次 扣分10分 供运部 KPI考核得分 指标得分 指标权重 100 对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法 同时设定最低可接受值和最高限值 对于定性指标需要给 出评价标准和对应的分数值 数据来源指明了数据的收集人和考 核信息的提供者 通过分析关键业 绩指标的数据来源可以发现管理漏 洞 及时采取行动 典型典型KPIKPI考核表举例考核表举例 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 36 综合考核方法举例 综合考核方法举例 2 平衡计分卡法 平衡计分卡法 平衡计分法 Balanced Scorecard 简称BSC 由美国管理 学家卡普兰与诺顿于1992年提出的 传统绩效考核方法的缺陷 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估 对无形资产的管理和评估显得无力 传统绩效考核是 滞后 的衡量 显示的是因过去的 行动获得的结果 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量 平衡计分卡的价值 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标 兼顾外部股东 客户评价与内部管理效率评估 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程 从平衡计分卡的价值角度看 平衡计分卡不仅是一种绩效 考核工具 也是一种战略管理方法 大概有三分之二的美 国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡 愿景和战 略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 我们在股东眼 里的表现 我们在客户 眼里的表 现 我们能保持创 新 变化和不断 提高 什么是关键成功因 素 什么业务流程 最优 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 37 平衡平衡计分计分卡强调描述策略背后的因果关系 卡强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部借客户面 内部流程流程面 学习与成长面面 学习与成长面指标指标的完成而的完成而达达 到最终到最终的的财务目标 实现企业的总体战略目标财务目标 实现企业的总体战略目标 这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现 这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立 内部流程面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 平衡平衡计分计分卡卡四个方面四个方面指标间的因果指标间的因果关系关系 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 38 态度 业绩 能力 全面绩效管理全面绩效管理 投入 转化 产出 建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之 外 还应关注对能力和态度的考核 2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力 资源管理现状的研究表明 在做绩效考核的1000余 家企业中 企业最常用的考核对应着三项考核内容 业绩 能力和态度 79 的企业将业绩作为首要考核内容 11 的企业将态度作为首要考核内容 8 的企业将能力作为首要考核内容 综合考核方法举例 综合考核方法举例 3 全面绩效评估 全面绩效评估 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 39 员工要胜任岗位工作必须具 备一定的能力 对员工的能 力考核主要针对该岗位所需 的主要能力指标 不同岗位的能力指标可以不 同 能力指标的权重分配也 可以不同 定义定义 能力考核是根据被考核者表现 的工作能力 参照能力考核标 准 由考核者对被考核者所担 当的职务与其能力匹配程度做 出的评定 能力考核通过主要能力指标考 核计算最终得分确定该员工的 能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接上 级不同 能力考核的主体视需 要可以扩大 以达到公平评价 的结果 考核方式考核方式 能力考核设计能力考核设计 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 40 4321 团队建设和发展团队建设和发展 能力能力 善于与他人合作 能积极促 进团队协作并保持良好的团 队工作氛围 能领导团队达 到组织目标 能较好地与他人合作 能根 据公司要求努力促进团队的 协作和沟通 保证团队完成 工作任务 不能很好地促进团队协作并 发展团队 不能带领团队很 好地完成工作任务 对工作 有影响 无法促进团队协作 不能带 领团队完成工作任务 对工 作产生较大的影响 领导能力领导能力 善于了解下属需要 善于分 配工作并能合理评价下属的 技能和绩效 同时能引导和 激励下属积极主动地工作 能根据下属的实际情况分配 工作 同时能较为合理地评 价下属的技能和绩效 能够 利用奖励等方式提高员工的 积极性 不能很好地了解下属需要并 合理的分配工作 基本能按 公司要求对下属进行合理评 价 但员工积极性不高 不善于了解下属和分配工 作 无法正确评价下属 员 工无工作积极性 工作主要 靠命令和指令 计划 组织与执计划 组织与执 行能力行能力 具有极强的制定计划的能 力 能通过有效的计划提高 工作效率 同时能很好地组 织下属高质量地完成工作目 标 能根据公司要求制定工作计 划 能较好的组织下属按时 完成工作 基本保证质量 不能很好的计划和组织部门 的工作 工作效率较低 但 能大致按计划执行 偶有差 错发生 无法计划和组织部门的工 作 工作不分主次 效率低 下 经常完不成工作任务或 常出差错 沟通能力沟通能力 能很好地倾听他人的阐述并 迅速理解其要点 有出色的 谈话技巧 表达清晰 易于 他人理解 能较好地倾听他人并能基本 理解其要点 能抓住重点并 比较准确地表达意见 能够倾听 但有时一知半 解 表达时不够通畅 但基 本能清楚表达其主要意图 无法理解他人的阐述 无法 清晰地表达自己的意图 学习和创新能力学习和创新能力 善于学习 能在工作中不断 提出新的想法和创意 并在 工作中有较大的创新 能在工作中努力学习 勇于 提出新的想法和创意并付诸 实践 在工作中按部就班 偶尔能 提出新的想法和创意 在工作中墨守陈规 未提出 新的想法和创意 评价标准评价标准 能力指标能力指标指标得分指标得分 注 该能力考核表只适用于某些管理岗位 能力考核内容举例能力考核内容举例 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 41 工作态度是对某项工作的认知 程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业 绩转换的桥梁 在很大程度上 决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核选取对工作业绩 能够产生较大影响的考核内容 员工的态度考核主要针对该岗 位所需的主要态度指标 不同 层级不同岗位的态度指标不同 指标的权重也可以不同 定义定义 态度考核由考核者综合考虑本 考核周期内被考核者在工作中 各项态度指标的表现 并通过 对比相近岗位其他员工的态度 表现最终确定该员工的态度得 分 态度考核通过各岗位主要工作 态度指标考核计算得分最终确 定该员工工作态度的考核结果 和业绩考核的主体多为直接上 级不同 态度考核的主体可以 视需要扩大 以达到公平评价 的结果 考核方式考核方式 态度考核设计态度考核设计 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 42 4321 责任心责任心 对工作认真负责 敬业敬 岗 以身作则 愿意承担更 多的责任 工作认真负责 责任心较 强 能主动承担工作的失误 工作基本认真 对工作的失 误经常逃避责任或辩解 工作不认真负责 对工作的 失误总是逃避责任或辩解 进取心进取心 对自己的工作不断改进 对 业务勤于钻研 注重学习 不断提高和完善自己 对自己的工作 业务要求有 一定认识 能主动学习知识 以提高和完善自己 对自己的工作 业务要求没 有充分认识 经常需要督促 才会加强学习 对自己的工作 业务进展没 有要求 机械式工作 不愿 学习提高 积极性积极性 非常积极主动 把工作看作 是对能力的挑战 并有很高 的工作业绩 比较积极主动 对工作认真 负责 取得了良好的工作业 绩 不太积极主动 有时计较个 人得失 消极怠慢 常常计较个人得 失 合作性合作性 与同事协调配合 经常主动 与相关部门协调关系 乐于 协助他人工作 与同事合作 关系融洽 能与同事协调配合工作 并 能协调与相关部门的关系 工作中很少出现与他人合作 不畅的问题 基本能与同事协调配合工 作 并能协调与相关部门的 关系 经常出现与他人合作 不畅的问题 无法与同事 相关部门协调 配合工作 工作中与他人合 作不畅 总是需要上级协调 解决 指标得分指标得分态度指标态度指标 评价标准评价标准 注 该态度考核表只适用于某些管理岗位 态度考核内容举例态度考核内容举例 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 43 业绩考核业绩考核 对工作成果的肯定 绩效工资绩效工资 奖金奖金 晋升晋升 提供更大的空间 能力考核能力考核 对能力的肯定 调薪调薪 晋升晋升 调动调动 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 培训培训 发现能力的欠缺 态度考核态度考核 对工作态度的肯定 调薪调薪 绩效工资绩效工资 奖金奖金 对积极态度的肯定 对工作业绩的肯定 调薪调薪 调动调动 调整到适合的岗位 业绩 能力和态度考核的应用思路举例业绩 能力和态度考核的应用思路举例 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 44 C 发出警告 进行指导 安排不同职位 C 淘汰这部分 人员 A 计划职位提升或特殊 项目 B 不动这部分 员工 管理他们 的薪资基于合理水平 A 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A 明确能力发展重点 以提升整体能力 绩效绩效 能 力 能 力 低 中 高 中 高 最差的最差的5 员工员工 最优秀的最优秀的5 员工员工 低 根据业绩和能力评估结果 建立业绩矩阵 实现优胜劣汰根据业绩和能力评估结果 建立业绩矩阵 实现优胜劣汰 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 45 完善的企业绩效管理体系完善的企业绩效管理体系 绩效计划 绩效计划 活动 与员工一起确定部门和员工绩效目标 制定目标和行动计划 时间 绩效期间开始时 绩效过程管理 绩效过程管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导 建议 时间 整个绩效期间 绩效考核 绩效考核 活动 评估部门 员工的工作绩效 时间 绩效期间结束时 绩效考核反馈面谈 绩效考核反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 公司绩效目标分解公司绩效目标分解 部门绩效目标部门绩效目标 绩效管理循环绩效管理循环 绩效考核结果运用 绩效考核结果运用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 46 高科技企业 软件公司 高科技企业 软件公司 软件公司作为科技型企业 以知识型员工为 主 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 生 产运营以非常设的项目组织为主进行 软件公司绩效管理体系更重视业绩和能力的 综合发展 重视知识型员工的个体能力成长和 职业生涯的发展 指标定量和定性兼有 从考核的频率出发而言 软件公司的生产特 征决定了不易采用很高的频率 以季度 半年 和年度为主 从考核的主体而言 软件公司较小的人员规 模以及非常设的生产组织形式建议可以采用较 为宽泛的考核主体 例如对能力和态度的360 度考核 传统制造业 工厂 传统制造业 工厂 工厂作为制造型企业 生产运营的稳态性强 组织等级较为稳定 劳动过程较易监控 劳动 结果易于衡量 相对而言 工厂绩效管理体系更重视业绩结果 因为过程易于监控 且对结果有影响 对于生 产过程的考核往往也重视 例如5S考核 指 标更定量化 从考核的频率出发而言 工厂的生产特征决定 了考核应以月度 季度 半年和年度为主 根 据需要可以进行不定期考核或更短的考核周期 例如生产车间每天的巡检 工厂较大的人员规模和较严格的等级管理和稳 态的组织形式建议采用单一的考核主体为主 一般而言 以直接上级对下级考核为主 对于 高层管理或者特殊情况 例如干部选拔 视需 要扩大考核主体 在设计绩效管理体系时 需要注意科技型企业和制造型企业的差别 选择在设计绩效管理体系时 需要注意科技型企业和制造型企业的差别 选择 适合的方法适合的方法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 47 0 10 20 30 40 50 60 70 80 75 66 24 24 18 7 目标管理 MBO 行为主导 BARS 素质能力 Competency 关键业绩指 标 KPI 平衡计分卡 BSC 其他 国内现行的绩效管理国内现行的绩效管理方法方法 目标管理目标管理MBO与关键业绩指标与关键业绩指标KPI是现时国内最常用的绩效管理方法是现时国内最常用的绩效管理方法 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 48 绩效计划及考核表 被考核人姓名 考核人姓名 签字 岗位名称 考核人岗位 所在部门名称 计划签订日期 年 月 日 第一部分 关键绩效指标 KPI 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果 得分 备注 A B C D 第二部分 工作目标 GS 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果 得分 备注 个人绩效成 绩 个人绩效等级 综合评述 被考核人 签字 考核人 签字 评估确认日期 上级领导确认 签字 确认日期 年 月 日 从KPI指标 库中提取 指标 重点工作 计划分解 有些企业在此处为管有些企业在此处为管 理要项 也就是理要项 也就是KPI 无法考核到的地方采无法考核到的地方采 用目标管理用目标管理 往往将往往将KPI和目标管理法结合起来使用 设计考核方案和目标管理法结合起来使用 设计考核方案 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 49 成功实施绩效管理体系的关键成功实施绩效管理体系的关键 来自最高管理层的信心和支持 与企业发展战略和价值观密切联系 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通 严肃绩效考核 对考核者和被考核者进行充分的培训和教育 避免 晕轮 和 趋中 效应 与时俱进 根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 50 Part 2 必须掌握的关键管理技术必须掌握的关键管理技术 No 1 人力资源管理 No 2 目标管理 No 3 绩效考核 No 4 授权管理 No 5 时间管理 No 6 重点管理 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 51 授权管理授权管理 授权的意义授权的意义 直接执行工作的人 较易了解工作 所 作的处置较易正确并易收时效 可以加重被授权者之责任 并提升工作 欲望 良好的授权 可以减少精力与时间的重 叠浪费 授权后 主管须负最后责任 授权原则授权原则 被授权者要能达到逐行授权工作的能力 与品格 授权必须明确职责范围及权限 制订明确的作业规范 制约滥用权力的 行为 设立绩效标准 制订控制系统 对授权者施予职前训练及协助 授权后的沟通 对有效授权和成功授权的奖励 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 52 可授出的三类权力分析 可授出的三类权力分析 1 人权人权 人权也就是人事管理控制权 其内容可细分为六个方面 人事任用权 即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力 人事罢免权 即解除某具体人员担当某岗位角色的权力 人事指挥权 即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力 人事考核权 即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力 人员给薪权 即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪酬多少的权力 人事奖惩权 即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力 包括物质奖惩 增发奖金 处以罚款 口头或书面表扬 批评 提供或取消培 训发展机会等 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 53 可授出的三类权力分析 可授出的三类权力分析 2 财权财权 财权也就是对资金支配使用的权力 这种权力可细分为五个方面 资金预算权 即对所承担工作所必需的费用作出预算 由上司批准后执行 资金支付权 即对预算内或权限内的费用支出权 比如在权限内批准下属的差 旅费 交际应酬费等 资金使用裁定权 即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权 比如折 扣权 返点权 付款方式决定权 付款期限决定权等 资产使用权 即对所交付的非现金资产的支配使用权 资产处置权 即对所交付的非现金资产的改造 出售 拆毁的权力 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 54 可授出的三类权力分析 可授出的三类权力分析 3 事权事权 事权也就是履行职责 开展工作的业务活动权 它是岗位角色履行职责 完成 工作目标的行为选择权力 其内容可细分为六个方面 工作内容选择权 即自我选择做什么工作的权力 工作目标要求决定权 即把工作做到什么程度的决定权力 工作考核标准决定权 即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力 工作时间限制决定权 即所承担的工作什么时候开始 什么时候终止的权力 工作方式选择权 选择以什么方式来完成工作目标的权力 工作场所选择权 即选择在什么地方履行职责 完成工作目标的权力 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 55 授权的方式授权的方式 岗位授权岗位授权 岗位授权是通过对单位 部门和岗位的 职责 权力界定 在授责的同时授予相 应权力 企业组织架构健全的企业 都有 组织 说明书 或者 岗位职务说明书 单位 部门工作标准 和 岗位角色 个人工作标准 在这些组织架构设计 文件中 就包含明确的职责和权力界定 所界定的职责和权力 就包含授权内容 指令授权指令授权 指令授权是上司主管临时性地向其下属 员工下达指令 在要求完成一定工作 授责的同时伴有权力授予 即在他们 的常规职责和权力之外 再临时授予责 任和权力 去完成一项直接上司认定必 须完成的工作 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 56 Part 2 必须掌握的关键管理技术必须掌握的关键管理技术 No 1 人力资源管理 No 2 目标管理 No 3 绩效考核 No 4 授权管理 No 5 时间管理 No 6 重点管理 中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能 57 年收入年收入 元元 年工作时间年工作时间 天天 日工作时间日工作时间 小时小时 每天价值每天价值 元元 每小时价值每小时价值 元元 每分钟价值每分钟价值 元元 20 000 00 249 8 80 32 10 04 0 17 40 000 00 249 8 160 64 20 08 0 33 60 000 00 249 8 240 96 30 12 0 50 80 000 00 249 8 321 29 40 16 0 67 100 000 00 249 8 401 61 50 20 0 84 120 000 00 249 8 481 93 60 24 1 00 150 000 00 249 8 602 41 75 30 1 26 180 000 00 249 8 722 89 90 36 1 51 200 000 00 249 8 803 21 100 40 1 67 250 000 00 249 8 1 004 02 125 50 2 09 300 000 00 249 8 1 204 82 150 60 2 51 时间价值表时间价值表 中小企业核心管理技能中小企业核心管