基于供应链的战略信息管理.doc

基于供应链的战略信息管理基于供应链的战略信息管理 (入选推荐日志，加10币)技术的快速发展导致信息资源战略地位的凸显，加之电子商务的出现，改变了当代企业的经营模式，信息资源成为辅助企业经营决策、帮助企业发现机遇、实现企业竞争优势的核心资源。本文在总结战略信息管理的形成发展过程以及战略信息管理相关概念的基础上，提出了基于供应链的制造企业战略信息管理，并进行详细阐述。1 战略信息管理的形成和发展20世纪90年代中期之后形成的战略信息管理是信息资源管理的高级阶段。美国著名信息管理学家马尔香和霍顿在20世纪80年代中期在其著作信息趋势：如何从你的信息资源中获利一书中把信息管理概括为五个阶段。这五个阶段分别是信息的物理控制阶段(19世纪晚期至20世纪50年代)、公司自动化技术管理阶段(20世纪60至70年代)、信息资源管理阶段(20世纪70年代至80年代早期)、竞争者分析和竞争情报阶段(始于20世纪80年代中期)和战略信息管理阶段(20世纪90年代至今)。物理控制阶段的核心是对信息的物理载体进行管理，信息载体的保护和安全而不是信息资源的利用和传播更受信息管理人员的重视。公司自动化技术管理阶段的重点由信息载体转变为信息技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。信息资源管理阶段的重点则开始转向信息内容，在此阶段，信息内容被看作是重要的战略资源。竞争者分析和竞争情报阶段开始研究和开发更复杂的信息系统，此系统能够支持企业决策。战略信息阶段。也有人称为“知识管理阶段”，在这个阶段，知识本身被看作是企业最重要的战略资源。2 战略信息管理的相关概念战略信息管理作为一个综合性研究课题，与战略管理、信息管理以及信息战略等概念都有着十分紧密的关系。2.1战略管理战略管理是战略信息管理的基础概念之一。安索夫最初在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出了“企业战略管理”。他认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。战略管理大师迈克尔波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点，独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性和持久性。作为战略管理的有机组成部分，战略信息管理属于职能战略管理的范畴，是将信息管理理论引入战略管理，运用信息技术来支持战略管理思想的实现。2.2信息管理作为管理领域的研究热点。信息管理最初在20世纪70年代末80年代初出现在美国政府部门，随后迅速扩展到T商企业、科研机构和高等院校等部门。信息管理是人类综合采用技术的、经济的、政策的、法律的和人文的方法和手段对信息流(包括非正规信息流和正规信息流)进行控制，以提高信息利用效率、最大限度地实现信息效用价值为目的的一种活动。2.3信息战略信息战略是企业总体战略的一个重要组成部分，是应用于信息功能领域的战略思想，是企业的职能管理战略之一，是企业发展的一个必要条件。信息战略受管理的约束，是一个组织内正规信息的供给与需求有关的模糊或明确的目标、愿景和计划的合成体，支持企业目标，并使企业适应其环境。信息战略作为战略信息管理的核心概念，也可以理解为关于信息战略的管理，从某种意义卜说，信息战略的展开就是战略信息管理过程。3 基于供应链的战略信息管理供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商。直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对于企业，特别是制造企业来讲，供应链是竞争优势的最主要来源。根据战略思维和信息之间的关系，供应链是战略信息管理的一个合适的框架。通过将信息技术平台和企业业务流程相对应，可以进一步探讨信息利用和需求在企业战略决策中的应用，分析信息的来源和用户。各个业务流程的相关信息，分布在供应链的各个阶段，并在供应链所构造的网络中不断进行信息的传递和交流。基于供应链的战略信息管理，就是为了提高企业的竞争优势并辅助战略决策，对供应链上的信息流进行的优化配置和战略协凋。3.1采购原材料信息包括原材料价格、种类和数量以及供应商信息等是制定采购决策的主要依据。如果这些信息能够得到合理有效利用就可以达到事半功倍的效果。因此，对这些信息进行搜集整理并及时更新。以有效的方式进行组织和存储，可以方便日后的采购决策制定，这也就是采购阶段的战略信息管理内容。3.2生产生产阶段的主要信息包括产品信息、原材料供应信息和生产技术信息等。对生产阶段的重要信息进行合理利用，可以优化企业员工、设备等的结构和配置来简化业务流程，提高生产效率。工人熟练工艺过程的时问和工人的操作时间也会缩短。通过提高效率、缩短时间可以使生产运行以最快的速度进入最佳状态，从而降低企业的生产成本。另外，在生产过程中严格执行各种生产中的说明性信息也是提高产品质量的必要条件，也是不断完善提高信息质量的充分条件。战略性地运用生产阶段的相关信息，可以极大地提高生产阶段的效率，降低生产成本。3.3销售企业的产品信息、市场供求信息、市场结构信息、消费者需求信息以及消费者对本企业相关产品的满意程度等信息是销售阶段战略信息管理的主要内容，对这些信息的运用，对于准确划分市场细分空间、有效地分析客户需求、寻找产品投放市场的最佳时间等，以及企业的营销决策以及市场开拓都具有重要的战略意义。用新一代高管信息系统支持最高管理层首席信息官作为业务需求和IT能力之间的调节者，有机会扩大自己的影响力。将数据转化成为有助于企业管理的洞见，这一能力属于企业商业情报的范畴，而这一范畴包括了为高管决策提供支持的流程、应用以及实践。由于这类知识奇缺，这使得主管该项事务的首席信息官有幸成为舞台的主角。通过正确地沟通企业内部的各个方面，首席信息官帮助机构调节业务需求与IT能力之间的关系，他的角色变得比以前更为重要。这是一项具挑战性的任务，因为高管经常竭尽全力在企业内部的各类数据流中寻找他们所需的信息，以便正确地进行决策。有潜在价值的资料常常受困于组织壁垒中，或在系统间的传输过程中遗失，或是由于数据采集系统设计不周而被遗漏，或以对用户不友好的形式呈现，令用户难以使用。虽然系统部署了多层次的信息采集技术，但企业仍很难做到将有用的数据提交给需要的人。问题的核心在于高管信息系统的不足，设计这一系统的初衷是帮助最高管理层轻松获得相关的内部和外部数据，以利于更好地管理企业。我们的研究发现了一系列长期困扰着这一系统的常见问题。因此，部分有远见的企业授权首席信息官对系统进行重新设计，重树这些系统在企业决策中的重要性。老虾评语：IT提供商务智能的功能，进而为高层决策服务，看似很好的一个解决方案蓝图。但是，在中国国情下，长期历史传承使得很多高管都不太重视数据，退一步说，即使高管比较倚重数据，系统能否堪当重任也是一个问题。再者，决策复杂性决定了数据的纬度的复杂性，很多时候都是综合结构化数据、非结构化数据，宏观战略和背景环境信息、组织资产等方面。但是，不管怎么说，科学化决策，数据化支撑决策是一个很好的概念。交付失败企业业绩会因功能失常的信息系统而受到影响。例如，一家大型化工企业的高管发现，高管信息系统中的数据只有一半与企业决策相关。高管需要关于每一个战略业务单元、产品和经营业务的精确数据，但不一致的数据为公平合理地对收入与成本进行横向比较制造了难题。完全基于财务会计规则的僵化设计结构，将系统的输出结果局限于有限的若干报表格式。这致使系统无法生成按需定制的分析例如，按照产品与地区划分的存货周转率。而杂乱无章的前端界面使问题变得更加复杂。一旦高管需要审核关键业绩指标（KPI），则不得不在屏幕上混乱的数据中进行搜索和归类。因此，首席信息官每月都需要抽调IT分析人员，梳理数据，提交所需的各类分析。企业董事会颇感困惑，敦促首席信息官解释，为什么集团报告成本日益攀升且耗用了如此之多的IT支持资源。老虾评语：数据整合是一大难题，同样，决策数据需要一种高效率、高可见性的展示方式。在IT解决方案方面，BW、BI、PORTAL、KM。还有什么呢？首席信息官应在新一代高管信息系统的设计中起到主要作用，新系统应该能够帮助企业高管从没顶的数据中提取出有价值的信息。通常，有三大因素会阻碍成功。不一致且不可靠的内容不同的部门在处理信息时，使用不同的术语和符号，相互没有达成一致，这限制了许多高管信息系统能力的发挥。从多个来源采集的数据常常带有不同的注释、意义和用途，因此，难于将它们准确地统计归类，并服务于决策。集团管理会计有管理会计的数字处理方式，而运营管理有运营管理的方式这些不同使高管对所使用数据的可靠性产生质疑。有时，数据因缺失了上下文联系，而不能为高管提供分析所需的背景资料。即使系统界面貌似方便，但当高管对数字的真实性、及时性以及准确性表示怀疑时，他们也不愿使用。老虾评语：信息化很重要一块就是数据整合，首先是基础数据，如货品信息、供应商信息、客户信息、库存地信息、人员信息等，当然也包含一些专有术语；其次，业务数据的标准化也是一个很重要的课题；然后，实现数据共享是关键，要真正达到一次录入，多次共享使用；最后围绕信息、数据的生命周期过程管理是重中之重，过程受控才能保证信息的权威性和一致性。监督和系统处理不力因业务与IT之间沟通脱节而导致的高管信息系统设计缺陷屡见不鲜。编制报表并不简单。有时推动导航系统的是IT逻辑，而不是业务分析。当习惯了某种数字表达格式的某些部门抵制改变、力求自己控制时，冲突就会发生。治理的核心是清晰的权属分配，但管辖问题仍然常见。曾有高管向我们透露：“数据权属之争有时会个人化。我的数据我做主的想法很常见。”老虾评语：IT和业务在信息系统中角色和发挥的作用是不同的，特别是IT除了正常的履行其技术翻译角色外，还要有很强的沟通能力和完成事情能力。一般来说，业务定蓝图和结果，IT设置逻辑。业务/IT架构灵活性不够为了满足动态的业务需求，企业业务情报同样需要是动态的。但很多高管信息系统的设计架构是静态的，因此，这限制了数据的捕捉、处理和获取。像监管规则的变化、国际财务报告准则的采用或现场提出业绩数据的要求等，通常要耗费很长的时间来调整系统。更早期的系统已基本上不具备自动更新的能力，因此，IT人员必须手工创建与Excel表格和其他数据表之间的链接，但这种做法会导致混乱。由于设计本身限制了系统集成新数据的能力，因此，各种平行数据结构在IT平台上如同杂草丛生。功能实用的高管信息系统应具备提供多层次细节的能力，但很多dashboards绩效表仅提供业务的综合概览；而能够出入于多层报表数据的导航系统则是对现有IT能力的过高要求。老虾评语： IT支撑业务发展，柔性随需而变是IT面临的一个挑战，涉及到系统架构、IT人员开发和实施能力、企业发展速度等。现实情况是信息系统分析功能不足，特别是报表功能，于是产生大量类似“打印到EXCEL”的功能，用户再在EXCEL里面大量的加工，产生非常个性化而又静态的数据报表。产生这种问题的核心，就是IT的架构不完善问题。从信息到情报某全球企业认为，解决这类问题的最好办法就是重新设计IT蓝图，以此为高管层提供支持。这家百亿美元级的全球物流企业拥有横跨全球的端对端物流能力，却发现难于合理配置企业的内部高管信息系统。虽然公司能够跟踪在物流网络中任何一个环节上的货物流，但却看不清数据流。多年的迅猛增长以及分散式甚至是放任自流的信息管理造成了部门间杂乱无章缝缝补补式的报表流程。管理层无法形成对公司核心业绩数据的统一观点，因此，分不清哪些产品赚钱。老虾评语：很多企业信息化停留在业务自动化，不能不说这是一种悲哀。信息系统的价值被大打折扣，我认为这种局面主要是因为企业高层对IT的短视，认为IT上线就大功告成，殊不知上线仅仅是万里长征的第一步。对于信息系统价值来说，IT管控、各级别的决策支持非常重要，就如管理学上说的“二八法则”，这就是重要的少数。同时，很多企业忽视IT作为信息系统甚至企业管理的“警察”角色，信息流不完整、不可控，大大降低了系统的价值。 首席信息官认为必须采取措施，因此，便从业务部门与IT部门调集人员成立了工作组，工作组很快发现，业务部门与IT部门之间的关系在某些方面不协调。来自总部、业务单元、职能部门和中央IT部门的高管都以自己的方式记录业绩，并从不同的数据源提取资料以支持自己的分析结果。这些数字被用在了一系列的集团报表中，但由于衍生出这些数字的源数据不同，以及不一致的分类标准，高管们对报表中的数据无从下手，不知道那组数字更为可靠。旨在演示关键业绩数据的管理层界面也被太多不同、甚至于冲突的KPI数据所堵塞，数据几乎无法使用。而一个对用户不友好的前端系统将问题更加复杂化。因此，高管们要求提供新的高管信息系统，以便在不同细节层次上评估企业业绩（详见图示）。新的企业导航器必须在设计以及功能方面有大幅提高（详见附文，企业的下一代高管信息系统蓝图）。对数据及新信息结构实行标准化管理首席信息官必须处理很多核心问题以确保系统条理化。首当其冲的就是将不一致的信息标准化。在首席信息官的领导下，工作组对一套集团通用的关键业绩指标定义达成共识，包括业务方认为最重要的KPI例如，按照产品划分的库存周转率、循环周期以及利润率。此后，他创建了企业通用分类表，将各单元之间的解释方式统一。对于企业管理中最重要的KPI信息元素之间的关系也进行了重新定义。新的IT桥解决了系统之间用手工转换数据的问题。设计一个新业务情报架构为提高系统的反应能力，首席信息官重新定义了技术蓝图，并创建了储存、标记和安排不同数据流的集中业务情报数据储存库。为使数据流动更为通畅，新的架构基于业务领域或团组而非IT能力。这一设计包括了获取并转换数据的灵活工具这些工具将集团的系统与如财务和管理会计等多个上游数据库相连。修改后的业务应用程序新设了一套通用的月报和季报格式，以及让不具备高深IT经验和知识的高管也能够使用分析工具，深入了解股东价值、预算和资本规划等信息。最后，重新设计的改进版界面让高管们能够轻松地在界面间穿行，以能够处理的格式获得他们所需要的资料。诸如颜色编号等功能建立了更为直观的群组，引导用户获得不同类别的报表数据。合理简化报表层级在这些IT问题得到解决后，首席信息官与各业务主管并肩协作，帮助他们更清晰地获取企业核心运营数据。在多次的会议中，他要求业务领导们确定他们最为重要的KPI和报表，以将它们合理简化，并设定先后顺序。更为符合逻辑的、信息更周全的且遵守规则的报表和数据帮助高管们设立更好的目标，在业绩出现偏差时提出问题，并更高效地监控进展状态。以业务为导向的动态架构使报表修改变得更加轻松除去了阻碍流程的、昂贵的、临时性分析，故而节省了维护系统的IT资源。由于所使用的数据更为可靠，因此，首席财务官等高管能够将重新设计的界面作为演示工具，来应对分析师来电或董事会答辩。持续的机构变动、不断上升的竞争压力以及全球扩张使很多企业更加重视能够帮助高管管理企业的信息。各利益主体和监管方对透明经营的要求也增大了对更佳（且常常是更加及时）信息的需要。将数据转化成为实用的洞见是创造价值的关键，且最终也是企业竞争优势的关键。作为引领业务要求和IT能力之间沟通的渠道，首席信息官们在支持企业实现目标的同时，面临着扩大自己影响力的机遇。信息高速公路已成企业必经之路 清晨，当我们睁开双眼，走到窗前沐浴着阳光、呼吸新鲜空气后，接下来，大部分人都会拿起自己的手机，或者自然地打开电视、电脑、收音机，翻看当天的报纸杂志。这一系列看似平常而普通的动作，正是反映了“信息高速”时代，人们对快新闻、海量资讯的阅读渴望。试想一下，如果某天我们失去了这双无形的“眼睛”，世界将变为暗淡无光的灰色空间“信息”，这样一个听起来貌似包罗万象的虚拟名词，在当今社会被定义了众多含义：新闻、消息、知识、情报、服务、数据甚至法律法规。可以说，我们的生活中除了空气就是信息。既然如此，作为个体的我们，对信息始终保有着难以割舍的情怀;那么对于组织形态的公司、企业，又是如何面对信息时代五花八门的产品呢?面对金融海啸“蝴蝶效应”的一波波袭来，全球众多跨国公司是否将信息技术与企业发展列为同等重要的长远规划中呢?根据一项对企业执行董事会IT高层调查的结果显示，绝大多数公司的答案是：没有。接下来，通过对150名IT部门人员进行问卷调查，研究人员发现：即便是中等规模的综合性公司，也有近90%的首席信息官(CIO)表示，在他们的企业内部，至今仍未形成“资讯方向与业务趋势”对等的经营氛围，而这必将无助于公司快速摆脱经济危机的影响，甚至有超过一半以上的CIO认为，长此下去定会威胁企业的核心竞争能力。该项目研究的另一项发现表明：如若信息与企业战略对等时，IT部门高层认为，这些海量资讯和信息将通过分类、筛选、整理、加工、解读以及后期制作等工序，最终成形的信息产品将辅助公司决策层了解市场，掌握大环境并对趋势进行价值研判。因此有人预计，这样的运作模式将为企业带来至少54%的有效盈利!体会到如此之大的信息魅力，我们不得不惋惜，曾经有过多少财富在不经意间悄悄溜走有人评价，调整企业的IT方向与业务战略的优先关系更像是一门艺术，而不是简单意义上的科学管理。研究人员通过多年来与不同公司IT、行政、战略、业务、市场、执行以及财务等多部门的沟通走访，最终总结了确保企业“信息 战略”一致性长效机制的生存法则。第一，重质轻量。对于公司而言通常情况下，在洽谈某个重要项目或工程时，我们更多的是将时间和目光集中于预算、开支、投入成本等细节，而忽略了作为企业本身的参与性。事实上，为了体现信息资讯对于企业运作的价值力，公司项目团队更应将谈判的焦点集中于项目未来的“续航力”。这其中包括：了解竞争对手、合作伙伴的实力;公司内部相关部门需要实现的目标;以及未来潜在类似项目的承接情况。或许这些在近期难以付诸于行动，但信息的真正价值在于对未来的趋势描述。第二，内训为先。“因为需要而学习、因为学习而被需要”，这句谚语正是揭示了企业内训的重要性。作为企业“投资”的一方面，技能实操能力的提高，是衡量一个公司市场战斗力的最直接指标。而在这其中，需要企业加大对不同部门合作项目的协调能力，这其中主要是指对不同信息层面的理解和执行;同时，作为语言工具的应用，翻译也逐渐成为一项基本技能;除此之外，简洁鲜活的商业案例也将辅助员工更为深刻的理解培训的目的所在。第三，角色定位。在科学技术不断升级演变的时代，怎样正确定义和识别信息，对公司决策起到了决定性作用。在平日的工作中，我们往往忽视了那些非正式资讯的价值，而往往正是这些不起眼的信息弥补了工程项目进展的不足。这些信息天生具备简单、普遍、周期性、程式化甚至“非官僚”的气质，虽然随时随地充斥着我们的视野，但如果你的一个漫不经心或许就会丧失这个成功的“垫脚石”。第四，商业伙伴。审视了自身，我们也要知己知彼。事实上，现在我们所能接触到形形色色的信息资讯，不仅仅是对现状的一种描述，更多的是对某一事件正反两面的诠释，这就要求信息管理部门具备基本的解读能力，用来制定合理的商业合作伙伴筛选条件，并最终正确选择最适合本公司的合作群体。其实，这对于一个企业而言可谓难上加难，因为谁也无法预料别人的“出牌套路”，除此之外我们需要的就是应急预案，它就像“消防员”，在遇到险情时迅速出警。说了这么多，我们仿佛忽视了高科技手段和那些先进的仪器设备(如：网络视频会议、数据归档方案等)，正是它们也为基本的分析判断提供了帮助。硬件水平的提高，在一定程度上消除了人类感性思维的干扰因素，使校正结果更偏向于理论值的预期。以前从未想象过，那些看似不值钱、被随意丢弃的文字，通过“变魔术”的加工、翻译竟能透视出意想不到的结果。这就像潘多拉的魔盒，当你打开它时，带给你的不仅仅是眼前的世界，你需要有一双“慧眼”才能读懂背后的故事。借助信息化建设，推进企业管理变革 (入选推荐日志，加10币)借助信息化建设，推进企业管理变革信息化建设的根本目的是提升企业管理水平，打造企业竞争优势。信息化建设实质上是一个管理变革的过程。信息技术助推了商业环境的瞬息万变，实际上，信息化建设的动力来自企业要应对世界的快速变化。企业管理变革所要解决的是”FROM ASIS TO TOBE”,也就是企业现在时点和将来时点的差别。企业信息化领导要做到帮助企业理解为什么有这个差别，这个差别是怎样产生的，化解这个差别的思路是什么，如何一步一步解决这个差别，使得企业达到满意境界。企业信息化建设会给企业带来很多方面的变革。诸如，管理理念上的变化，工作方式和工作习惯的改变，接受新事物的环境，职责职权的变化等等方面。一般来说，企业变革首先是要适应环境的变化，这个环境会因为信息技术的突飞猛进显得更加迫切，当然还有其他方面对变革的迫切压力。其次，企业变革是企业采取措施，不断适应环境变化，对环境的新变化、机遇和风险作出反应。因此，组织变化将涉及企业组织的方方面面。最后，在适应变革的过程中，人们需要做些变化：如掌握新知识，吸收更多的信息，从事一些新任务，掌握新技能，舍弃一些想要保留的东西，改变工作习惯、价值观和做事的态度等等。企业信息化建设会遇到不同方面的阻力，因为人们往往习惯抵制并试图避开变革，在自己的舒适区生活和工作。总体来说，变革阻力来源于以下几个方面：缺乏对变革的认识，在企业管理变革过程中，如果沟通不到位，使得企业无法上下一致了解变革的根本目的，导致人们对现有处境比较满足，不愿意变革。厌恶强制的变化，讨厌意外的事件。人们一般来说喜欢自由，喜欢被尊重，不喜欢被强制一样做事，因此在管理变革给人们带来被迫的感觉时，就会产生抵制的情绪。此外，人们都不愿意对酝酿的任何变革处于毫无所知的状态。对未知情况感到恐惧。人喜欢生活在舒适区，所以，大多数人宁愿有一个不完善的现实，也不愿意一个不了解的，不可靠的将来。对不适应和失败的顾虑。许多人都担忧自身的适应能力，他们担心能否在新的工作环境中维持并改进业绩。扰乱常规、习惯和关系。变革势必带来观念的冲击，习惯的改变和新的工作关系，这实际上是利益的重新分配。然而，变革本身不是目的，它只是一种必须的手段，通过变革，企业自我调整到新的状态，并维持或者提高企业的竞争力，继续保持高业绩增长。信息化建设的管理变革需要重点做好以下三方面工作。首先，明晰信息化战略，并让他对企业一把手、各个职能部门一把手洞悉可见。通过信息战略明晰，让所有利害关系者都清楚信息化建设的管理变革想要做什么，达到什么目标，采取哪种方式，解决什么问题等。信息战略也是让利害关系人明确信息化建设对企业管理、企业发展和行业竞争的相关性。其次， 信息化项目建设的过程中，提倡创新、变革的企业文化。在信息化建设的艰辛过程中，这种企业文化可以作为一种润滑剂，将信息化进程中的阻力减小。信息化建设当中要想管好变革，需要把那些有远见的业务骨干纳入项目小组，组成团队。任何变革都需要有步骤地推动，按照变革理论，变革推动需要六个步骤，从笔者近年大型信息化项目经历来说，屡试不爽。首先，要创造紧迫感，避免自满、恐惧或者愤怒情绪弥漫在公司。在企业内，总有那么多后知后觉，缺乏对变化的感知，有很多人并不会采取行动，只会一味抱怨。因此，变革的第一步就是要改变这些人的行为。其中，构建一支业务骨干为核心的高绩效团队。接着，为变革厘清蓝图，制定愿景和相关战略。然后，将蓝图传到所有利害关系人。这一阶段