小张的培训生涯.docx

小张的培训生涯作培训这么久了,每每在无事可干的时候作一些天马行空的瞎想.现在借一个虚构的人物小张的故事来把自己对培训的一些想法表达出来,当然故事当中的作法纯是理想主义的.希望各位兄弟姐妹多多指教.岗位分配,小张被劝服从事培训工作 小张今年刚从大学毕业,在一家深圳的制造企业找到了工作.今天小张的心情很紧张,经过三个多月的车间实习和课堂学习,小张和其它60多位同时来到公 司的应届大学生们终于迎来了岗位分配的一天.在这三个月的时间里,小张和他的同年们白天下车间实习,晚上学习公司的规章制度/企业文化及组织结构,对 公司已有了一个较为全面的理解.小张是文科出生的,通过在实习期间和人力资源部门人员的接触,对人力资源特别是招聘工作有了浓厚的兴趣.抽空也找了一些招 聘方面的书籍来看.小张相信经过自己昨晚的一番苦思而准备的发言肯定能打动人力资源部王部长的心. 昨天人资相关人员已经把今天的会议安排发给大家了.上午是新进大学生们简短的自我介绍和岗位意向说明,下午是各部门主管根据大学生们的岗位意向/自我介绍 及人资发给的每人实习期间的表现来选人,第一意向没有得到满足的大学生于明天上午向人力资源部递交自己的第二选择,明天下午进行由人资主导的分配协调会以 确定余下人的岗位. 一走进平时上课的教室,小张就感受到了种既兴奋又紧张的气氛.教室的前两排是各部门主管的座位,现在还没有人.后面就是他们这些新进大学生的座位了,此时大部分人都到齐了,彼此之间小声而热风烈地交谈着.很快小张在几个朋友的招呼下找到了自己的位置. 等待不多久,各部门主管和人资相关人员都到齐了.在人资王部长介绍了本次会议安排及简短的开场白后.新进人员开始挨个走上讲台介绍自己和表达自己的岗位意 向.终于轮到小张了.他故作沉稳地走上讲台用自己认为最为有感染力的语调表达了自己对人力资源招聘工作的热爱.对现在的他来说,他太想做招聘了. 上午的议程在延长30分名钟后结束了.所有的人都忐忑不安地等待着下午的会议.下午的会议终于开始了.经过各部门主管对自己选定的人的公告,大部分人的意 向都得到了满足.只有10来人的岗位还没有确定.而小张就属于这10来人中的一员.这令他有点沮丧.会议结后,小张正要走出教室,人资王部长叫住了他. 小张,请您过来一下. 小张在确定了是在叫他后,跟着王部长进入了旁边一个小会议室. 王部长招呼小张坐下后,自己在对面坐下. 小张,你今天表现很好,而且在实习期间的表现也很不错.我很喜欢.但是我们现在不缺招聘专员.不知道你对培训有没有兴趣,我们需要一个培训专员 谢谢王部长,可是我对培训的认识不是很深,也不知道培训要做些什么 唔,我简单地说一下.培训是企业人力资源开发的重要工具,它主要通过课堂讲学/在职训练/外部拓展等各种手段来帮助员工提高工作绩效,从而推动企业战略 目标的实现.一般来说企业培训主要担负着五个任务:一,宣传企业文化;二,宣导公司制度和大政方针;三,为员工介绍新知识,新方法和新技能;四,实现公司 经验传承和知识共享;五,提高员工职业素养 那培训还是很有意思的,小张顿了顿,还是忍不住问,培训未来的发展怎样? 王部长微微一笑,你还想得很远的嘛.21世纪是知识经济的时代.对知识的运用和管理将对企业发展和竞争优势的确立起着举足轻重的作用,而以知识为主要工 具的企业得到了迅速的发展.如Mic-soft,netscape等.而一些传统的企业也加强了对知识的运用和管理来提高企业的效率和实现企业的竞争优势 21世纪是知识经济的时代.对知识的运用和管理将对企业发展和竞争优势的确立起着举足轻重的作用,而以知识为主要工具的企业得到了迅速的发展.竞争优势近年来很多报刊杂志总是提到知识管理,大概就是因为这个趋势吧.知识管理确实是知识经济发展对企业的要求.在以前企业由于缺乏对知识的系统管理,员工的知识和经验得不到分享和传承,使得企业的绩效极大地依赖于个人. 甚至在有的企业出现因一两个关键人员的离职而导致整个部门崩溃的事例.而知训管理致力于形成企业内部知识及经验的共享和传承,使得企业内个人的隐性的知识 能够变成集体的显性的知识.这样不但会大大降低企业绩效对个人的依赖程度,而且更会提升企业的效率和推动企业创新的实现这是为什么呢?小张疑惑地问.知识管理将个人的隐性的知识和经验转化为集体的显性的知识.先进的知识和好的工作方法因此能在企业内部得到传播,从而提高企业员工的群体效率.同时 也因为知识的共享和交流,不同的思想不断地进行碰撞,融合进而促使新知识新方法的产生.从人力资源角度来说,员工(尤其是优秀员工)离职带来的风险也会因 为知识的共享和传承而有所降低.员工虽然离职了,但是他的知识和经验留下来了,其它人还可以学习和参考.企业的绩效因员工离职而受到的负面影响也因此降 低.在一些知识管理做得很好的企业甚至能用各种各样的方法把优秀员工的知识和方法固化下来,使其成为企业自己的知识和方法. 可这和企业培训又有什么关系呢?小张终是比较关心自己将来的发展,提出了自己的疑惑. 简单地说,企业培训是知识管理非常重要的一部分.知识管理的主要特点:将个人的隐性的知识转化为集体的显性的知识.这个特点在企业培训中得到了淋漓尽 致的体现,同时这个特点也可以作为指导企业培训的一个原则.就拿你们这三个月所上的课程来说.课件都是讲师结合公司情况与个人的经验/思想精心编制的.在 讲师向你们讲解这些课件时,他们不但是将公司的情况介绍给你们,也是将自己的思想和方法传授给你们.这就形成了知识和经验的传承.在工作中你们对这些知识和经验的感受逐渐加深并有了更多或更深的看法.这时你们就会在相互之间甚至与讲师之间进行讨论,这就 形成知识和经验的交流.在传承和交流中你们的知识和经验越来越丰富,并能够将这些知识和经验用来解决工作中所碰到的问题.最后以形成你们自己的知识和经 验.在这样不停的良性循环中,公司就形成了有秩序,有系统的知识共享.众多的个人的隐性的知识转化为集体的显性的知识,从而提高效率和实现创新.这正是知 识管理要达到的目标. 那随着知识经济的不断发展,企业培训将在公司中扮演越来越重要的角色小张兴奋地说. 那是否有兴趣作我们的培训专员呢? 谢谢部长,我非常希望从事人力资源的培训工作,希望部长能同意 那好,明天上班到办公室来找我吧 小张告别了王部长,走出办公楼发现天竟全黑了.他看看天空满天的星星,暗暗地下决心:一定要将企业培训做好做精.正式上岗,小张了解了培训的组织结构 第二天,王部长将小张带到了培训主管刘主管前,并吩咐刘主管要好好地培养小张.在刘主管的帮助下,小张 对公司的培训组织结构有了基本的了解. 目前公司培训的组织结构类似于一种虚拟网络结构,该结构由一个隶属于人力资源部的专职培训机构-培训组为中心,各部门兼职培训负责人为网络接点.在具体的 分工上培训组负责整体培训工作的规划如:制度的拟定,培训类别划分及一些跨部门培训的具体组织工作等,各部门兼职培训负责人负责协助推动具体培训工作的实 施及部门内部培训的组织如:协助进行年度培训需求分析,推荐内部讲师,开展部门内部培训等. 小张询问刘主管是否还有其他形式的培训组织结构,为什么公司会采取现在的这种结构.刘主管告诉他其他的组织形式可能有但是自己不是很清楚.至于公司的培 训组织结构在他来之前就已经采用了,故他自己也不是很清楚采取这种形式的原因.随后刘主管领着小张认识了人力资源部其他组的同事以及其他部门兼职培训负责 人.一天时间下来小张已经认识了大部份在日后的工作中要经常接触的同事,这令他很是高兴. 但小张仍在脑子里存下了一个疑问:决定培训组织结构的依据是什么呢? 下班后一回到寝室,小张便打开了自己的电脑上网搜索与培训组织结构相关的文章以解决自己心中的疑惑.终是皇天不负苦心人,在经过三个多小时的苦战后,小张总算对培训组织结构设置的依据有了一点了解. 培训组织结构的最终来源于公司的总体战略.著名人力资源管理大师Gary Dessler 在其中说战略就是企业在面临外部威胁与机会的情况下,为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划.企业会在其战 略的指导下制定相应的培训政策.而这个培训政策就是培训组织结构建立的基础.如公司的培训政策是确保新加入公司的员工能够快速地了解公司企业文化,认同公 司价值观,则公司的培训就以入职培训为主.那么公司可能就只需要一个专门的培训组织来实施入职培训.经过整理,小张把培训组织结构分为以下五种,并对每一 种结构的优劣势及应用范围进行了总结: 一,直线结构.在这种结构下,公司没有专门的培训组织部门员工的培训一般由各部门主管自行实施.这样的培训针对性强,员工参与率高,且培训向工作绩效的 转化也更为容易.但其劣势是培训的随机性较大,系统性和计划性不强,举行跨部门培训的难度较大,企业面临外部稽核较多时不能够灵活地应对.这样的结构一般 存在一些非常小的公司当中.二,专职培训部门完全负责.在这种结构下公司所有的培训都由专门的部门来负责实施.其优势是培训系统化,计划性较强,跨部门培训可以较为容易地得到组 织,在应对外来稽核时也可以更为灵活快捷.其缺点是针对性较差,培训效果向工作绩效的转化难以实现.这样的结构常常用于培训内容单一的小企业中.三,委员会负责.各部门指派一人作为培训委员.公司的所有培训事宜都由召开委员会来决定.委员会在主任委员的协调下制定公司整体培训规划,而各委员则 负责具体培训组织的实施.委员会的优点是培训针对性非常强,培训效果比较容易向工作绩效转化.其培训的系统性,计划性及应对外部稽核的灵活性处于直线结构 和专职机构完全负责两种结构之间.在企业的运用也相对较少.四,网络结构.这种结构通常以一个专职的培训部门为中心,其他部门各指派一人或数人以兼职或专职的形式作为网点.专职的培训部门统筹规划整个公司的培 训工作并指导和监督各部门培训负责人开展培训工作.并组织实施跨部门的培训.而个各部门培训负责人则负责本部门内部培训工作的开展,并协助专职部门开展培 训相关工作.这种结构即可以增强培训的针对性,系统性和计划性,也可以促进培训效果向工作绩效的转化.在应对外部稽核时也能够非常快速地反映.大中型的企 业多采用这种形式的组织结构.五,分层分类的矩阵形式.这种结构是前几种结构的综合.它由纵向和横向两个层面组成.在纵向层面上培训机构按照组织层次设置,每一层级都有专门的培训 部门和从事培训的人员.下一层级的培训部门接受上一层级培训部门的指导和监督.如总公司的培训部门,分公司的培训部门.在横向层面上,以工作性质为分类组 成各种委员会,展开专业性的培训.如人力资源培训委员会,IE培训委员会,RD培训委员会等等.这种组织形式一般在大型的企业集团中得到运用.一项并不简短的说明：企业培训主要有两个层面即宏观体系建设与微观操作构成，我将之称为培训的二元结构。鉴于小张所处的客观环境及其在培训界中的资历，他 目前可能还不具备这样的认识，也不会有目的有系统地去运作这些工作。因此在关于小张的故事中宏观的体系建设与微观操作这个两层面的工作是经常交错出现的。 所以你需要借助一双火眼金睛来辩识这些故事各自属于哪一个层面。不过下面的这些分类可能有助于我们更为深入地把握在小张的故事中所发生的一切。 二元结构中，宏观体系建设方面涵盖以下几方面的内容： 1。培训政策的制订 2。培训组织结构及培训组织队伍的搭建 3。培训制度的制定与推行 4。课程体系的编制甚至是讲义库的建立 5。讲师队伍的培养 6。培训信息系统的构造 二元结构中的另一面微观操作需要完成以下几项基本的任务： 1。培训需求调查 2。培训计划制定 3。培训组织实施 4。培训效果评估 5。培训记录保存 不过现在小张需要解决的并不是这些理论上的知识，而是刘主管交给他的一个大烫手山芋。 小张已经干了三个月的培训专员了，每天所作的工作就是打电话，发邮件通知学员上课，为讲师准备教学设备之类的东东。用小张的话来说只是处理一些鸡毛蒜皮 的事，小张对自己目前的角色用了一句名言来作了深入的描述：只不过是一个死跑龙套的而已。这并不是需要小张这样的人才来干的事，因此小张迫切地需要一个具 有挑战性的任务。于是在一段并不算短的日子里，刘主管可怜的耳朵倍受折磨。在不堪忍受下，终于满足了小张的要求。于是小张便接到了一个任务：在半个月之内 作一个第四季度各部门部门长的培训需求调查。 培训需求调查，小张在这几个月中听到这个名词不下数十次了。他在网上收集了很多关于培训需求的文章，无一例外地强调了培训需求调查在整个培训当中的重要作用。求知欲极强的小张将下面的一些理论背得滚瓜烂熟： 1。培训需求是指企业和员工为了满足自身发展而衍生出的对培训的需要。 2。培训需求调查是培训的起点，是整个培训活动的基础。高质量的培训需求调查是培训达到预期目标 的保证。 3。培训需求调查能提高培训的针对性，从而提升培训效果 4。通过培训需求调查分析定出的培训项目来自于员工的需要，故能激发员工的学习兴趣 。 。 小张将这些理论罗列了好几十条，故对于培训需求调查的重要性和必要性小张有着非常深刻的认识。当小张接到这个任务时兴奋得手舞足蹈。然而一个念头如闪电般 奔袭而来，将兴奋的小张击得动弹不得。半晌，小张醒过神来，慌忙将所有收集的资料重新查了一遍，果然没有关于如何开展培训需求调查的文章。小张慌不迭的向 刘主管求教良方。然而刘主管一句话就让小张灰头土脸的回来了：我们以前也没有做过类似的调查，你看能不能上网上去寻找一些资料。前些日子小张常听人说刘主 管以前从来没有做过培训，因为前任培训主管突然的离职，不得已只好从其他小组将刘主管调了过来。小张不相信，毕竟整个培训组就刘主管和他两人，如果刘主管 也是个菜鸟的话，他小张可就。不过现在小张有点相信了。但小张毕竟是小张，很快就明白去探寻刘主管的过去并没有意义。唯一有意义的是照刘主管的 说法去网上碰一些运气。 正在小张在网上苦苦寻找的时候，刘主管拿着一张纸条过来了：小张，这是一个非常不错的人力资源网站，在这上面可能会有一些非常有用的资料。小张将纸条接了过来，是。主管毕竟是主管，还是有一点本事的，小张果然在这个网站的论坛上找到了一篇由向梦飞翔发表的关于如何开展培训需求调查的文章，小张阅读后大受启发，决定将这篇文章全文复制下来好好研究（有点自吹，请各位见谅）。向梦飞翔在文章中说到： 培训需求调查和整个培训一样是一个二元结构。这个二元结构由对课程培训需求调查和对课程内容的培训需求调查组成。课程需求就是指调查对象对培训项目的要 求，如对团队建设，沟通技巧等课程的需求。课程内容需求是指在培训项目确定之后，调查对象对项目内各组成部分的要求，如在团队建设这个课程中 学员要求重点讲解团队建设的方法，团队绩效的考核及团队的维护等三方面的内容。而要确定这两种需求可从如下四个方面去获取： 1。公司的目标和策略 2。部门职责 3。个人任务 4。外部审查的要求 公司的目标和策略从时间跨度来分主要有公司战略（中长期的目标和策略），年度目标和策略两类组成。战略是年度目标和策略制定的依据，年度目标和策略是战略 的分阶段目标。在从公司和目标来分析培训需求时，分析者往往面对这样一种困境：公司并没有明确的战略，没有非常清晰的长期规划。然而这并不表示分析者束手 无策。我们已非常清楚公司年度目标及策略是公司战略的分阶段目标，而几乎所有的公司都有明确的年度目标及策略。因些通常的作法是以公司的年度目标及策略作 为分析的重点。年度目标及策略的分析可以明确本年度公司的主要任务及为了完成这些任务公司的员工需要具备的素质要求，而这些任务及素质的要求就构成了培训 需求的重要部分。如深圳市某公司今年的目标是优化企业流程，降低企业成本。则有关流程及成本方面的培训就构成了本年度培训的重要内容。 部门职责同样分为两个部分：一部分是因年度目标及策略分摊到本部门的任务，这是本部门今年关注的重点，这些任务会因为公司年度目标的不同而每年都有比较大 的变化，如每年人员招聘的重点；另一部分本部门的常规工作，这些工作都是一些基础性的工作，很少会因公司年度目标的变化而发生变化，如薪资的发放。在作培 训需求调查是需要综合考虑这两个部分的要求。 根据个人任务而衍生出的培训要求主要是考虑工作任务所需要的素质和个人本身所具备的素质之间的差距。这些差距从理论上讲很容易得到识别，但是在实际的操作中却非常难以界定。不过也不是全无办法。在小张后面的故事中会由伟大的小张找到一些工具方法来识别这些差距。 外部审查的要求。这是公司为了满足法律法规和客户的要求而开展的培训。如EICC，SA8000，ISO9000，工业安全，客户特定要求之类的培训。 上面四个方面只是培训需求的来源，要得到有效的培训要求的信息必须从这几方面入手。但是通过什么样的方法或是工具来识别这些来源中具体需求呢？在进行培训需求调查时,有很多方法可以用.下面开始介绍一些常用的方法.一,问卷调查法.这是在企业培训需求调查中用得最为广泛的方法,但往往也是最容易流于形式的方法.一次好的问卷调查需要做好以下几个方面:1.确定调查对象及问卷发放对象.调查时问卷至少应向两个不同层次的人发放:针对对象,对象主管上级或其下属.任何的问卷调查,答卷者总是从自身的角 度出发来回答问卷当中的问题,从而使问卷所反映的信息具有强烈的个人色彩.而培训需求调查需要收集的是有效的客观的信息.多层次的问卷调查有利于从多个角 度收集信息从而保证调查所收集的信息的真实性和有效性.2.问卷内容设计.问卷的内容设计是影响所收集的信息的真实性和有效性的关键因素.因此调查者应当在问卷的内容设计上下很大的功夫.首先同样目的的调 查因其问卷发放对象的不同,问卷的内容设计应有所不同.如调查者需要通过问卷收集人力资源部招聘组的培训需求,则其问卷发放对象包括招聘组的组员及人力资 源部的相应主管,这时主管的问卷和组员的问卷在问题的设计上是应当有所不同的.其次是问卷设计需要具有引导性和安全性.引导性是指答卷者在填写问卷时会被 引起对年度任务和目标的关注,会被引导考虑完成任务所需要的能力及素质,会被激发对对象年度能力提升计划的思考.安全性是指答卷者在填写问卷时不会感到如 实填写问卷会对自己不利,否则就会有大量虚假信息发生.当然如果问卷能让答卷者感到如实填写问卷会对自己有利则能收集到非常真实有效的信息.在 中有问称作Caiyu9的大侠上传了一系列问卷.这些问卷有着很好的内容设计可供借鉴. 3.做好问卷分析后的沟通.很多调查者在分析完收回的问卷后就认为已经大功告成,忙着将结果上报或根据结果制定相应的培训计划.但优秀的调查者并不这样 认为.他还会继续下面一些活动以确保需求更为有效及得到更多的支持:就问卷调查所收集到的信息和相关主管进行进一步的沟通.这样沟通的好处是对问卷的结果 进行进一步的评审确认.同时通过与相应主管的反复沟通能提高各主管对培训的支持度.二,访谈法.这是另一种运用得较为广泛的方法.主要作法是调查者直接与相关人员进行交流,并从中获取培训需求信息.访谈法可采取电话访谈的方式也可采 取直接面谈的方式.相比较之下面谈法会更为有效.正所谓见面三分情,在直接面对的情况下,对方可能会提供更多更有效的信息. 相对于问卷调查而言,访谈法需要调查者有着更为良好的口头沟通能力和很快的记录能力(为了确保如实反映访谈中的内容,建议调查者两人一组对一个对象进行 访谈,一人负责交谈,另一人负责记录) ,而且访谈法也不能像问卷调查那样覆盖众多人员.为了保证访谈能达到预期目的,在访谈之前要作好下面一些准备工作: 1.分析访谈对象所在部门职责及主要工作内容; 2.分析访谈对象所在部门因公司年度目标而产生的部门目标及面临的主要难题; 3.分析访谈对象的主要工作及年度任务 4.分析访谈对象及其部门上一个阶段的培训状况 5.设定访谈的主要内容及访谈的大致步骤 作为培训需求调查者需要明白一次有效的访谈绝对是精心设计出来的.期待在访谈中凭借个人精湛的沟通能力而妙手偶成而不作事前的充分准备是不现实的.这样的调查者往往在访谈过程中陷入被动甚至被访谈对象拉开话题. 在企业的实际运作中,访谈法往往是与问卷调查法结合在一起运用的.先利用问卷调查法得出一些基本信息,再与相关主管就问卷调查的收集的信息进行访谈. 三,座谈会法.座谈会法是访谈法的扩大应用.即召集更多的人在一起就各自的培训要求展开讨论.需要注意的是座谈会并不是一锅大杂烩:所有的人都参加.培训需求调查的座谈会在参会人员上应当有明确的界定.在一次座谈会中只适宜以下人员参加:1.工作内容相近的人员2.工作强相关的人员3.调查者4.相关主管由于参与人员更多,工作关系更复杂,座谈会法需要调查者具备良好的现场协调能力及会议的掌控能力.同样在座谈会开始之前会议的主持者需要有充分的准 备.除了要准备访谈法中需要的资料外会议的主持者还要设计会议的大致进程和设想各种可能出现的异常,如出现争吵,跑题等等.四,绩效法.这种方法只适用于绩效考核和人事档案管理比较完善的公司.在这样的公司中员工各方面的能力水平都可得到评价并记录在相应的档案中.调查者 可根据相关的授权查阅这些资料.调查者从这些资料中分析出针对员工不足或强化其强项的培训需求.当然在现时的技术手段下也可依据软件系统自动生成员工能力 评价图:如雷达图,直方图等.调查者只需要根据这些图就可基本辩识员工的培训需求. 培训要求调查还有一些其它的方法可以运用如真专家法,领导指定法等等,这里就不一一详诉了. 小张在仔细思考之后决定采取单纯的问卷调查法.于是将自己的想法给刘主管说了,并将从中下载的caiyu9上传的问卷调 查作了一些修改一并交给了刘主管.刘主管对小张的想法及其设计的问卷大加赞扬,并督促他抓紧时间.于是小张印制了20多份问卷分发给了各部门部门长并请他 们在一周之后交回问卷.问卷发出去了,小张松了一口气.至少不向以前了无头绪了.然而残酷的现实让小张的头又大了起来.在约好的时间内,小张只收回了几份问卷.小张只好向刘主管汇报情况.刘主管只是淡淡一笑,说出一番话来,让小张受益非浅.刘主管说:在企业里,各部门主管都非常忙.因此一些并不紧急的事务可能得不到及时的处理.诸如问卷调查之类的就更不用说了.因此要想在预定的日期收回问卷 必须将约定的收卷日期提前,留下一定的时间作为弹性时间.当然对于已经超出了约定期限还未交回问卷的一定要急时跟踪.因此现在就开始催那些还未交回问卷的 主管吧.亲自去或打电话都可以. 小张根据刘主管的意见给各部门主管打电话催收问卷.果然如刘主管所言各主管都说太忙了,晚一点一定填完.就这样不停的催收,小张以过了三四天才将问卷全部 收回来.此时离需要完成调查的日期已经不远了.在经过紧张的加班之后,小张终于根据收回的问卷调查写出了一份初步的报告给刘主管,并建议刘主管向各部门的 上级主管汇报报告的内容并征求指示. 刘主管采纳了小张的建议向几位主管副总汇报了各部门主管的培训需求,并从这些主管副总那儿获得了更多的指示和信息. 培训计划制定出来后,小张发现课程发生了很大的变化.原来二十几课程现在只剩下了十几门,其中还有几门课程是原来没有的.小张大惑不解,便怀着谦虚的心去向刘主管学习取经. 原来企业培训需求调查所得出调查对象的培训需要并不一定能成为有效的培训需求.只有那些符合公司需要的个人培训需要才能成为有效的培训需求,并成为 制定培训计划的依据.这是因为企业培训与学校教育或是学历教育的本质区别所决定的.学校教育或是学历教育是以培养人才为目的的,关注的是受教育者在特定方 面的成长.而企业培训的目的是通过员工培训促进企业绩效的提升,关注的是企业的需要.如某一项语言类培训对某个员工来说显得很重要.但是对于企业来说可能 并不需要具备这种语言能力.因此该员工的这项培训需要就会被Cancel掉.一句话:企业培训是以帮助企业实现绩效提升为最终目的的,不符合这项目的的员 工个人的培训需要都不能成为企业有效的培训需求.这样也有利于企业将有限的资源集中于企业目标的实现上来. 至于有效的培训需求在制定计划的时候会有先有后.这时由资源的有限性决定的.企业的各项资源如教室,教学设备和员工个人的时间不可能同时满足所有的培训 需求.因此在制定培训计划的时候要进行综合的考虑.培训课程的先后要根据课程对公司的重要性及其紧急程度来安排.我们可用象限法来解决课程的排序问题. (因为沙龙不能贴图片,故只有慢慢讲了)以重要程度为横轴,紧急程度为纵轴组成坐标图.将重要性和紧急性都高的排在第一象限,重要程度高但不紧急的排在第 二象限,重要程度和紧急程度都不高的排在第三象限,重要程度不高但非常紧急的排在第四象限.在作培训计划时优先考虑第一象限的课程,次之第四象限,再次之 第二象限.至于第第三象限的就可以不用去管他了. 刘主管这番见解小张闻所未闻.但小张还是能感觉到挺专业的.于是继续问为什么有的是内部讲师有的是外聘讲师.于是刘主管又说出一番道理来. 对企业培训来说讲师从来源上说有两种:内部讲师和外聘讲师.内部讲师指由企业自己的员工担任讲师.外聘讲师则是聘请非企业员工来担任讲师.内部讲师能降低 企业的成本,并且对企业更熟悉.而外部讲师则很贵,但授课技巧高超且能带来新思想.一般的情况下企业培训会优先考虑内部讲师,在内部讲师不能胜任的情况下 可聘请外部讲师.讲师的评定选择从理论上来说可从如下几个方面着手: 1.讲师的工作经历 2.讲师的受教育水平 3.讲师授课的技巧 4.讲师曾经讲授类似课程(内容相似,对象层次相似)的经历 5.讲师在行业内或企业内的地位. 小张根据刘主管的一番话重新坚定了自己的信念:刘主管还是很专业的,应跟着好好学.本次培训计划中共有10门课程需要外聘讲师才能胜任，因此培训费用是整个培训计划中的关键。根据以往的经验，刘主管可以确性本次培训计划又会补高层砍得七 零八落。不过处事老练的刘主管将经各部门批示后的培训调查报告附在培训计划后一并送签。或许是因为上层的心情很好或许是因为那份细致而周到的培训需求调查 报告确实很有说服力，上层这次居然没有对经费进行一丁点的削减就批了下来，并且还在培训计划后面批示：本次培训十分重要，各部门务必配合执行。 这样的结果令刘主管心花怒放。自从他进公司以来还没有经历过培训费用没有被砍的情况。在培训计划批下来的时候，王部长也拍拍他的肩说：这次做得很不错。刘 主管深为自己开展此次培训需求调查的决策英明而骄傲，同时也发现小张真是个得力的助手。这次培训既然受到如此重视，当然更需要做好，做细，做出效果来。所 谓三个臭皮匠顶个诸葛亮，且小张在这次培训调查中表现出了良好的才智，因此有必要让他更多的参与整个培训的策划。 于是刘主管叫过小张来，先是大大地表扬了一番，然后更为深入细致地谈到了本次培训的整个策划。最终两人达成了一致：要在目前良好的开端之下做好，做细本次培训效果。从大的方面来说需要做好以下几个方面的工作： 1。选择好外聘讲师和培训公司 2。搞好培训的组织工作 3。促进效果的转化要有明确的结果 4。结束后出一份高质量的总结报告。 当务之急是选择好的讲师和培训公司。两人决定各自想出好筛选讲师和培训公司的办法，然后在明天讨论。小张也非常高兴，终于可以承担更多具有挑战性的工作了。 第二天，刘主管和小张经过近两个小时的讨论，终于定出了选择讲师和培训公司的方法： 1。在有影响力的专业网站上发布培训需求（hr-salon 是否具备这样的功能，如是有的话那就有钱赚了。） 2。发布需求时明确列明培训公司和讲师需满足以下条件，提交如下资料： a.讲师不得低于5年公司高层管理经验，学历本科以上，类似课程讲授不低于10次 b.培训公司必须具有三年以上类似培训服务资历 c.培训公司需提供本公司和讲师的详细介绍 d.提供讲师类似课程连续的不短于15分钟的视频资料 e.提供曾做个类似服务企业的名称，培训负责人及其联系方式 f.其他必要的资料 3。根据培训公司提供的资料评审讲师及培训公司 4。合格的培训公司报价 5。选定三家公司共同承担本次培训计划的外聘课程 刘主管和小张一致认为这个流程可以标准化，作为以后类似活动的主要流程。因此刘主管负责将流程书面化并向上送签。小张负责与外部讲师的联系。于是小张选择几家网站发布了培训需求，并将条件和选择流程一并上传。接下来的几天，小张收到了不少邮件，接过了N多电话，都是培训公司推荐讲师和服务的。其中有几家公司打电话过来说，讲师太忙，没有时间拍视频，能不能 后续再提供。有的则说讲师不同意，但后续可以和讲师面谈。小张都一一拒绝了。电话铃又响了。小张接了过来，又是那声音。都烦透了。这是一家培训公司，不能 提供要求的资料，但是老打电话过来推荐自己的公司。小张已不厌其烦地向他解释了公司的要求。可对方就是没完。小张这次准备发飙了。果然对方又是老调重弹。 这次小张断然告诉对方不行。对方一阵干笑，最后暧昧地说如果本次合作能够成功，一定不会忘记小张的好处的。这令小张很讨厌。便正色地告诉对方：人在公司， 领公司的薪水自然要为公司着想，至于其他的暂时不会去考虑。至于培训合作的事一定安公司的要求来办。然后就挂断了电话。这年头啥事都有呀，小张在心中感 叹。 在这周五，刘主管和小张邀请王部长一起观看培训公司提供的讲师视频资料。每人手中一份评分表，从讲师的仪态/语言/肢体动作/授课方式/教具利用/课堂调 动/解决课堂问题的能力/投入程度/专业性等几个方面进行评分。用了近一天的功夫，将所有的视频资料评审完毕。根据加权评分统计，小张将一些合格讲师资料 及其培训公司的资料筛选出来做综合性的评价。最终有十家公司完全符合条件。接下来刘主管利用自己这么多年建立的广阔人脉调查了这十家公司的情况。这令初出 茅芦的小张好生羡慕：自己如能拥有这样广阔的人脉该多好呀。聪明的小张马上就想到了hr-salon,那里可是有着众多的专业人士，是发展自己的理想之 地。从此hr-salon以多了一个永久性的居民（沙龙为我提供了这样一个好的平台，好歹也作一个广告作为回报）根据刘主管的调查，共有8家公司入围。于是小张向这8家公司回自复了结果，并请他们到公司进一步洽谈。很快8家公司都先后来到公司并与他们进行了深入 的交谈。结合8家公司的最终报价和其他情况，王部长最终和刘主管确定了三家公司作为本次培训的供应商，并责成小张根据以前的合同样本拟订一份新的合同。为了确保本次培训各课程的课程内容符合各学员的需要，使本次培训能真正地有益于公司，刘主管建议在培训前组织一次训前会议。这次会议得到了王部长的大力支 持。在这次会议中小张算是见识了什么叫细致入微的培训需求调查。在各位讲师的引导下中各学员和培训公司的讲师一起就各课程的主要内容及授课需要采取的方式 进行了深入的探讨，明确了各学员的具体需要。 经过这一阵子的努力，培训终于进入了组织实施阶段。在每堂课程开训前三天培训公司都会将当次课程要准备的相关事宜告诉小张，以便让他提前作好准备：如教具，所需设备，场地布置及其他需要的物品。 在刘主管的安排下每次课程小张都进行了全程的跟踪，这令小张受益非浅。首先培训公司的助教给小张上了生动的一课。这些助教在开训时的课前引导，教务的配 合，课间活动的组织，异常处理等方面所展示的良好技巧让小张大开眼界：教务也能作成这样。想想以前自己作教务只是简单的通知讲师/学员，准备学员用的讲 义，发发调查问卷，准备设备，保管设备之类的，哪有像那些助教那样作得这样深入精致的。于是小张决定给自己增加一个新的角色定位：内部培训的助教。 在开训前刘主管曾要小张好好的学习这些培训公司讲师授课的方式方法，以后公司新人的入职培训将慢慢地交由他主讲。由于在筛选讲师的过程中，小张深入参与 了整个评价过程，故他对一个合格讲师需要具备的能力有了一个初步的了解。这次这些优秀的外聘讲师现身说法，为小张提供了一个绝好的学习机会。经过十几门课 程的细致观察和认真的思考，小张总结出了一个优秀讲师所具备的特点： 1。具有非常广博的知识 2。能通过不同的方法紧紧抓住学员的注意力 3。课程内容与学员工作内容有强关联性 4。能运用多种教学方法进行授课 5。课堂活动与课程内容切相关 6。能很好地处理学员的疑问 7。能全身心地投入到课程当中。有了这些总结再加上从这次培训当中学到的授课技巧与方式方法，小张对自己的将来作入职培训讲师有了充足的信心。整个培训快结束了，经过与培训公司的不断探讨，刘主管及小张制定并经王部长同意了一套促进本次培训效果转化的方案：各学员在本次培训结束后提交一份本部门工作改善计划。该计划一式三份：学员/学员上级主管/人资各一份。学员的上级负责监督学员的计划招待情况。 整个培训结束了，鉴于收取培训需求调查问卷的经验小张将工作改善计划的收取日期提前了三天。同样又经过一番跟催后小张终于将各学员的工作改善计划收齐了。 接下来是这次培训班的效果评估。在这一段时间里小张可没有闲着，每天都要花一阵子时间来学习培训效果评估的相关知识。通过努力的学习与个人的思考小张对培训效果有了以下的认识： 培训效果评估是对培训所形成的影响的客观评价，是培训的事后控制与反馈。企业要作准确的培训效果评估是非常困难的。这是由如下原因决定的： 1。培训的作用是隐性的。从理论来来说培训是作用于员工意识的。引起的是员工在意识上的改变，通过员工意识的改变来指导个人行为的改变。而意识的改变是隐性的，看不见也摸不着难以界定。 2。培训的作用需要很长的时间才能显现得出来。企业培训不像是引入设备技术那样能立杆见影地看到效果，而是以漫长而悄悄的形式产生作用。因此很难在短期内评价某项培训是否有效果或是否起作用。 3。员工个人的变化是有很多因素共同起作用的。企业培训归根结底是要提高企业员工的绩效。而企业员工的绩效变化同时受着多个因素的响。如企业的政策文化，激励制度，主管的管理方式，人际关系，员工培训及工作任务等。 但即便是企业培训的效果如此难以评估，作为企业培训的组织者仍是想方设法地要作培训效果评估。因为培训效果的评估对企业培训开展有着非常重要的作用。 首先，培训效果评估可以帮助培训获得企业内部各层（尤其是企业的高层）的支持。对于企业来说员工培训就是一笔投资。既然是投资就要求有收益。而对企业培训 来说，收益就是培训效果。所以虽然培训效果的评估很难但是企业的培训组织者还是想要将这种收益尽量显现出来，以说明培训的投资没有白费。尽管这显现出来的 收益远不能反映真实的收益。 其次，培训效果的评估可以指导培训工作的提升改善。虽然培训效果评估得出的结果并不能完全反映企业培训的收益。但培训效果的评估结果总是能反映培训 工作当中存在的问题：如培训出勤率低可能显示出培训需求不准，培训缺乏制度保障等问题。积极的培训组织者可根据这些挖掘出来的问题作出有针对性的改善。能够实际操作的企业培训效果评估也可以是为一种二元结构（什么时候写一篇关于企业培训二元结构的文章）即组织层面的评估与学员个体层面的评估。小张的培训生涯作培训这么久了,每每在无事可干的时候作一些天马行空的瞎想.现在借一个虚构的人物小张的故事来把自己对培训的一些想法表达出来,当然故事当中的作法纯是理想主义的.希望各位兄弟姐妹多多指教.岗位分配,小张被劝服从事培训工作 小张今年刚从大学毕业,在一家深圳的制造企业找到了工作.今天小张的心情很紧张,经过三个多月的车间实习和课堂学习,小张和其它60多位同时来到公 司的应届大学生们终于迎来了岗位分配的一天.在这三个月的时间里,小张和他的同年们白天下车间实习,晚上学习公司的规章制度/企业文化及组织结构,对 公司已有了一个较为全面的理解.小张是文科出生的,通过在实习期间和人力资源部门人员的接触,对人力资源特别是招聘工作有了浓厚的兴趣.抽空也找了一些招 聘方面的书籍来看.小张相信经过自己昨晚的一番苦思而准备的发言肯定能打动人力资源部王部长的心. 昨天人资相关人员已经把今天的会议安排发给大家了.上午是新进大学生们简短的自我介绍和岗位意向说明,下午是各部门主管根据大学生们的岗位意向/自我介绍 及人资发给的每人实习期间的表现来选人,第一意向没有得到满足的大学生于明天上午向人力资源部递交自己的第二选择,明天下午进行由人资主导的分配协调会以 确定余下人的岗位. 一走进平时上课的教室,小张就感受到了种既兴奋又紧张的气氛.教室的前两排是各部门主管的座位,现在还没有人.后面就是他们这些新进大学生的座位了,此时大部分人都到齐了,彼此之间小声而热风烈地交谈着.很快小张在几个朋友的招呼下找到了自己的位置. 等待不多久,各部门主管和人资相关人员都到齐了.在人资王部长介绍了本次会议安排及简短的开场白后.新进人员开始挨个走上讲台介绍自己和表达自己的岗位意 向.终于轮到小张了.他故作沉稳地走上讲台用自己认为最为有感染力的语调表达了自己对人力资源招聘工作的热爱.对现在的他来说,他太想做招聘了. 上午的议程在延长30分名钟后结束了.所有的人都忐忑不安地等待着下午的会议.下午的会议终于开始了.经过各部门主管对自己选定的人的公告,大部分人的意 向都得到了满足.只有10来人的岗位还没有确定.而小张就属于这10来人中的一员.这令他有点沮丧.会议结后,小张正要走出教室,人资王部长叫住了他. 小张,请您过来一下. 小张在确定了是在叫他后,跟着王部长进入了旁边一个小会议室. 王部长招呼小张坐下后,自己在对面坐下. 小张,你今天表现很好,而且在实习期间的表现也很不错.我很喜欢.但是我们现在不缺招聘专员.不知道你对培训有没有兴趣,我们需要一个培训专员 谢谢王部长,可是我对培训的认识不是很深,也不知道培训要做些什么 唔,我简单地说一下.培训是企业人力资源开发的重要工具,它主要通过课堂讲学/在职训练/外部拓展等各种手段来帮助员工提高工作绩效,从而推动企业战略 目标的实现.一般来说企业培训主要担负着五个任务:一,宣传企业文化;二,宣导公司制度和大政方针;三,为员工介绍新知识,新方法和新技能;四,实现公司 经验传承和知识共享;五,提高员工职业素养 那培训还是很有意思的,小张顿了顿,还是忍不住问,培训未来的发展怎样? 王部长微微一笑,你还想得很远的嘛.21世纪是知识经济的时代.对知识的运用和管理将对企业发展和竞争优势的确立起着举足轻重的作用,而以知识为主要工 具的企业得到了迅速的发展.如Mic-soft,netscape等.而一些传统的企业也加强了对知识的运用和管理来提高企业的效率和实现企业的竞争优势 21世纪是知识经济的时代.对知识的运用和管理将对企业发展和竞争优势的确立起着举足轻重的作用,而以知识为主要工具的企业得到了迅速的发展.竞争优势近年来很多报刊杂志总是提到知识管理,大概就是因为这个趋势吧.知识管理确实是知识经济发展对企业的要求.在以前企业由于缺乏对知识的系统管理,员工的知识和经验得不到分享和传承,使得企业的绩效极大地依赖于个人. 甚至在有的企业出现因一两个关键人员的离职而导致整个部门崩溃的事例.而知训管理致力于形成企业内部知识及经验的共享和传承,使得企业内个人的隐性的知识 能够变成集体的显性的知识.这样不但会大大降低企业绩效对个人的依赖程度,而且更会提升企业的效率和推动企业创新的实现这是为什么呢?小张疑惑地问.知识管理将个人的隐性的知识和经验转化为集体的显性的知识.先进的知识和好的工作方法因此能在企业内部得到传播,从而提高企业员工的群体效率.同时 也因为知识的共享和交流,不同的思想不断地进行碰撞,融合进而促使新知识新方法的产生.从人力资源角度来说,员工(尤其是优秀员工)离职带来的风险也会因 为知识的共享和传承而有所降低.员工虽然离职了,但是他的知识和经验留下来了,其它人还可以学习和参考.企业的绩效因员工离职而受到的负面影响也因此降 低.在一些知识管理做得很好的企业甚至能用各种各样的方法把优秀员工的知识和方法固化下来,使其成为企业自己的知识和方法. 可这和企业培训又有什么关系呢?小张终是比较关心自己将来的发展,提出了自己的疑惑. 简单地说,企业培训是知识管理非常重要的一部分.知识管理的主要特点:将个人的隐性的知识转化为集体的显性的知识.这个特点在企业培训中得到了淋漓尽 致的体现,同时这个特点也可以作为指导企业培训的一个原则.就拿你们这三个月所上的课程来说.课件都是讲师结合公司情况与个人的经验/思想精心编制的.在 讲师向你们讲解这些课件时,他们不但是将公司的情况介绍给你们,也是将自己的思想和方法传授给你们.这就形成了知识和经验的传承.在工作中你们对这些知识和经验的感受逐渐加深并有了更多或更深的看法.这时你们就会在相互之间甚至与讲师之间进行讨论,这就 形成知识和经验的交流.在传承和交流中你们的知识和经验越来越丰富,并能够将这些知识和经验用来解决工作中所碰到的问题.最后以形成你们自己的知识和经 验.在这样不停的良性循环中,公司就形成了有秩序,有系统的知识共享.众多的个人的隐性的