针对我国便利店业态目前亏损状况的对策.doc

针对我国便利店业态目前亏损状况的对策（一） 准确定位首先，我们应该了解便利店业态的特征和内涵。曾有某知名便利店公司的总经理说：便利店已不算是零售业，而应属服务行业。我们暂不讨论这概念的准确与否，而他的说法却道出便利店业态经营的内涵服务平台。这种服务是区别于其他业态的商业销售服务。便利店以全天候24小时经营，为商业网络范围内的顾客提供“随时”服务；在企业不断扩充发展的商业网络为顾客提供“随地”服务；在商品配置方式上集结了：快餐、食品、日常用品、药品、邮政、报刊等，为顾客提供日常生活多样化的服务；而且还可通过网络的触觉，准确捕捉市场信息，调整和增加服务功能。另外，便利店业态既定的单店小面积模式，更有利于企业降低经营成本和容易适应物业的客观因素作渗透式发展，这些都是便利店业态的特征。便利店的发展空间正是以其独有的特征和内涵，来填补上其他业态不能满足的消费需求，它不会被其他商业业态所取替，反而在它逐步形成商业网络后，消费群对它的服务特征会产生某种程度的依赖消费习惯。 便利店业态的经营定位是企业生存和发展的基本策略，经营策划者必须依照企业的资源条件，把握市场信息的脉膊，寻找发展的空间。那如何定位来支配企业的经营行为？主要有下列四个方面准则：1. 确立服务对象 必须清楚自己为谁服务和他们对消费需求是什么内容。经过市场调查和经营实践分析，便利店的消费主流是来自年青人，年龄范围在10岁至40岁之间。他们共同的消费特点是：具备自主的消费能力；容易接受新消费观念；活跃的社会活动增加消费需求。那么解决这个消费主流的需求问题，便可确定企业的经营目标。 2. 建立商业网络的准则 选址开店的准则，必须是围绕服务对象为中心，他们工作、生活和进行社会活动的地方就是最佳的选择。确立单店面积，是根据地区环境的物业普遍性状况和企业的资源特点，并相对固定在较小差距面积范围内。例如：香港地区的“地利便利店”，单店面积在30平方米左右；“7ELEVEN便利店”的面积在120平方米左右，在广州地区的“7ELEVEN便利店”的面积在60-70平方米左右；“Am/Pm便利店”的面积在100平方米左右。建立连锁式的商业网络，其目的与作用是集中控制企业资源，统一协调商品供应市场，争取优势的供货条件。另一方面可以提高对消费市场的影响力，形成消费信心和习惯。3. 商品配置 商品配置的准则是以确立服务对象为基础。在此，经营思路有两种：第一种是顺应市场需求的商品配置方法；第二种是主动性的商品配置。后者只能作为阶段性的试验，若主动配置的商品被消费者接受，则可成为经营特色而起到引导消费的作用。例如：便利店的“思乐冰”，在投入广州市场前，消费者并不知晓，并没有购买“思乐冰”的需求，但后来却很快地成为中小学生追求的热门商品。企业起步经营的商品配置是主观的，只能在经营运行后，根据销售分类统计、地区地段差异、季节和市场的变化等因素，才可实现客观地调整商品配置。4. 服务项目 在便利店业态中，多样化的服务内容是它的最大特色。24小时全天候营业；广泛的网络可减少消费距离和节省时间；多口味的快餐选择；食品即食加工；热水和冰粒供应；邮政报刊代售等等，都是面向便利店的服务对象，企业不可能脱离本身的资源条件面面俱到。（二） 正确确立企业的发展方针和战略发展垂直营销系统。从一定意义上来说，实现规模经济发展是连锁经营的命脉。西方著名的布茨艾伦的研究结果证明，在很多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和赢利率之间呈正斜率的变化。获得高市场占有率最重要的途径是企业的规模化经营。连锁经营自20世纪90年代初起步，经过十几年的发展，已成为零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。由于零售业的激烈竞争，现存的利润空间已被摊薄。据实证研究，一个便利店品牌要实现赢利需近100家的分店做支撑，经营中的物流、信息流管理相当复杂，“7ELEVEN”在台湾地区经过7年苦心经营才开始有利润进账。因此，要长足发展便利店，必须走连锁经营之路，这也是当今零售业的发展大趋势。同时，改变传统的高度松散的渠道体系，发展垂直营销系统，由生产商、批发商和零售商组成一个联合统一体，成员之间可以相互拥有产权，也可以发展特许关系，这样不仅可以对各个渠道成员实行专业化、网络化管理，还能非常有效地实现商业资本的集聚，促进规模化经营的实现。西方著名学者布茨艾伦研究表明，在很多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的，也即获得高市场占有率的最重要的途径是企业的规模化经营。这几乎成了国内企业便利店发展的共识。有人预测，连锁便利店要实现真正赢利，必须经过35年以上的不盈利。这35年的时间是企业磨练的形成应有的规模所必须的。为了要达到相当的规模，还要大力发展加盟店。 便利店在全世界的成功发展一条重要的经验是发展特许加盟店，一般加盟店的比重要占到90%以上。而我国便利店公司加盟店比例只占30以下。便利店公司快速发展采取直接投资的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升，这一般需要23年的时间。而且直营店店长是聘用或雇佣的，而加盟店店长很多就是加盟业主本人。加盟业主作为店长，他的主动性显然是非常高的，对于经营业绩来讲有很大的保证。（三） 商品管理国际化、科学化、现代化商品方面全面推行商品经营的品类管理。不可否认的一点，目前上海的便利店个性化不强，商品经营能力不强，满足消费者对便利店需求的商品与服务不足是一个突出的问题。便利店的商品经营品种少、陈列牌面小、而周转要求快，这就要求在便利店的商品经营中全面推进品类管理。较一致的看法是，便利店推进品类管理，第一要与供应商进行好的合作，尤其是大的品牌供应商；第二要整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务；第三提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力；第四改变便利店公司采购人员的考核方法，不能将付进场费然后进行试销的方式作为获取利益的多数方式，应全面提高采购业务人员的经营能力，进而提升毛利率。全面推行品类管理还必须在便利店企业组织结构上进行调整，如在商品的经营上必须将商品采购、商品开发和商品促销独立出来，实行专业化管理使之专门化提高技术含量。有的便利店公司虽然有这种组织设置，但专业化和协同化程度不够，技术含量较低，从而陷入了雷同化的经营困境之中。管理上引进先进的信息系统，使得企业管理的方方面面有这个先进的现代化技术作为支持。对门店的管理、人员的管理、经营等方面要充分利用科学的方法方式。日本和台湾在便利店发展工程中都经历了POS的引进，后来不断引进EOS。ECR等新的技术手段，促使管理实现单品管理，对销售有了更快速更准确的分析，对企业的决策起到了至关重要的作用。（四） 重视便利店管理的本土化日本上班族，早餐和中餐都是在外边就餐，生活工作的节奏非常快，便利店就是他们最好的选择。作以日本的便利店一项主力商品就是便当（及时简单加工的盒饭）。在美国夏威夷的7ELEVEN便利店中你会发现货架非常少只有不到6组，大量都是自助式的冷饮机、热饮机、食品机和自由品牌的礼品和纪念品。这些都体现了当地的文化和生活方式等特点。我国的便利店要注重我国的特殊情况，不能照搬美国、日本的模式，甚至不能照搬台湾的模式。因该学习对方先进管理理念，学习对便利店的认识，学习他们的经验。同时成功的关键就在于是否做到了本土化。我国人力资源成本低廉，人口密度高，经济正处于快速发展的阶段，独特的民族文化和不同的生活方式等等。这些都是要仔细研究考虑的，忽视了本土化，不仅仅是多付出成本、走弯路，很可能不得不以失败告终。（五） 重视便利店的差异化便利店要注重差异化经营，否则要想和其他临近门店、超市、市场等无法竞争。便利店与超市确实存在着较多的相同之处，如：均采用开架及自助销售方式、都有良好的购物设施、标准化的管理模式，连销经营方式等等。但实质上便利店与超市是两个不同的业态。分清超市与便利店对发展这二种新型的零售企业具有一定意义。据日本中小企业厅出版便利店手册提出的便利店定义是“以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效率的零售业”所以便利只是在弥补其它类型商店(包括超市)存在的不方便的情况下发展起来的，便利店或便民店决不是低档店。归纳起来便利店与超市有以下几点明显的差别。1. 服务对象上的不同超级市场的目标顾客是家庭主妇，这类顾客在进入超市购物前已处于一种有计划的状态，她(他)们了满足日常生活吃、穿、用的需要，隔段时间必定会去超市购物，而采购的大多是食品和日用百货。便民店消费对象大多是青年人和儿童，到便利店购物的人呈现三种特点：(1)即时消费性。指顾客处于一种非计划采购的状况。如顾客在路上感到口渴，就会到便利店喝杯饮料，或顾客感到有些饥饿，就可以到附近的便利店快餐部选购一份快餐充饥。(2)应急性。便利店能帮助顾客解决一些突发性的难题。例家中突然来了客人，需要购些食品，或家中有些偶然才用的东西用完了急需补充，由于便利店24小时营业，所以不管什么时候都能在便利店内解决。甚至一些常用药便利店也供应。(3)消遣性。由于