企业管理期末考试管理案例.doc

一、什么是企业管理案例？ 企业管理案例是指为了实现一定的教学目的， 在学生掌握了有关基本知识和基本分析技术的基础上， 在教师的精心策划和指导下， 根据教学内容的要求， 运用典型案例， 将学生带入特定事件的现场进行案例分析， 通过学生的独立思考或集体协作， 进一步提高其识别、分析和解决某一具体问题的能力， 同时培养正确的管理理念、工作作风、沟通能力和协作精神的教学方式。 三、战略分析工具（1）五种基本竞争作用力波特认为，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些竞争作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力。 （2）产品生命周期理论从战略的目的出发，产品生命周期可以分为7个阶段：市场开发、最终、减缓、成熟、饱和、衰退和僵化阶段。在开发、减缓和衰退等阶段中，企业的基本竞争地位最最容易发生重大变化，追随企业或新加入企业有更多的机会获得成功，而领先企业则可能失败。（3）SWOT分析模型SWOT分别代表了优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。建立SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：1列出公司的关键外部机会。2列出公司的关键外部威胁。3列出公司的关键内部优势。4列出公司的关键内部弱点。5将内部优势与外部机会相匹配。6将内部弱点与外部机会相匹配。7将内部优势与外部威胁相匹配。8将内部弱点与外部威胁相匹配。进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。四、案例分析的具体技巧案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面，就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的问题与机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系。拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中做出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。 第二方面是以严密的逻辑、清晰而有条理的口述方式，把自己的分析表达出来，这是很重要的技巧。 案例分析过程的五个主要步骤：确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。最好是在初次浏览过案例，开始再次精读前，先向自己提几个基本问题，并反复地思索它们：本例的关键问题，亦即主要矛盾是什么？为什么老师在此时此刻布置这一案例?它是什么类型的案例？它在整个课程中处于什么地位？它跟课程中已讲过的哪些有着内容有关？它的教学目的是什么？除了已布置的思考题外，此案例还有没有别的重要问题？若有，是哪些？确定是否还有与已找出的关键问题有关，但却未给予布置的重要问题。这是真正地把握住案例的实质与要点所必须做的一步。凭自己的常识去找就行，但要围绕本案例的主题联系着本课程的性质去发掘。选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。案例的分析方法的选择取决于分析者个人的偏爱与案例的具体情况。一般可采用下面三种具体的分析方法，应根据实际情况适当选用，有时也可合并使用：系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统，了解该系统各组成部分和它们在转化过程中的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动和更清楚地看出问题。有时可用图表来表明整个系统的关系。行为法。这种方法，在分析时着眼于组织中各种人员的行为与人际关系。着眼于人的行为，是因为组织本身的存在，组织的“思考”与“行动”，都离不开具体的人，都要由其成员们的行为来体现；把投入变为产出，也是通过人来实现的。行为法较易于与系统法结合使用。决策法。就是要使用各种规范化、程式化的模型和工具，来评价并确定各种备选方案。明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。所谓“明系统，分主次”，就是通常说的“梳辫子”。即把案例所提供的大量而杂乱的信息，归纳出条理与顺序，搞清它们的关系是主从还是并列，迭加还是平行等等。在此基础上分清轻重缓急。将分析转化为口头发言的有效形式。就是把你的分析变成有利于课堂陈述的形式，这是一种专门技巧，即演讲与说服他人的能力。关于这方面的要求，如必须开门见山、言简意赅，切忌拖泥带水、不得要领等等。 在分析案例时应该注意的问题在案例学习中还要做好学习记录。在学习和讨论中要学会把重要内容记录学下来，这对积累知识有重要的作用。记录时要精确、简明，对素材要有取舍、选择。在课堂上，主要注意力要放在听和看上，确有重要新发现、新体会，提纲挈领、只记要点。下课后，还要进行一下小结，把还能记得的要点记下来。 对撰写案例的书面分析报告的看法与要求做好案例学习的记录是案例学习的重要环节，它不仅可以增进学生对案例问题的理解，而且也为撰写案例的书面分析报告打下了基础。案例的书面分析报告，是整个案例学习过程中的最后一个环节，是教师在学生结束课堂讨论后，要求学生把自己的分析以简明的书面形式呈交上来供批阅的一份文字材料。有些报告可能完全布置给个人去单独完成；有些则可能允许或要求部分依靠小组集体完成。报告要简明扼要。写案例报告不是文学创作，不需要任何修饰堆砌，要做到一针见血、开门见山。 思考题v （1）企业管理案例的标准答案是什么？v （2）五种基本竞争作用力的内容是什么？五、战略管理理论第一节 战略管理内涵一、战略概念 战略一词已经开始泛化，其应用面已很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。二、企业战略及其特征不同的解释1、构成要素(或内容)来解释：安索夫认为战略包括产品与市场范围、增长向量(发展方向)、竞争优势、协同作用(整体效应)。波特提出战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。2、战略即为决策：拜亚斯认为战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。拟定方案；评价方案和最终优选一方案，本是决策过程的几个重要环节，即是战略。3、战略即为计划：格鲁克认为战略是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划(plan)。4、战略即为指导思想：贝茨和艾德雷奇认为战略是组织投入其资源、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策提供约束和限制。国内也有人提出战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。企业战略的解释：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。企业战略特征(1)全局性。以企业全局为研究对象，确定总目标，规定总行动。不是研究局部性质问题，而是整体发展。(2) 长远性。着眼企业的未来，是为了谋求长远利益。(3)纲领性。战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对未来的一种粗线条的设计，是对未来成败的总体谋划，而不纠缠现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。(4) 抗争性。是企业战胜对手，应付外界环境威胁、压力和挑战的整套行动方案。是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。(5) 风险性。考虑的是企业的未来，而未来是不确定的，因而企业战略必然具有一定的风险性。因此，企业战略是非常复杂的决策活动，制定的难度较大。要求决策者须具备比较高的素质和决策水平。第二节 战略管理要素及发展趋势一、战略管理要素也没有统一的说法。因为战略管理涉及广泛领域、形式多样，且在不断发展中，其庞杂内容难以简单归纳与概括。主要介绍安索夫的主要观点。1965年，安索夫在其著作企业战略论一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。 (一)产品与市场领域v 战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。产品与市场领域不应仅依据企业当前的具体产品组合与局部市场领域来确定，而应当既立足当前，又着眼未来，从更为抽象和更为广泛的角度来确定。 这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动范围(即企业“正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。例如，以生产照相胶片的企业为例，若以现在生产的“照相胶片作为企业的产品与市场领域，则过分狭窄，不能为企业未来的发展指示方向。在摄影市场饱和时，企业的成长就会受到威胁。相反，若以“信息记录”作为企业的产品与市场领域，则不仅包括了现在生产的照相胶片，而且随着科技的发展，录音磁带、录像磁带、计算机软盘等也都可以成为企业的研究开发对象，为企业的持续增长提供广阔前景 。(二)成长方向企业经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出可以采取四个方向： 产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化渗透战略：现产品与现市场组合而成的一种企业成长战略。通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。市场开发战略：由现有产品和新市场领域组合而成的一种企业成长战略。通过开发新用户、新地区和国外新市场，扩大现有产品的销售量使企业获得发展。产品开发战略：通过向现市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售和占有率的成长战略。多元化战略：是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据四个因素的“关联性”，可分为：同心多元化：利用原有技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营业务范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。水平多元化：企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如原生产化肥的企业又投资农药项目。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可利用原分销渠道销售新产品。集团多元化：大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。以上四种成长方向中，前三种成长方向的共同经营主线较清晰-或是开发新产品或者是开辟新市场，或者是两者兼而有之；在多元化成长方向中，同心多元化以现有技术为核心，水平多元化以现有市场为核心，其共同经营主线也是比较清楚的，只是集团多元化有跨行业性质，与现有产品与市场领域几乎没有关联，其共同的经营主线比较模糊。(三)竞争优势在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域应追求的目标；同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。发挥竞争优势，一是正确认识竞争优势；二是有效地利用竞争优势。为此企业在制定战略时，要认真分析有关环境和竞争状态，从中选择能发挥竞争优势的产品与市场领域。(四)协同效应经营战略协同效应是指企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可获得更大经营效果。表现1销售协同效应企业利用共同的销售渠道、共同的销售管理组织和共同的品牌以及企业形象等来扩大产品销售而取得的协同效应。表现2生产协同效应企业通过有效地利用现有的生产技术和设备、现有的人员以及分摊间接费用等所取得的协同效应。表现3投资协同效应企业通过共用厂房、原材料库存、设备以及研究开发成果等取得的协同效应。表现4管理协同效应企业通过充分发挥管理系统的作用，特别是各级管理人员的通力合作而产生的协同效应。v 四个战略管理要素是相辅相成，互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。产品与市场领域明确了企业寻求获利能力的范围；成长方向明确了这种范围扩展方向；竞争优势是企业获利能力保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。二、战略管理发展趋势(一)战略管理研究重新强调从实践中学习的思想v 以往十分重视模型、计量分析，数学模型是战略管理研究的主要工具和手段，过分迷恋于此，束缚了思想，窒息了创新精神，华而不实。战略是一非常复杂的系统过程，成功企业须善于从失败中吸取教训。应向实践学习，应用理论联系实际的研究方法。不是战略专家的空谈话题，须深深地扎根于实践土壤中。现在，很多企业在确定了战略之后，边实践，边检验，实行“摸着石头过河”的方法。这并不是战略管理的短视化，而恰恰是战略管理强调从实践中学习的思想的体现。(二)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的方法v 过去，往往以个别案例中的某一因素和市场关系为基础建立模型进行分析，但在环境复杂多变的形势下，这种方法则表现出很大的不适应性。必须采用“整体分析”方法。但企业战略又是每一个企业的战略，必然受到不同领导艺术和风格的影响。因此在强调进行整体分析的同时，还须重视各企业的个案论证，重视从实践中学