班组长培训总结-.doc

解惑有道 学以致用三分厂第一批班组长培训已结束，通过为期一周的培训，收获颇丰，对身为班组长如何管理有了一个系统的认识，具备了自我提升的能力；将培训内容二次消化吸收需要一个实践验证的过程，最终转化为自己的理论，形成PDCA循环，不断优化提高。一、 培训内容总结1、 班组长角色认知班组长角色的定位是处于管理的最基层和员工的高层，是兵头将尾的作用，单独作为一个执行者或管理者都是不适合的，在管理中执行，在执行中管理。要认清自己的权利和可以利用的管理资源，通过制约和激励实现可量化的管理班组长的权利：组织班组生产、制定班组制度、人员轮岗、推荐优秀、奖金分配。要利用好手中的权利，前提要对管理有正面、公正、科学的认知，管理的目的不对、出发点不对就不会有正确的管理结果。管理内容：工艺流程控制、设备管理、安全管理、人员培训练兵、班组民主会议、奖惩。积极有效的沟通对提高工作效率、消除矛盾是必备的行动。会议讲话要简练，谈心要委婉亲切，要考虑大家想听什么，需要听什么，站在别人的角度考虑问题，沟通要坦诚，打消他人顾虑，注意保密。2、 改善执行心态班组长的客户是直接上级，是工段长、主任、各科室专职管理员，管理的链条就是一级是一级的客户。换位思考，站在主任的立场去分析任务，进行高效执行。要摆正位置，不是班组训话着、不是工作的传话筒、不是官僚的管理者。接受目前的状况，勇于去改变自己，发挥潜能，提高班组的团队执行力。3、 工作管理工作管理的最佳方法就是PDCA循环，计划、实施、检查、修正，通俗的讲就是完成一项工作所发现的问题可以完善我们的计划，避免执行过程发生同一错误，必须有检查验证，通过工作的结束，将理论运用到下一个工作循环，如此不断优化。管理的对象：人力：技能、态度、士气、冲突、绩效 物力：设备、材料、工具、办公用品 信息：先进的知识、变更的政策 时间：工作进度、工作时间表 客户：直接上级、下一个工段4、 员工管理员工管理的要点是讲原则、勤沟通、多激励、做教练。讲原则：违反制度的员工，无论老青都要按章办事，原则性的问题不能讲人情。勤沟通：沟通不够会导致工作执行不畅，容易积攒矛盾，积极的沟通能够减少分歧增强感情。多激励：激励的手段有金钱、荣誉、目标、危机。金钱和荣誉的奖励主要来自个人月度绩效和优秀推荐。目标激励来自工作任务、QC公关的精神奖励。做教练：要交给组员工作怎么能干，问题怎么解决，事情如何处理，身教胜于言传，更有说服力，容易建立班组长威信号召力。对态度好能力差的员工要多鼓励，给予帮助，尽量欣赏他的优点对能力强态度差的员工要给予个人空间，用其所长，犯错误必须讲原则。对能力态度都差得员工要指定帮扶对象，一步步成长，即时表扬。对能力态度都好的员工要在班组树立标杆，举荐优秀，有问题和他一起商量。对85、90后员工，是容易被遗忘的一代，回忆我们的成长历程就会明白，班组长要敢于给他加担子，证明班组需要他，同时也利于个人的成长。班组长需要注意的问题：不分解任务，不会赞美，贪功，管理不个性。5、 现场管理现场管理的最高目标是5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养。说的通俗简练一些就是对现场设备物品进行分类计划并定置，保持清洁，统一标准，具备简约实用、严格鲜明的特点，容易取用，保证能够即取即用的状态，形成良好的工作习惯。现场管理从无序化管理到标准化管理是简单的，从标准化管理到可视化管理是对“标准”进行目视统一的升级，而愚巧化管理就是管理手段具备了防呆纠错能力，通过强制性定置约束，使现场管理只能依靠标准进行。可视化和愚巧化管理是标准管理的辅助性手段，前者是现场的标准，后者是为了约束人的不标准行动。对于现场管理，复杂的问题要流程化，分解成单个项目，简单的问题要标准化。6、 班组建设班组长是班组工作的决策者，对任务的大方向要清楚，思路要清，面对大任务、大项目，必须进行班组讨论，让大家出主意，尊重大家的想法，整理出大家认可的可实施的办法，这样做使组员参与班组管理和决策，培养团队意识和主人意识，个人的观点得到赞同也体现了个人价值。人心齐，方案实施效率也高。班组建设还要注意防止负面文化的形成，工作效率高了不表扬，会形成比慢文化；工作干多了不奖励，会形成比少文化；大家出建议班长不肯定不采纳，会形成比傻文化；遇到问题解决不及时或不定责任人，容易形成旁观文化。这几个方面的问题必须特别注意，从众心理会有积极的一面，大多数都是消极的一面，负面文化容易形成，但想扭转过来不是一朝一夕能办到的。二、 学习感悟1、 培训内容中有不少管理工具可以应用，但在实际应用中应避免形式化，华而不实，无法推广。2、 无论现场管理还是人员管理，使用的管理手段必须为管理目标服务，如果为了政绩或是为了管理而管理，只会降低班组长威信，失去公信力。3、 对于公司目前的状态而言，大目标是低成本、低故障率、高工作效率和高产量、高效益。人员培训、现场5S管理、技术攻关都是辅助性的，都是为了实现大目标所作的提升。偏离大目标的管理，无论做的再好，都是治标不治本。4、 学以致用，班组长的培训内容说到根本个人能力的提升，所掌握的方法要联系工作实际，培训效果的转化以小投入、效果好为主，简约实用为辅。对于部分管理手段需要分厂来协调，需要总厂来统一标准，成熟后落实到制度，否则只是昙花一现。5、 培训内容的一大亮点就是系统思维，我们当中有不少同志想法很好，手段很多，但无法进行系统的整合，缺的就是系统的思维。6、 培训过程中进行了分组及讨论，对所在班组荣誉的积极争取，也反映出我们一些同志遇事不敢干，不愿想，自我意识强，不会融入团队。这些问题不是个人的问题，是我们的企业负面文化所导致的，应该审视我们自己，努力改正这些潜伏在公司的负面文化，建议中高层考虑这些问题。三、 自身能力提升和班组管理改进措施1、 技能素质需要进一步提升，利用业余时间或值班时间进行自学。2、 沟通能力有待提高，学习沟通类的书籍，一年看一本书。3、 管理能力有待验证，需要将学习到的理论进行应用，总周期1年。4、 班组软件不正规，硬件和备品分类存放不科学，需要下大力气来整改。5、 班组例行会议不扎实，沟通交流少，工作讨论少，没有实行班组民主交流会。这会导致许多管理成果无法公开共享和激励。计划落实到班组制度，按规定科学执行。6、 班组的工作标准不量化，应进行可视化分批次优化。四、 培训成果转化项目1、 班组定置可视化管理。2、 班组软件改