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什么是“隐形冠军”?著名管理大师赫尔曼西蒙在隐形冠军:谁是最优秀的公司首次将它们界定为隐形冠军,明确指出隐形冠军企业是指在国内或国际市场上占据绝大部分份额,但社会知名度很低的中小企业。隐形冠军企业的成功之道1.目标明确。 “隐形冠军”企业都有一个及其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖” 等。态度决定一切，明确的目标指引着广东中山圣雅伦公司将大企业不愿做而小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心并让老百姓烦恼的“小不点”产品指甲钳，做成了中国第一、世界第三的“巨无霸”。 2.专注偏执。 面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。 3.掌握客户。 “隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。它们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。 4.另辟蹊径。 “隐形冠军”企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。梁伯强认为，聚龙卖的是文化，不是卖工具，而是卖器具，卖道具，甚至是卖玩器。圣雅伦以指甲钳为载体，渗入文化含量，让顾客产生冲动消费，不断购买，不断更换。从市场调查中，梁伯强了解到卡通指甲钳很受小孩喜欢，因为它里面蕴涵了卡通文化。事实说明，渗入了文化就可以产生冲动消费和重复消费。诚如定位大师里斯所言：营销是感知的战争。把文化和品味导入产品中，做出来的东西才会更有价值，更受人喜爱。正是基于这种理念，梁伯强始终坚持对指甲钳文化的探索和挖掘，并不断将研究的成果应用到产品的设计中，使产品更具文化气息。5.与狼共舞。 竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。 隐形冠军企业的经营战略逻辑迈克尔波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴，它们的一个共同特征是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，包括外部机遇与内部能力的互动整合、客户导向与技术导向的互动整合、成本优势与特色优势的互动整合。 1，外部机遇与内部能力的互动整合。对隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，一方面是指在外部环境变化的过程中客观存在而为大企业所忽略的利基市场；另一方面是指在隐形冠军企业的努力下激发出来的新的客户需求。当然，界定外部机遇不能仅仅局限于客户、竞争者和产业结构等的分析，还要结合企业内部的经营能力进行。隐形冠军企业的经营能力主要包括技术创新能力、市场开拓能力、战略整合能力等。隐形冠军企业通常根据抓住外部机遇的要求来培育和提升企业内部的经营能力，并利用这些经营能力创造新的市场机遇。隐形冠军企业通常希望在市场和企业之间寻求达到一种动态的、可以不断提升的均衡。 2，客户导向与技术导向的互动整合。技术与市场并不是一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。调查表明，隐形冠军企业对客户在企业经营中的地位有着更为深刻的认识；同时，它们又强调技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争优势的重要因素。许多隐形冠军企业通过技术创新提升了产品和服务的品质，满足了客户的需求，并且开拓了新的市场空间。但是，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是力求在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。 3，成本优势和特色优势的互动整合。通常情况下，隐形冠军企业追求的是面向客户需求的特色优势，这是由隐形冠军企业的专业化经营战略所决定的。特色优势是隐形冠军企业经营成功的重要基础。一方面，隐形冠军企业通过创建特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地降低成本；另一方面，当竞争对手利用其成本优势发起价格攻击时，隐形冠军企业将通过技术创新等方法和途径降低成本，并通过构造新的特色优势达到锁定客户的目的。尽管一些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特的经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。 隐形冠军企业的关键成功要素分析隐形冠军企业能够在竞争激烈的全球化市场中获得成功，必然有许多大企业和一般中小企业都不具备的独特品质。许多大企业在其发展过程中，随着经营规模的不断扩大，部门分工的日益明确，与客户之间的互动呈削弱趋势，它们更加强调自身经营品质，如企业主导的技术创新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持这一观点。而一般中小企业的情况则与之相反。根据Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企业在发展初期，由于自身规模较小，对市场的支配能力较弱，因而更加注重对客户需求变化的反应速度。相对而言，隐形冠军企业在与客户的互动关系方面要优于大企业，而在提高自身经营品质方面又比一般中小企业强。总之，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。 (一)注重追求自身经营品质 隐形冠军企业能够在全球范围内获得成功，与它们极其注重自身经营品质是分不开的。所谓自身经营品质，主要包括在技术创新、市场地位、成本削减等方面的表现。 第一，隐形冠军企业在提升产品和服务的品质方面有着近乎偏执狂的热情。这些企业往往专注于开发某一缝隙市场，而这类市场通常对产品品质的要求很高，因而需要企业投入大量的资源使得这类市场成为“超级利基市场”，并确保企业在该利基市场中的霸主地位。当然，优越的产品和服务品质既可以体现在质量、技术、耐用性和价格等基本因素方面，也可以体现在送货、销售流通、信息、广告、客户关系和客户培训等支持因素方面。卓越的核心产品和服务的品质往往是企业获取竞争优势的重要基础，因为核心产品和服务品质在很大程度上影响着客户的价值观念和行为准则。隐形冠军企业认为，企业竞争优势首先取决于产品和服务的品质。正是在产品和服务品质方面的不懈追求使隐形冠军企业取得了显著的竞争优势。 第二，隐形冠军企业一贯奉行的经营战略是将技术创新与全球化市场开拓相结合。它们认为，市场并非天生就有，而是由企业创造出来的。对所有隐形冠军企业来说，技术创新是一项中心工作。隐形冠军企业往往在其所属的市场领域中，通过技术创新取得世界市场的领先地位。但它们并不盲目将突破性创新作为自己的主要目标，而是审慎地追求渐进性创新。在隐形冠军企业看来，持续成功的秘诀在于，企业能够在明确而远大的目标指引下，不断地取得许多细小的而非辉煌的进步。这也是日本企业“不断改进，造福客户”的经营理念。在这些企业里，技术创新活动就是一种日复一日的产品改进工序，这种工序要求每生产一种不同的产品，都要比前一种产品有所改进。这种经营理念比较适合于隐形冠军企业的实力与特点，在机械工程和系统工程领域尤其盛行。许多隐形冠军企业的指导方针明确规定，必须大力提倡技术创新并要求给予相应的组织支持，这在隐形冠军企业已经成为广泛共识。 第三，一般情况下，隐形冠军企业有意实行一种目标明确的竞争战略，即主要追求特色优势而非成本优势，这样可以有效地进行差异化经营和错位式竞争。为企业赢得发展空间和市场地位。但是，许多隐形冠军企业通常是在竞争异常激烈的寡头垄断市场下经营的，因此，隐形冠军企业的市场地位必然受到竞争的威胁。特别是当竞争对手的价格优势十分显著时，往往能够抵消隐形冠军企业的特色优势。当然，隐形冠军企业一旦受到攻击，往往会不遗余力地捍卫其市场地位。一般情况下，它们采用两种基本的竞争手段：一是在保证产品和服务品质的前提下大力降低经营成本；二是通过创造新的特色来吸引或留住客户。它们并不排斥新的竞争思想和策略，如基于时间的竞争、全面质量管理、业务流程再造等。但是它们认为，竞争战略的艺术，在于把几件事情同时都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。这样，它们往往就能赢得领先的市场地位，甚至形成了“心理市场领先地位”。 第四，隐形冠军企业十分重视削减成本，往往在其发展计划中引进目标定价制和目标成本制。特别是当这些企业在市场竞争中处于不利地位时，它们通常将成本削减作为赢得竞争的有力武器。从长远来看，没有一家企业能够承受因忽视成本而付出的代价。事实上，即使竞争战略的重要基石是突出的业绩，成本也同样具有非常重要的意义。隐形冠军企业深知，客户绝不会不惜一切代价去购买一个高档产品，因此，成本削减往往就成为隐形冠军企业经营过程中的重要手段。竞争的最佳原则，就是将业绩和成本视为两个具有同等重要地位的参数，或者只能对某一方稍有偏重，而不能顾此失彼。隐形冠军企业在对付萧条问题上，也往往比它们的竞争对手做得更好，这是在成本削减方面付出努力的结果。它们不是先创造出“完美”的产品，再来确定其成本，而是越来越倾向于在开始一个项目前，就先确定产品和服务的目标成本，这样生产出来的产品，往往由于成本领先而具有很强的市场竞争力。 (二)强调与客户的互动关系 在企业经营实践中，真正卓越的企业都能与客户保持良性的互动关系。由于隐形冠军企业采取专业化经营战略，以及对自身经营品质的不懈追求，它们在与客户之间的关系方面始终保持着一种相互依存的密切关系。 第一，隐形冠军企业的生存和发展在很大程度上必须依赖于其客户。调查显示，77.7的隐形冠军企业认为，是它们自己主动依赖于客户，50的隐形冠军企业认为，客户能给它们施加巨大压力，失去一家重要的客户甚至可能威胁到它们的生存。大多数隐形冠军企业面向狭窄的焦点市场，结果造成许多隐形冠军企业完全依赖于少数几个客户的订单。至少1/7的隐形冠军企业说，它们50的销售量是由5家客户购买的，还有1/4的隐形冠军企业承认，产品销售总量中大约2050是由5家最大的客户购买的。上述情况表明，依靠狭窄市场的企业往往不得不在很大程度上依靠少数的客户获得生存，隐形冠军企业正是基于这一认识而对自身经营品质有着执着的追求。 第二，隐形冠军企业领先的市场地位也造就了客户对企业相当程度的依赖。调查显示，69.7的隐形冠军企业认为，客户对业务成交的评估是重要的或者是非常重要的，68的隐形冠军企业认为，它们的客户都希望获取大量的信息，绝大多数的隐形冠军企业认为，对客户来说购买它们的产品并非是例行公事，75的隐形冠军企业认为，它们的客户很难从其他公司购买到它们所需的产品，这些客户发现它们所需的产品是其他企业难以替代的独一无二的产品。隐形冠军企业与客户的供需关系是建立在经济理性的基础上的，而不是建立在情感友谊的基础上的。因此，许多隐形冠军企业不仅关注产品的生产和销售，而且强调如何提高客户对企业的依赖度，这对它们与客户之间的关系有着直接而重要的影响。在经营策略上，企业往往通过一定的方法和途径来强化客户对企业的依赖关系。例如，许多隐形冠军企业常常有意识地对产品生产量或市场投放量加以控制，从而造成产品供应的相对短缺，以提高产品在客户心目中的身价。 第三，隐形冠军企业充分认识到，企业和客户之间是一种相互依赖的关系。当一个企业希望与客户建立持续稳定的业务关系时，它就必须努力为客户提供优质的产品和服务，而且还必须使自己的产品和服务成为独特的和难以替代的产品和服务。但是，随着客户需求的不断变化、市场竞争的日益激烈，企业生产经营有的系统性、复杂性、动态性等特征越来越明显。隐形冠军企业认为，供求双方之间的关系包含着市场权力等实质性内容，并尽最大的努力将市场权力的均衡朝着有利于自己的方向倾斜。例如，努力提高产品零配件的自给比率，以增加客户对企业的依赖；深化产品生产的纵向一体化程度，增强零配件的非兼容性，以缩小客户的可选择范围。当然，需要强调指出的是，隐形冠军企业在采取增强自身地位的措施的同时，也可能给客户创造了有利的条件。这是因为，只要有一家企业保证负责提供全面而系统的服务，客户就可以从应付多家供应商的沉重负担中解放出来。 第四，隐形冠军企业着眼于与客户建立长期的合作关系。企业和客户是一个事物的两个方面：一方面，客户需要企业为其提供优质的产品和服务；另一方面，企业也需要行为忠诚和关系持续的客户。因此，创建一种长期的、稳定的合作关系，对于供需双方的生存和发展有着极其重要的战略意义。对任何企业而言，一个客户在其生命周期内的贡献要大于现在所有客户的贡献之和。因此，与客户建立长期的合作关系还有显著的经济意义。当客户越来越依赖于某家企业，而这家企业又不过分强调它所起的这种别人无法取代的作用时，供需双方之间的合作关系才能得到维持和发展。隐形冠军企业的专业化经营战略及其对自身经营品质的不懈追求，为客户提供了一种可信的、高水平的承诺，并且奠定了企业与客户之间保持长期稳定的业务关系的基础，从而降低了供需双方的交易成本和交易风险，使这种在相互信任、相互尊重的基础上建立起来的长期的、互动的合作关系具有强大的发展动力。 隐形冠军企业的存在和发展是一个独特而普遍的现象。独特性在于其具有很强的国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在很多国家和地区大量存在。隐形冠军企业的成功主要可以归纳为以下几方面。第一，明确而一致的战略逻辑。隐形冠军企业的重要特征是将经营专业化与区域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，既争取获得或构建有利的环境支持系统，又注重培育和提升企业内部的经营能力。第二，独特而有效的经营模式。基于经营专业化和区域多元化的经营战略，隐形冠军企业大致有“搭车型”、“排他