管理基础知识复习提纲.doc

管理基础知识复习提纲第一章 管理概述1管理：管理就是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。含义有六点：以管理者为主体、一定的环境、为实现特定的目标，动员和配置有效资源、基本职能、一种社会实践活动。2特性：（1）两重性：生产力属性（生产活动）和生产关系属性（社会公共生活）、科学性和艺术性（管理实践性）；（2）目标性；（3）组织性（整合资源、目标一致）；（4）创新性3管理的职能：（1）计划：活动条件研究（以确定目标）、制定业务决策、编制行动计划（2）组织：设计组织、人员配置、组织变革（3）领导：激励下属、指导活动、解决冲突（4）控制：对活动进行监督并确保其按计划完成4管理类型（1）公共管理：以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。体现为公共服务、公共事务、公共产品。（2）企业管理：以企业法人的个体身份为实现单个个体利益而进行的管理活动。特点：目标单一，有竞争性，经济理性，权力源于生产资料所有权和委托管理。5管理者的角色：人际关系、信息传递、决策制定6管理者具备的技能：技术技能、人际技能、概念技能；越是高层管理者，越注重概念技能（计划、组织、控制越多）。概念技能：能洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速作出正确判断的能力。7管理环境（1）影响：为组织的生存和发展提供新的机会；同时，环境在变化过程中对组织生存造成某种不利的威胁。（2）一般环境（宏观）：政治、社会文化、经济、技术、自然（3）特殊环境：A现有竞争对手：销售增长率、市场占有率（反映竞争能力）、产品获利能力、对手发展方向（新产品、新市场方向）。B潜在竞争对手：即新厂家进入；规模经济、产品差别、在位优势（品牌）。C替代品生产商：有哪些产品能被替代。D用户：总需求、需求结构、购买力、市场预测、用户对价格的谈判力，（购买量的大小、产品性质、有无后向一体化可能性、产品的重要性）。后向一体化：指经营范围扩展到原材料、半成品和零部件生产。E供应商：按时按质量提供生产要素、产品价格决定企业的生产成本和利润。（4）环境分析：评估环境不确定性程度模型、内外部环境综合分析（SWOT），即：Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threats威胁8管理理论发展人物16世纪意大利思想家和历史学家马基雅维利王子著名四项领导原则：领导者必须得到群众拥护、必须维持组织凝聚力，必须具备坚强的求生存意志力，必须有崇高的品德。产业革命后，最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当斯密国富论。古典管理理论：“科学管理之父”弗雷德里克温斯洛泰勒作业管理和组织管理。（计划与执行相分离）古典组织理论：“科理学先驱”亨利法约尔一般管理理论。管理活动处于核心。马克斯韦伯行政组织体系理论。理想行政组织体系：分工明确，自下而上的等级系统，职务要求决定人员任用，理性人员关系，管理人员职业化，严明的规则和纪律。人际关系理论：A霍桑实验工作中发展的人际关系是影响生产力最重要的因素。B梅奥理论工人是“社会人”，而不是“经济人”。生产效率取决于工人家庭社会生活和企业中人与人之间的关系；企业中非正式的小团体左右工人的情感倾向和活动；领导应有新的领导能力；新环境提高工人好奇心和工作积极性。社会系统理论巴纳德：组织是协作系统；组织基本条件（明确目标、协作意愿、信息交流）；管理者的权威源于下级的认可。协作的条件：个人理解命令；个人认为该命令同组织目标一致；个人认为该命令同自己个人利益相符；个人有执行该命令的能力。管理过程学派：代表人物哈罗德孔茨、西里尔奥唐纳。管理是一个过程；管理过程的职能有五个；管理职能有普遍性，因级别不同而异；管理具有灵活性。第二章 决策 1决策：决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段、制定出若干方案，并对其作出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。决策的主体可以是个人，也可以是集团决策机构。决策的客体：决策对象和决策环境。2决策的原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则、效益原则。3决策的基本步骤：问题的发现和诊断、确定目标、拟定备选方案、分析方案、选择方案。4预测：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。5预测流程：确定预测目标；收集分析资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。6预测方法：（定性）专家调查法、德尔菲法德尔菲法：向专家无讨论交流征询，几轮征询后得出预测结果。 （定量）时间序列法、因果预测法7决策心理效应：光环(晕轮):情人眼里出西施、一俊遮百丑、爱屋及乌。首因:凭第一感觉。近因:最近一次接触的印象。从众:寻求一致、随大溜。定型:有成见，戴“有色眼镜”。反衬:外向的人在内向的人反衬下显得鲁莽冲动。投射:自己喜欢说谎，认为别人总是在说谎骗自己。黄灯：决策中找借口拖延。颂歌：决策中报喜不报忧，使决策者听不到问题的关键。8决策心理压力：趋避冲突、双趋冲突、双避冲突。9逆反心理典型：超限反应、自我价值保护逆反、禁果逆反。10心理压力持续时间：惊恐、抗拒、力竭阶段。11群体决策利弊：利：信息更完整、方案更多、增加可接受性、提高合法性。弊：消耗时间长、可能少数人统治、屈从压力、责任不清。11群体决策的择案规则：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定程序（由领导决定）。12个人决策受知识、经验、心理、能力、价值观、个人因素影响。13参与决策优点：受到集体重视，直接获取准确信息，切身责任，培养自己解决远景发展方向能力，参与人员能做出抉择对工作有推进动力。14计划类型：长期和短期计划（5年）；业务财务人事计划；战略战术计划；具体和指导性计划；程序与非程序计划。15计划的意义：是一种协调过程，计划可以减小不确定性，减少重叠性的浪费活动；计划设立目标和标准以便进行控制。16计划的流程：估量机会（不是计划工作过程中的部分，却是计划工作的真正起点）、确定目标、确定计划的前提条件、拟定备选方案、评价选择方案、拟定备用或应急计划、拟定派生计划（是总计划的基础）、编制预算（衡量计划质量的重要标准）。17计划修正因素：计划与实际差异，客观条件变化，企业经营方针的调整。18滚动计划法：“近细远粗”，时间上适用于指定长期计划，内容上适用于产品品种较稳定的生产和销售计划以及物资供应计划的制定。第三章 组织1组织：静态：在一定环境中，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。动态：围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或过程。2特征：目标一致性、原则统一性、资源整合性、活动协作性、结构系统性。组织要素，组织设计，人员配备，组织结构，组织文化。3正式与非正式组织的比较组织建立的正规则化程序，组织划分正式组织和非正式组织。非正式群体（冷淡型，乖僻型，策略型，保守型）组织目标存在形态运作基础形成机制沟通渠道控制机制稳定性影响力权力来源正式利润、服务官方制度、规范自觉正式渠道解雇降职相对稳定职位当局非正式成员满意民间兴趣、爱好自发小道消息谴责开除灵活性强个性群体4组织的功能：整合 凝聚 服务 管理 激励5组织设计原则：目标一致、分工协作（设计基于，组织目标，组织环境，组织流程，技术特点。）、精简高效、权责对等、动态适应原则（指组织各个部门，根据内外环境变化而进行灵活调整变革。）。6设计内容：职能与职位、部门化与部门、管理幅度与层次、决策系统、横向协调与联系、组织行为规范、控制系统、组织变革与发展。职能设计基本步骤，明确组织活动内容和范围，对确定下来的活动进行分解，确定分解后的活动单元的承提单位，明确职能部门之间的关系，为职能部门确定适当的名称。7组织结构：直线型：每人只向一位上级报告，主管在范围内有绝对管理权，适用于小型组织或现场作业。职能型：按职能分工专业化管理（存在多头管理）。直线职能参谋型：适合中小型组织。事业部制（分权制）：总部下设有独立经营权的事业部，适用于产品种类多的大型企业、跨国公司。矩阵型：灵活性强，有利于组织垂直联系与横向联系更好的结合，加强各职能部门间协作。适用于需要集中专业人才参加的任务。虚拟网络型：适用于自身资源少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。西方发达国家盛行委员会型组织结构，多维立体型组织结构，蜂窝状组织结构。8组织结构发展趋势：组织结构扁平化，组织结构网络化，组织结构虚拟化、柔性化、多元化。组织结构网络化体观有四个方面；组织形式集团化，组织活动方式连锁化，内疗组织网壮化，信息传递网络化。9人员配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才使用、制度规范、促进发展。10管理人员选聘：政治素质、道德品质、业务知识水平、决策能力、组织协调能力、创新精神、身心素质。11考评内容：道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征。管理人员考评方法：自我评价法，业绩表评估法，民意测验法，目标考评法，专家评估法，排队法等定性定量方法。12管理人员培训内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力和心理素质培训。对管理人员培训的作用：可以转变管理者管理理念，提高管理人员管理水平，增强组织的运行效率，增强组织竞争力，可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。13组织文化：是区别于其他组织的关键特征，决定组织凝聚力与发展方向的核心要素。狭义组织文化包括组织思想、意识、习惯、感情领域。广义组织文化指组织形成发展过程中形成物质文明和精神文明的总和，包括外显文化和隐性文化。是成员共同遵守的最高目标、基本信念和行为规范的总和。14组织文化的特征：无形性、实践性、独特性、传承性、可塑性。15组织文化的结构：（1）物质层：外在的，能看得见的。（LOGO，建筑，特质性内容。）（2）制度层：规范性、约束性部分。（制度、典礼、习惯、节日）（3）精神层：信念、价值标准、职业道德、精神风貌；是组织文化的核心和灵魂。（最高目标、哲学、精神、风气、道德、宗旨）16组织文化功能: 导向、凝聚、激励、约束、辐射17组织文化隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。18影响组织文化的因素：政治、经济、社会文化、科技与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所处的地理位置、基本员工的特点、组织的历史传统。19组织文化类型：学院型：喜欢雇佣大学毕业生，提供大量专门培训，指导其在特定职能领域从事专业化工作。如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司。俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键，年龄和经验至关重要。把管理人员培养成通才。如：德尔塔航空公司、政府机构和军队。棒球队型：鼓励冒险和革新，薪酬与绩效水平为标准，给出色员工巨额奖酬和交大自由度。如：会计、法律、投行、咨询、广告。堡垒型：着眼于公司生存，尽力保证企业的生存。安全保障不足，但吸引喜欢流动性和挑战的人。如大型零售店、林产品公司、天然气探测公司。第四章 领导1领导的构成要素：权力或影响力、对人的理解和激励、营造组织气氛构建组织文化、2领导者的基础权：法定权（制度权）、强制权（物质处罚、批评、降职、开除等）、奖励权（由职位确定）；专长权、个人影响权（由个人的专长和人格魅力等决定）领导者用权遵循的基本原则：合法原则，公正原则，民主原则，例外原则。3领导艺术与权术的区别：领导艺术三方面特征：创造性，应变性，综合性（包含知识，品质，能力，胆识，责任心）目的实施标准活动方式实际效果领导艺术维护组织群体利益符合公共道德要求公开，光明正大友善，提高效率权术谋取个人小集团私利不择手段，无道德标准阴谋，暗地里伤人损害他人集体利益，不稳定4领导素质具有，综合性，时代性，动态性，层次性公共部门领导者素质：政治、业务、身体、心理。5领导风格理论领导方式：专制型，民主型，自由放纵型，领导权变理论：（1）菲德勒权变理论：美国 菲德勒情景因素：人际关系、任务结构、职位权力领导风格：关系取向：LPC高，给不喜欢的员工高评价。 任务取向：LPC低，给不喜欢的员工地评价。（2）赫赛和布兰查德的情境领导理论：美国 赫赛和布兰查德领导根据下属的成熟水平选择管理风格。命令型：高任务，低关系说服型：高任务，高关系参与型：低任务，高关系授权型：低任务，低关系（3）途径目标理论：罗伯特豪斯（4）领导替代理论：史蒂文克尔和约翰迈克尔领导没有存在的必要。6激励的含义：需要、努力、组织的目标激励理论人性假设理论：麦格雷X-Y理论。激励理论沙因，理性经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设。7经济人到复杂人的假设：（1）理性经济人：麦格雷戈追求自身利益，工作动机为获得报酬；组织应控制人的情感。（2）社会人：梅奥追求自身利益和社会需要，期望被承认并得到社会需求。（3）自我实现人：马斯洛工作在于满足自我实现的需要，人有自治和独立倾向。（4）复杂人：沙因人是复杂多变的，应年龄和情境不同而不同。8马斯洛需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。9斯纳金强化理论：正强化（奖励，保持间断性）；负强化（惩罚，保持连续性）10管理方格理论：1.1贫乏型：不关心人和生产，以最小努力完成必须做的事。1.9乡村俱乐部型：关心下属，不关心生产，舒适友好的组织氛围。5.5中庸型：缺乏革新，职工无积极性，难免失败。9.1任务型：只关心生产，以任务为中心。9.9团队型：对人和生产都重视，使组织目标和个人需要和理想最有效的结合。（最好的领导方式）11沟通：意义的传递与理解。功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。12沟通的障碍：个人因素，人际因素，结构因素，技术因素。沟通障碍的克服：理解沟通的重要性，正确对待沟通；培养“听”的艺术；创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；建立特别委员会，定期加强上下级沟通；加强平行沟通，促进横向交流。第五章 控制1控制：根据既定标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因，发出指令，并作出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。根据控制活动进程的阶段：预先控制，过程控制，事后控制。根据控制信息类型划分为反馈控制和前馈控制。根据控制手段可以分成直接控制和间接控制。2控制的必要性：组织环境的不确定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可避免性。3控制的基本条件：制定科学切实可行的计划；建立专门履行控制职能的机构；建立畅通的信息沟通渠道。4控制的特点：整体性、动态性、人的控制并主要由人来控制、提高职工能力。控制的功能：监督、纠偏、协调、激励5行之有效的控制标准基本特性：简明性，适用性，一致性，可行性，可操作性，相对稳定性，前瞻性。控制的基本要求：与计划和组织相适应；突出重点、强调例外；灵活性、及时性（收集、传递信息及时和纠偏及时）和适度性；客观性、精确性和具体性；避免目标扭曲；培养组织成员自我控制能力。6控制过程：计划实施，进行检测看有无偏差。若无，则不采取行动；若产生可控偏差，则进行纠偏；若产生不可控偏差，则修改原定标准；若内外条件变化，则重新制定新的标准。制定控制常用方法3种：统计计算法统计标准，经验估计法经验标准，工程方法工程标准。7产生偏差的原因：外部环境变化；经营方针和策略有调整；计划不合理；管理不佳。8控制方法：财务控制（预算控制、财务审计和财务分析）；人员行为控制；综合控制法。9矫正措施控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：保持矫正方案的双重优化，充分考虑原有计划实施的影响，进行纠偏时要努力争取多数人的支持。控制偏差的手段：人员配备控制，实施评价控制，正式组织结构控制，政策与法规控制，财务控制，自适应控制。第六章 创新1创新与维持的关系：组织一方面要保证系统有序稳定，另一方面必须根据环境变化，适时调整和革新。创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续。创新与发明的关系：发明创造先于创新，创新是发明的应用，创新的核心是创造。创新与研究开发的关系：研究开发是创新的前期阶段，是创新的基础。创新与模仿的关系：模仿是创新传播和扩散的重要形式，创新源于原创和模仿。2从创新的规模及对系统影响程序来考察，分为局部创新，整体创新。从创新与环境关系来分析，分为消极防御型创新与积极攻击型创新。从创新发生的时期来看，分为系统初建期创新和运行中的创新。从创新组织程度上看，分为自发型创新和有组织的创新。3创新的特征：创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性。 4创新的作用：组织生存发展的根本之道；提高效率之途；获得高效益之法；加强管理之路；国家民族兴旺发达之本。5创新的基本内容：概念创新：逆向思维为基础，专业知识、自身力量、市场动力。6组织创新的主要内容：价值观创新，工作方式创新，考核评价体系创新，职能结构创新，组织结构创新，企业重组并购。7组织创新：兼并、分割、创新全新组织。表现：企业组织创新和企业内部组织体制构造创新。企业价值观演变三个阶段：最大利润价值观，委托管理价值观，工作生活质量价值观。技术创新的特征：市场性、收益非独占性、系统性、不确定性、投资高风险性。产品创新：技术型产品、市场型产品、技术市场产业型产品。市场创新：内容：市场购买力、消费理念、消费方式、消费文化、消费政策、消费条件、消费知识。制度创新：过程：形成第一行动集团提出并选择出制度创新方案 形成第二行动集团辅助第一行动集团的方案得以实现降低交易成本实现制度创新。8创新思维：管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新局面的思维活动。9激发创新思维的因素：目标、意志、兴趣、情感。10创新思维的特征：新颖性、灵活性、艺术性、探索性。11创新的过程：寻找机会、提出构想、采取行动、持之以恒。12创新的组织：正确理解和扮演创新“管理者”角色、创造促进创新的环境和氛围、制定弹性工作计划、正确对待失败、建立科学合理的奖励制度、处理好维持和创新的关系。第七章 管理方法1刚性管理：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，运用职位权力进行的程序化管理。法律、行政、经济等方法。经济方法包括预算、税收、信贷、价格、工资、奖金。2柔性管理：以“社会人”等人性假设为基础，基于管理对象社交、归属与爱、自尊以及自我实现的需要为基础，运用非职位权力进行的人性化管理。传播、情感、心理等方法。传播形式包括：新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开。心理方法包括暗示、培训。3刚柔性管理的区别：基础不同适用对象不同刚性管理组织权威、制度和职责权力。管理者命令、监督和控制。追求低层次需求的员工，对创造性要求低、衡量标准易量化的工作。柔性管理员工对组织规章的认知理解。管理者启发、引导和支持。追求高层次需求的员工，工作标准不易量化且对革新要求较高。获得自治责任和发挥创造性的机会。组织采用何种管理方法取决于组织员工的素质、工作的性质和组织的文化传统。4管理方法的主要层次：指导意思的管理哲学，管理理论方法，管理方法论。5普遍意义的一般方法：行政方法，法律方法，经济方法。6管理对象的范围或划分成：宏观，中观，微观管理方法。7按管理对象的性质划分：人事管理方法，物资管理方法，资金管理方法，信息管理方法。8按管理运用方法量化程度；定性，和定量方法。9司法管理方法特点：司法立法相对活动，司法是专门机构从事适用法律活动，司法是依法公正解决争议冲突，司法以依法公正裁决纠纷为目的。10法律方法的特点：权威性，规范性，强制性，稳定性，预防性。11法律方法的作用：保证必要的管理秩序，调节管理因素之间的关系，管理活动纳入规范化/制度化轨道。12行政方法的特点：权威性，强制性，层级性，针对性。13经济方式的内容形式：预算，税收，信贷，价格，工资，资金。14经济方法的特点：诱导性，间接性，灵活性，平等性。15柔性管理方法之传播方法常见形式：新闻发布会，沟通性会议，公务谈判，游说策动，政务信息公开。16情感方法的意义：情感方法的运用是管理实践发展的必然。是发扬中国优秀管理传统的继承，学习国外先进管理经验的总结。是开发组织人力资源调动管理对象积极性的重要手段。17情感方法运用，关心生活，发端于心，互相理解，开诚布公。第八章 管理绩效1管理成本包括：内部组织成本、外部交易成本（搜寻成本、谈判成本和履约成本）、管理机会成本、委托代理成本（监督激励成本、承诺成本和剩余损失）。2管理成本变动的原因：（1）组织规模的扩大，降低外部交易成本，但增加内部组织成本。（2）产权制度即所有权和经营权，股份制企业有利于降低外部成本和内部成本。（3）组织环境对成本的影响：平稳简单环境成本低；平稳复杂环境成本增加监督成本；动荡简单环境监督交易内部三种成本均增加；动荡复杂环境各项成本将大量增加。环境竞争性与管理成本：A产品市场竞争性强增加谈判成本和履约成本，降低委托成本和内部成本。B资本市场竞争性降低委托成本和内部成本。C经理市场竞争性就降低管理成本和委托成本。D兼并市场的竞争性降低委托成本。（4）组织结构：直线型：内部组织成本增加，外部交易成本减少。事业部制组织：外部交易成本增加，内部组织成本减少。组织结构刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本，增加外部交易成本。（5）组织文化：若组织文化有助于目标实现，则降低成本（6）管理者才能：好的管理者将降低管理成本3管理效率：管理者从事管理劳动的效用性的效率。4管理效率的特征：多重化、集约化（最体现效率）、综合化。5管理效率=管理收益/管理成本；管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。6影响管理效率的因素：产权、管理过程、管理方式（管理效率的核心，组织竞争成败的关键不在于它掌握自然资源的数量，而在于拥有智力资源的数量和质量）、管理者。另：管理者的人力资源结构。7管理效率的控制：（1）进行产权改革，完善治理结构、提高管理效率。（2）通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展。（3）提高管理密度和强度，增强管理过程的力度。（4）完善市场结构，培养素质高、能