第六章_薪酬福利管理.ppt

专题讲座 主讲人刘铭博士TEL 0288907401013668222443E mail liuyiminlili 2008年 高级人力资源管理师 第六章薪酬福利管理 薪酬福利管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 主要内容 基本要求 了解薪酬系统 薪酬管理的基本概念 了解薪酬结构设计的主要影响 掌握针对个体 团体的激励薪酬方案 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 掌握组织诊断和干预的技术 熟悉弹性福利设计制度 第一节薪酬管理概述 薪酬系统的概述 薪酬理论 确定薪酬策略的流程 薪酬设计的影响因素 薪酬系统的概念 薪酬是组织对员工所做出的贡献 包括员工的行为 态度及其业绩的回报 薪酬系统 外部回报 内部回报 直接薪酬 间接薪酬 福利 薪酬系统结构图 薪酬理论 市场条件下的工资确定理论 市场工资确定论 边际生产力工资理论 集体谈判工资理论 均衡价格工资理论 人力资本理论 边际生产力曲线图 产量 12108642 012345678910员工人数 A W 劳动力的供给与需求 E 劳动力需求曲线 劳动力供给曲线 Q O P 工资水平 集体谈判的希克斯模式 O 预期罢工或关厂停产持续时间 P P1 雇主让步曲线 工会抵制曲线 两种不同人力资本投资而形成的工资差别工资 元 员工年龄成本 元 教育费用 机会成本 总收益 收入曲线A 收入曲线B 工资效益理论 工资效益 产出 工资 劳动 工资 总产值 物耗价值 劳动 指工资投入所产生的直接经济效益 激励理论 1 需求层次论人类的并需要不是相等的 人的需要由底到高分为五种类型 自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要 马斯洛动机塔 一二三四五 激励因子 保健因子 赫兹伯格 满足比较高级层次需要的因素是激励因子 2 双因素理论 3 需求类别理论 亲和需求 成就需求 权利需求 麦克莱兰和亚特金森 每个人都有这三种需求 只是比例不同 弗罗姆 人的动机取决于效价 期望和工具 最强的动机来自最强的效价 最强的期望 最强的工具 4 期望理论 动机 效价 期望 工具 分享理论 利润分享形式 1 无保障工资的纯利润分享2 有保障工资的部分利润分享3 按利润的一定比重分享4 年终或年中一次性分红 利润分享 它使员工报酬的多少与企业利润直接相关 是员工参与税后利润分配的一种形式 确定薪酬策略的流程 薪酬管理的良性循环 合理化的薪酬管理 知识技能与日俱增 组织支付能力足够 达成组织整体目标 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 稳定劳资关系 消除员工不满意 薪酬策略要点 薪酬设计影响因素 影响因素 个人因素 职位因素 企业因素 社会因素 第二节基本薪酬设计 基本程序 一般程序 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬设计的概念 基本薪酬即基本工资 是根据员工的基本素质水平以及所担任职位对公司的主要贡献 包括其工作复杂程度 主要责任等来确定的 它是员工薪酬系统构成的主体 基本薪酬设计的最常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案 基于工作的薪酬方案设计程序 薪酬方案设计的公平原则体现 外部公平 内部公平 个人公平 薪酬调查 市场 满意度 职位 岗位 评价 绩效考评 再加上经验 资历 职位评价 注意事项 1 评价对象是职位而不是任职者 2 让员工参加 使其认同评价结果 3 评价结果应该公开 4 根据企业发展对评价结果进行调整 职位评价 即对每一职位的薪酬因子进行比较 确定每一职位相对于其他职位的价值 并最终确定每一职务的薪酬等级 职位评价方法 职位排序法 排序法 也称排列法 是职位评价中比较简单易性行的一种综合比较的方法 通常由上级主管根据职位贡献大小进行比较 按照顺序依次排列 其次序数 作为职位评价的最后结果 优点 花费时间少 简单易行 减少了评价结果过宽或趋中的误差 缺点 是相对对比性的方法 不能量化 不够准确 职位排序法举例 例如 某公司共有6种职位 分别是设计师 技师 高级设计师 高级技师 以及总裁和办公室杂务 公司规模较小 职位不多 为了简便起见 决定采用排列法对于上述6种职位进行评价 1 根据职位贡献大小进行比较 按照顺序依次排列 低 高 办公室杂务 技师 高级技师 设计师 高级设计师 总裁 1 2 3 4 5 6 2 确定每一职务的薪酬等级 薪酬等级 岗位等级 办公室杂务 技师 高级技师 设计师 高级设计师 总裁 1 2 3 4 5 6 2000 4000 8000 6000 职务归类法 将职位进行分类分级 把职位与已经定义好的等级比较 归并到相应的等级 最后确定每一职位的薪酬等级 工作岗位分类基本概念之间的联系 职门 教育 职组 教师 职组 其他 职系 中学教师 职系 小学教师 职系 大学教师 岗位 数学 岗位 语文 岗位 体育 岗位 美育 工作岗位分类 一 横向分类 总经理 技术 管理 专业 职员 其他 部门经理 副总经理总工程师总会计师 3级 2级 1级 1级 2级 2级 1级 3级 3级 办公室杂务 某企业总公司岗位分类分级情况 纵向分级 划分岗级 工作岗位分类 二 总经理 副总经理 总工程师 总会计师 部门经理 专业3级 专业2级 技术3级 专业1级 技术2级 职员3级 技术1级 职员2级 职员1级 办公室杂务 分类 归并 1 2 3 4 8 7 5 6 某企业总公司统一岗等情况 工作岗位分类 三 薪酬45004000350030002500200015001000岗等 岗位和薪酬对应关系 CRG系统薪酬因子评价 因子比较法 从若干个要素 薪酬因子 的角度来对每一标杆职位进行定量评价 HayGroup公司的职位评价因子结构 因子比较法举例 用因子比较法评价炎黄通讯公司的几个标杆职位 1 按不同薪酬因子对标竿岗位进行排序 岗位名称 薪酬因子 2 薪酬因子对应的工资水平 单位 元 心理A 1200B 800C 400身体A 600B 400C 300技术A 1000B 700C 400责任A 800B 400C 200工作条件A 400B 300C 200 3 计算各标杆岗位工资额及其总额工作甲 1200 300 1000 400 200 3100元工作乙 800 600 400 800 300 2900元工作丙 400 400 700 200 400 2100元工资总额 3100 2900 2100 8100元 因子计分法 优点 比较精确 易于解释 评价系统长期使用 较为方便 缺点 建立一套因子记分系统比较困难 需要很长的时间 对人员要求也比较高 将每一因子赋于分值 得出每一岗位总分值 是一种更为严密的将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价方法 应用最为广泛 因子评价量表 岗位薪酬因子评价量表 因子评价量表举例 基本步骤 1 确定工作岗位评价的主要影响因素 2 根据岗位的性质和特征 确定各类岗位评价的具体项目 3 对各评价要素区分出不同级别 并赋予一定的点数 分值 4 将全部评价项目合成一个总体 根据各个项目在总体中的地位和重要性 分别给定权数 fi 5 为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级 可将工作岗位评价的总点数分为若干级别 计算岗位A B C D的岗位评价结果某企业岗位评价表单位 情况说明 1 岗位评价总点值为800分 以上列表中的权重是指薪酬要素占总点值 由设计者根据具体情况确定 的权重 2 岗位A经过评价 结果为 知识经验3等 对决策的影响2等 解决问题的能力4等 职责2等 沟通1等 监督管理3等 工作环境2等 3 岗位B经过评价 结果为 知识经验4等 对决策的影响3等 解决问题的能力2等 职责1等 沟通2等 监督管理4等 工作环境1等 4 岗位C经过评价 结果为 知识经验2等 对决策的影响1等 解决问题的能力2等 职责2等 沟通1等 监督管理2等 工作环境2等 5 岗位D经过评价 结果为 知识经验2等 对决策的影响1等 解决问题的能力1等 职责3等 沟通2等 监督管理2等 工作环境3等 6 把1 800分 按每100分为一个等级 共八个等级 照该单位制度设计 基础等级 一级 薪酬为800元 以此为基础 每增加一个考评等级 该等级员工的工资就应该在前一个等级的基础上增加40 要求计算 1 根据以上信息 计算岗位A B C D的评价结果 2 计算A B C D岗位相对应的薪酬 解 1 岗位评价结果 将各要素所占百分比相加 再乘总点数 岗位A 800 6 5 15 6 2 11 8 424分岗位B 800 8 8 6 3 6 16 4 408分 岗位C 800 4 2 6 6 2 6 8 272分岗位D 800 4 2 2 9 6 6 15 352分 2 等级薪酬情况 岗位A B C D分别为五 五 三 四级别 薪酬为 岗位A 800 1 40 4 3073 28 元 岗位B 与岗位A相同 3073 28 元 岗位C 800 1 40 2 1568 元 岗位D 800 1 40 3 2195 2 元 薪酬市场调查的基本过程 程序 市场调查 75P 公司目前工资曲线 50P 25P 工资等级 职位等级 工资曲线示意图 获取薪酬调查数据的注意事项 1 对职务的描述是否清楚2 调查数据是否在有效期内 不超过半年 3 选择的劳动力市场是否合适4 哪些公司提供了薪酬调查数据5 是否报告了数据采集方法6 是否报告了数据处理方法7 平均数 中位数 50P 25P和75P之间的关系如何8 每年参加调查的对象是否一致 会计岗位工资调查数据 用数据排列法处理 企业岗位薪酬水平的确定 企业战略与薪酬策略 基本薪酬设计应考虑的因素 考虑因素 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪酬重叠 薪酬水平 薪酬水平 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位等级 A市场薪酬趋势线 B企业薪酬趋势线 C企业薪酬趋势线 A B C 某企业薪酬与市场薪酬比较 薪酬等级 级差 幅度 重叠 1 2 3 4 5 6 工资标准 工资等级 岗位等级与档次 薪酬水平 岗位等级 1 2 3 4 5 档次 传统金字塔式薪酬结构 薪酬水平 岗位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 宽带式工资结构 1 2 3 薪酬水平 岗位等级 薪酬标准表 一 岗位 职务 等级表 薪酬标准表 二 岗位工资标准表 档次 等级 工资曲线图 正确模式 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬水平 岗位等级 工资曲线图 错误模式 薪酬水平 岗位等级 综合分析某公司薪酬状况 一 综合分析某公司薪酬状况 二 上图是某公司的薪酬等级图 该公司处于正常发展至成熟阶段 曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线 曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线 1 该公司的薪酬曲线 B曲线 有什么特点 会导致什么后果 2 该公司应当保持什么样的薪酬水平 3 如果要对该公司的薪酬现状进行调整 应从哪些方面入手 综合分析某公司薪酬状况 三 1 评分标准 1 特点及后果 本题共8分 该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平 2分 低等级岗位之间的薪酬差距较大 而高等级岗位间差距较小 2分 这可能导致人工成本太高 不利于企业取得竞争优势 2分 不利于激发高层人才的工作积极性 2分 2 薪酬水平 该公司处于正常发展至成熟阶段 应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬 2分 综合分析某公司薪酬状况 四 3 如何调整 本题共10分 降低低等级岗位的平均薪酬水平 使其接近各等级岗位的市场薪酬水平 控制公司的总体人工成本 2分 缩小低等级岗位的薪酬差距 扩大高等级岗位之间的薪酬差距 岗位越高 差距应当越大 以保证薪酬的内部激励性 2分 低等级岗位的薪酬档次应当多一些 高等级岗位的薪酬档次要少一些 2分 在调整中还要注意在同一薪酬等级中 高档次的薪酬差距要大一些 低档次的薪酬差距要小一些 缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度 扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度 以达到不同岗位的最佳激励效果 2分 薪酬管理思想活的灵魂 一个中心 两个基本点 为了实现企业经营发展战略目标 坚持薪酬调查 坚持五项原则 坚持薪酬外部市场调查 坚持薪酬内部满意度调查 对外具有竞争性 对内具有公正性 对员工具有激励性 对成本具有可控性 对法规具有合法性 第三节激励薪酬设计 激励薪酬的基本假设 激励薪酬方案的类型 特定人员的激励薪酬方案 激励薪酬的基本假设 对组织贡献的大小不仅体现在员工或团队在做什么 也表现在做得有多好 整体绩效取决于公司内部每一个员工个体和团队的绩效 为了吸引和留住人才 保证公平性 奖酬必须依据绩效 绩效工资的概念和参照标准 绩效工资 是根据员工在一定工作时期的绩效评价结果而增发的奖励性工资 激励薪酬方案的类型 基于个人奖励方案整体优劣分析 基于团队的奖励方案整体优劣分析 基于部门范围激励薪酬方案整体优劣分析 基于公司激励薪酬方案整体优劣分析 特定人员的激励方案 对研发人员的薪酬激励政策 着眼于对外具有竞争性 薪酬取决于人才市场供需情况 市场供应不足 研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高 产品开发成功时 给予产品开发奖 或者根据贡献率进行利润分配 对中高级主管的薪酬激励政策 让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标 薪酬要有激励作用 保证中高级管理班子的稳定性 并安心为企业发展做贡献 实行短期奖励 如年度奖 和长期奖励 如股票期权 股票增值权 虚拟股票计划等 相结合 在确定年度奖金时 先确定每个职位的奖金比例 再根据个人绩效和组织绩效来进行调整 对高级主管还要注意 1 薪酬取决于公司规模 员工人数及福利能力 2 高管薪酬更取决于公司效益 通常享有较多分红及奖金 3 高管大都享有特别的绩效奖金 享有额外的福利 汽车 保险 各种会员资格证和其他非财务性补偿 对销售人员的薪酬激励政策 实行销售年薪制 销售提成制或 底薪 提成 方式 薪酬取决于公司效益 通常享有利润分享 由于是市场竞争的人才 他们的薪酬可能较一般的管理人员 工程人员要高 对于市场开发 市场占有率有重大突破者 应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值 第四节企业福利制度 福利的基本概念 福利方案的设计 福利的基本概念 福利方案的设计 总的薪酬战略 福利总量的选择 福利构成的确定 灵活性福利制度 组织目标 员工队伍特点 案例 灵活性的福利制度 下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调整结果 这4种不同的薪酬福利费用大致相同 它们分别是 A 每周工作时间从40小时缩短到37 5小时而不减少报酬 B 每月增加100元用于员工的退休基金 C 为员工及其家属提供相应的医疗保险 D 每年员工工资的增幅不低于5 某公司福利方案示意图 要求 1 请对该图的调查结果进行分析 2 此调查结果对企业薪酬福利设计有何启事 评分标准 1 分析 人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同 从整体上来说 与缩短每周工作时间相比 人们更偏好加薪 医疗保险 退休基金 2分 不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同 其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高 而对其它类型的偏好则相对比较稳定 2分 从图中D的结果可以看出 它受到所有人的欢迎 这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段 2分 2 启示 同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同 对不同类型的员工导致的激励效果不同 2分 对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择 2分 影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的 不仅包括年龄方面的因素 还需要考虑其它更多的因素 2分 第五节薪酬制度的完善与创新 在市场竞争中的企业都有不同的性质和个性 各行各业千差万别 而同一企业内部又有许多形态各异的岗位 因此 企业使用的薪酬制度也不完全相同 需要不断完善 创新薪酬制度 适应市场需要 完善 创新企业薪酬制度的工作程序 步骤 和基本内容 1 建立以岗位工资为主的基本工资制度2 实行灵活多样的工资支付形式3 实行董事会 经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法4 对科技人员实行收入激励政策5 探索进行企业内部员工持股试点6 探索技术要素参与收益分配办法7 试行劳动分红办法8 加强企业内部分配基础管理9 实行人工成本的合理约束10 员工民主参与决策和监督 案例 薪酬完善与创新 1 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业 近些年来 该公司的经济效益迅速提高 财务实力明显增强 但由于领导层重视生产轻视管理 使公司各项管理的基础工作十分薄弱 规章制度也不够健全完善 特别是在人力资源管理方面 绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道 严重地影响了公司生产经营活动的正常进行 为此 公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整 该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制 采用计时工资加奖金 按月支付 的计酬方式 而管理人员实行的是职务等级工资制 按照职务高低支付工资 每个季度按照对各个部门的绩效考评结果 支付一定数额的季度奖 其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30 图1 图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图 请结合上述三张结果分析图 回答下列问题 根据薪资调查的结果分析图 说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么 针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整 图1一般员工薪资满意度调查结果分析图 图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图 图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 评分标准 问题分析 根据薪资满意度调查结果 可发现该公司存在以下几个问题 与市场劳动力价位对比 该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平 对一般员工而言 由于该公司基础管理薄弱 现行的技术等级工资制加奖金的制度 只能反映员工的技能和绩效的差别 不能反映出各种岗位的劳动差别 对中级管理人员而言 由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度 使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献 在薪资制度上得不到体现 对高级管理人员而言 除对 我的薪资反映了我的岗位特点 外 对其他方面较为不满意 这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性 调整建议 通过市场调查 掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息 根据对外具有竞争力原则 对该公司的薪资水平进行全面调整 使其接近或达到市场同类企业薪资水平 加强企业的人力资源管理基础工作 对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价 为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据 确立严格的劳动定额管理制度 完善各类人员的绩效考评制体系 确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性 由于该公司属于制造加工型企业 为了提高生产效率 保证产品质量 一般员工宜以工作 岗位 工资和技能为基础 采用组合型薪资制度 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上 对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整 实行宽泛薪资结构 以体现中级管理人员工作的特点 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上 实行年薪制或股票期权 股票增值权 虚拟股票等长期激励的薪酬制度 案例 薪酬完善与创新 2 长新皮鞋厂成立于1995年 是一家民营企业 企业创立之初 规模不大 是典型的直线制企业 总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产 销售 技术及后勤业 那几名管理人员的分工并不明确 但都非常敬业 忠诚度很高 在企业的发展初期起了很大的作用 目前生产线的员工实行的是计件工资制 销售人员只有提成工资 其他员工实行的是固定底薪 到年底按企业当年的效益发奖金 奖金的多少由总经理决定 企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高 但也遇到很多发展中的问题 如企业的管理工作日趋繁重 员工反映管理人员方法生硬 产品缺乏创新 导致一部分固定客户的流失 有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走 人才的引进工作也不顺利 好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了 为了改变这些困境 企业进行了一系列改革 如将企业的组织结构调整为直线职能制 明确了各部门的职责 在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整 为了避嫌 免除了原有管理人员的职位 对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁 为了提高管理水平 面向社会进行了重新招聘 并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科 请回答以下问题 1 企业改革之前存在哪些问题 2 请对企业采取的改革措施做出评价 3 请对企业的薪酬制度提出改革建议 综合分析题 本题共25分 答案要点 1 改革之前存在的问题 组织结构不适应业务的发展 1分 生产线和销售人员的薪酬制度不合理 1分 没有合理的绩效制度不合理 1分 原有管理人员的素质不适应企业的发展要求 1分 生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平 1分 产品设计缺乏创新性 需要优秀的产品设计人才 1分 没有为人才提供良好的薪酬与发展