案例6—劳拉·阿什利公司与联邦快地的战略联盟.doc

案例6劳拉阿什利公司与联邦快递的战略同盟总部位于英国的劳拉阿什利公司（Laura Ashley）是一家国际性服装及装饰品零售公司，1992年3月，它与物流界领头任务联邦快递公司物流服务部（BLS）公开宣布了彼此间将建立战略同盟关系。自此，LA的全球配送活动将由BLS负责。这次联手的导火索是LA 新上任的首席执行官杰米麦克斯明（Jim Maxmin）于1991年12月向董事会递交的一封信，在信中他这样描述道：“我们公司现有的配送及库存设施存在很大的不足，在发货、库存水平、利润空间、补足库存需求等方面都没有足够的控制系统。”携手的目的是为了能通过提高送货的可靠性、速度及频率来提升LA公司客户服务水平。根据一项雄心勃勃的实施计划，1992年9月前公司的仓库系统将会整体合并，而到1993年9月，现有的邮件订货运作方式将会得以改善，保证在48小时内货物抵达任何目的地。期待中的合作将会给双方带来令人振奋的效果，但同时也蕴含着风险。对于LA公司而言，同盟关系能保证高效率、低成本的配送，这能使公司在市场上更具竞争力，同时也能改善它如今在零售业方面的经营方式。对于BLS而言，同盟代表着一个在全球范围内充分利用公司业务能力的机会，从中进一步提升自己的专业技能，为在将来打开新的潜在市场做好准备。但是另一方面，如果同盟失败，LA的配送系统会受到持续性效率低下的影响，BLS的伙伴关系想法也会受到重创，这可是它在近阶段想大力发展的业务。同盟关系是公开的，因此任何可能遇到的困难都会使双方非常难堪。虽然已经宣布了同盟关系，参与此计划制定过程的双方领导者依然不大清楚它最终会给LA和BLS带来什么，而且不知道如果该项目成功，接下去的正确发展方向又是什么。劳拉阿什利公司伯纳德阿什利及劳拉阿什利夫妇在位于伦敦的阁楼住所中给餐桌制作台布时产生了创建公司的念头。1953年，他们共同创建了劳拉阿什利一家专用品零售商店，主要经营高档女性时装、针织材料及家庭装饰产品。公司产品以充满英国乡村生活气息而闻名。就像杰米麦克斯明所注意到的那样：在过去50年中极少有大品牌诞生，其中保留至今依然全球知名的品牌则更少。劳拉阿什利代表着英国文化的精髓，任凭时间流逝，它却永远充满魅力。它就是英国浪漫主义的代名词。LA根据客户生活风格的不同划分市场。与其他竞争对手不同，LA不针对特定的地理范围或年龄组设计不同的产品，而是为拥有一定风格的客户制造从小到大一生中所需要的产品。这类客户通常属于高层次的客户：“对时尚很敏感但并不追赶时尚。”1991年的市场调查显示公司的客户之间存在着很多相似之处，就像1992财务年度的报告中所写的那样：劳拉阿什利公司的典型客户是一名教育程度高，相对比较富裕的女子。她自信、关心各种思潮、喜欢旅游、崇尚自然的美丽，同时也留心时尚的变化。她注重家庭、健康、环境、人际关系以及各种责任。作为劳拉阿什利的顾客，她大方但不浪费，相信品质、服务、价值以及可持久的东西。因为我们愿意将价值与其分享，她才会忠于劳拉阿什利的产品。高层次的店内个人服务对于劳拉阿什利的顾客们极为重要，它是维护品牌形象不可或缺的一部分。虽然公司绝不会推行“强卖”政策，但它鼓励客户和商店服务员之间进行更多的交流，形成相互影响的关系。通常情况下，店铺内的营业员都是那些与LA 的客户有同样品味及兴趣的女性，而且她们在与客户建立个人关系上也有着很强的能力。20世纪80年代末期和杰米麦克斯明的加盟1990年，LA在全世界各地经营着481家零售店；而在1986年，这个数字为231家（参见表1、表2）。然而，虽然LA在市场上的品牌战中保持持续成功的势头，但公司在20 世纪80 年代末的财务业绩却是一场灾难（参见表3）。上任于1990年的财务总监安德鲁赫金森（Andrew Higginson）总结道：“销售额不断上升，利润却少得可怜，所使用的资本已经无法控制。而我们所有的问题都来自于内部。”表1 1990年LA商店数据（以千平方英尺计的零售面积）1986198719881989商店数量231292365439零售净面积357492630738资料来源：1990年年报表2 1989/1990地理分析（以千平方英尺计的零售面积）商店数量零售面积英国184393,700北美185255,600欧洲6599,000澳洲2334,800日本2433,300资料来源：1990年年报表3 劳拉阿什利的财务概况至 1月 25日止的 52周19921991199019891988销售额260.7327.5296.6252.4201.5经营利润1.15.36.123.623.8附属店的利润（亏损）3.60.1-0.2特许权收入0.30.31.11.60.7应付利息净值-2.3-12.4-8.6-4.9-2.4特殊事项前的利润（亏损）2.7-6.7-1.620.323.1特殊事项*-11.8-4.8-6.7税前利润（亏损）-9.1-11.5-8.3* 包括重建费用、系统费用、削减存货及其他一次性事件。资料来源：1992年年报早在1986年，“当时，公司正处在全盛时期。”一项LA报告指出了公司存在的根本性缺陷。这包括：对内部生产的过分依赖、严重的资金短缺现象、经营过程过于资本密集、太多短期借款以及现金外流过快。另外，公司的发展过快，进一步给经营管理带来了压力，以至于到了20世纪80年代末，LA内部发展成了一个结构不恰当、代价昂贵的等级制度。在信息技术上的投资落后于公司的增长速度，在有些环节中就算存在着信息系统，整个系统也不够完整。到了1990年，LA的供应链发生了巨大的变化，使得公司结构更加复杂。为了削减对内部生产的依赖，公司开发了一套大型的、全球性的第三方资源网络系统。1990年公司自己的工厂只生产全部销售额的42%，这一数字在1986年100%。然而，由于系统与管理实践并没有很好地契合，以至于整个转换过程没有取得最佳的效果。结果造成了各种物流关系与产品种类的大杂烩，很难管理，且常常效率低下。麦克斯明这样解释：公司机构过度复杂。每一个经营部门（欧洲大陆、英国以及美国）都有它自己的一套垂直等级制度，因而各个职能及系统都重复了，也使得彼此间的沟通乱七八糟。一般行政支出水平是如此之高，以至于现有的毛利或销售额根本无法满足。虽然品牌在全世界受欢迎，但各地店铺及业务部门所销售的产品中只有不到5%的款式相同。由于以上的所有原因，我们忽视了客户真正需要及他们的生活风格，也忽视了我们自己的传统。1991年9月，伯纳德 阿什利将执行总裁的责任转交到索恩家用电器国际公司（Thom EMIHome Electronic International）的前任执行总裁麦克斯明的手上。麦克斯明立刻发起了战略及组织结构上的改革措施，目的在于塑造LA 的品牌，重新使公司盈利。措施包括积极精简业务部门以及分散决策权，这项活动被称为简单化、集中化以及行动起来（SFA）过程。将战略重点放在开发品牌、配送系统及信息系统上。麦克斯明的目标是要使LA成为一家“由战略领导、以竞争为核心、以市场为立足点、由员工推动、优秀运作的”公司。重塑活力过程的第一步是公司结构的重组，旨在增强公司的全球协调能力。来自各地业务部的经理们组成一个全球运作执行（GOE）小组，以纵观全球各部门间的相互关系；同时，英国的两级当地管理层和美国的一级当地管理层被解雇，一共解散了100名高层及辅助层的管理人员。另外，奖金的多少与全球业绩挂上了钩，开发了统一的交易方式，实施了一致的财务系统。各地商店中金字塔式的报告结构在英国被削减到两层，在美国则被削减至一层。SFA改革方案给予最前线的服务人员以一定的权力，在各个层次上都提高了培训水平，整合了信息技术，在使服务简单化的同时提高了服务水平。一个提高利润的项目（PIP）正在10家商店中进行试运作，在这些商店中，店员们设计出一系列能提高销售量的新点子，比如举行时装表演这样的特殊活动，或对橱窗进行特别的装饰，陈列要能反映出当地客户不同风格的组合。进行PIP的商店在试运作年度中的销售额超过预算62%至70%。参加店内培训的员工包括一线服务人员，也包括公司其他部门的人员，旨在帮助商店提高根据及时、准确的信息制定决策的能力。麦克斯明提到：我已经告诉了每一个人必须面对复杂结构的挑战我们需要简单化经营方式及我们所有的业务（通过PIP）我们使员工们在如何工作上有更多的发言权，让他们自己思考将客户吸引进商店的点子。我只要求他们遵循四条规则：全心热爱顾客，要能通过顾客的眼睛看到问题。如果我们的某些行为不能对公司的服务水平做出贡献，那么就不应该有这样的行为。使用你的常识。如果你觉得一些指令过于呆板，那么你就应该向有关人员指出，并建议一种更好的完成方式。把你的意见提出来。我们中的每一个人都应该致力于构建一个公开、坦诚、值得信任的结构。只有这样，我们才能削减成本。品牌管理方面战略重点的制定是为了纠正已开发品牌中的弱点，同时在全球范围内打响知名度。虽然LA在本地市场上占有6%至7%的市场份额，但品牌并没有随着传统客户的增长而有所提升。在一些产品上（比如花型裙装）存在过多的重复，产品的花样范围不够大，不能反映顾客上班及休闲时的不同生活风格。因此，麦克斯明决定拓展LA品牌在如今服装及装饰领域的覆盖率。同时寻找在某些如桌布、婚礼服、瓷器等领域中的经营机会，这些产品可以在LA自己的零售配送结构之外销售。在系统开发上的战略重点以向零售商提供信息流为目标，旨在使整个经营过程更加“透明”。人们认为，透明化，再加上一定程度的授权，是获得最高顾客服务水平的关键。历史上，LA系统的开发是为了给独立的业务部门提供信息。为了服务独立业务部门而设计的系统重复率高，造成LA1990年在信息系统上的开销达到了同行业企业的两倍。在接下去的两年内，公司会花大气力在整个经营过程中推行统一的系统。将于1992至1993年引进公司的主要软件包括：一个交易计划系统、一个群体财务/执行信息系统、一个电子销售网点（EPOS）系统、一个全球采购订单系统、一个生产及英国配送系统。装置在个人电脑上的销售网点（POS）注册系统将会被引入到每一个商店，这使得每个人都可以查看到公司的数据。LA期望通过一笔大型投资将公司的系统转化成统一的模式，同时也期待着在这之后能大量削减每年的信息系统成本。配送环节上的战略重点在于对库存、补货及送货操作进行一番彻底调查。借用麦克斯明的话，“这是一场大灾难，完全失控。”全球财务部的特殊项目总监菲尔贝克（Phil Baker）领导着一支国际小组，负责评估各种解决的方式。小组的任务是开发一项系统，能保证99%的供货率，2448小时的送货时间，同时降低50%的资本占有。目前供货率为80%，同时公司运作着一条大型的、资本密集型的供应链，仓库里存放着从产品设计阶段一直到销售阶段18个月的存货。LA想对配送环节进行改革促使了与BLS间达成战略同盟关系的想法。联邦快递与商业物流服务联邦快递（FedEx）由弗莱德里克W小史密斯（Fredric W.Smith Jr.）成立于1971年。他所设计的那个全国范围内的空运服务网络类似于车轮的轮辐，而田纳西州的孟斐斯就是车轴，联邦快递将车轴用作所有包裹的中央处理中心，首创了次日货物抵达的先河。到了1991年，公司已经成为次日送货行业中最重要的运输者。联邦快递以其在物流领域中的专业技能以及卓越的追踪系统著称。它在全世界共有员工9万名，经营着444架飞机及3万辆取货车与送货车，共有1，300多个业务部门，服务范围达176个国家与地区。联邦快递在美国创造了次日送货的市场，而现在它想将这一实践扩展到其他国家，主要是在远东地区，其次在欧洲；不过1991年，它在欧洲的经营几乎没有获得什么利益。联邦快递公布自己在1991年中的营业额为77亿美元，经营利润为2.8亿美元。与前一年相比，经营利润大幅下降：一方面，联邦快递受到了商业条件不景气的影响；另一方面，它也对自身的基本绩效不够满意，在1992年财务年度中，它采取了一些新的举措来削减一般行政支出及管理费用。联邦快递于1987 年12 月开始经营企业物流服务业务，为全世界的公司提供专业物流服务。在美国、欧洲及远东地区都有服务部门。BLS以提供高质量的服务著称，它的长期战略是“与联邦快递的其他主流业务相互配合，发展泛欧公司物流服务，拓展联邦快递所能提供的服务范围，同时通过最大限度地使用联邦快递的全球网络提高这些公司的物流服务水平。”正如一名BLS经理所解释的那样，“BLS是一家精品店，一家客户化的店。我们会用在大型合同中所订立的方式向您提供服务，而不是使用传统的一次一个包裹的标准方式。”BLS在全球一共有员工4，000 名（940 人在英国），在欧洲，它一共有1，100 辆货车及1，750，000 平方英尺的仓库面积，由75个租赁制仓库及配送中心组成。BLS全球的营业收入约占联邦全球总收入的6%至7%。BLS在英国共有三个主要的业务部。通过它“系统直线”的服务方式，BLS对建立在高级信息技术基础上的合同制库存管理系统进行计划、实施并运行。系统直线服务是根据客户的个人需要所贴身剪裁的，这些需要包括仓库的位置及规格、库存系统、车辆要求、递送路线、安排计划以及提供高素质的劳动力。服务市场包括汽车行业、家用电器、电脑及玩具，客户中包括来自各个行业领域的领头羊。“零件库”服务通过运作由约200 家公司共同使用的现买现付的配送中心，向全球范围内的高价值产品提供低风险的快速配送，它的客户包括国际上的领先高科技生产商，他们从菜单式选择项中挑选购买相应的服务，菜单选项包括取货、储存、库存管理、通关/行政、客户服务支持、国际快递及空运，再加上最终的地面送货。BLS的系统管理服务能支持如家具及家用电器之类的大型沉重物品递送上门，系统管理既能提供货物的转送，也能提供小客户的合并送货。BLS服务中有三要素，具有物流专家提供的竞争性优势：运输，主要是通过联邦快递的网络系统；仓库存储以及信息系统。BLS的全球公司开发总监比尔帕森斯（Bill Parsons）将仓库存储及信息系统定义成“纯粹的增值”：仓库往往在客户经营结构的最末端。但因为它位于我们工作的最前端，我们开发出的系统及库存能力是客户所无法比拟的。正是信息系统的得分，使我们位于竞争的前列。信息的重要性是不容置疑的，它就和物流一样重要。信息流应该走在物流的前面，只有这样才能使你的时间操作最精确、更接近最优化。查尔斯科克斯（Charles Kirks）是BLS欧洲副总裁，他解释道，BLS向客户们提供伞状的信息系统，可以“从头到尾地照料库存系统”：我们有管理库存的系统，仓库运作系统可以像管理店面一样管理仓库。最主要也是最重要的是，通过我们这个无所不在的网络，您能如意地知道包裹们正处在整个系统中哪个位置。（能）知道每件物品每天所在的位置我们这里全知道。有时会有一名客户过来，说他对想从BLS处得到什么已经有了一个明确的概念。他说他想要“运输”。其实除了我们，还有很多优秀的运输服务者，况且现在的市场疲软，有些公司开出了极低的价格。如果他要的只是电脑系统，那么有的是人可以满足他的需要。但是，如果他想要有人能同时满足三大要素，并将服务同联邦快递所提供的整个国际化的运输网络挂钩，那么没有人能取代BLS！如果他想要同时享受到这三种服务，而且他想要别人替他管理那么我们是最好的选择。我们最后定位成了一个通用承包商，首先利用BLS的全球性资源，然而再利用联邦快递的全球性资源。劳拉阿什利的机会1991 年就快过去了，劳拉阿什利公司内部所有人员都清楚地意识到公司的配送过程简直是一团糟，同时它的运作及物流跟踪记录也问题百出。LA 配送系统中存在的问题包括货物流动不足，订货方式老套，提前期过长，以及屡屡不能遵守送货约定。关于配送系统漏洞的传言四起，菲尔贝克作为配送部的协调人员在项目开始时这么说道，“目前，我们的状况正好与服务最大化、成本最小化相悖。”LA 一共维护着八大仓库。最大的一个位于Newtown（英国），其他的则分别位于MiltonKeynes（英国），Veldhoven（荷兰），Mahwah（新泽西），加利福尼亚，加拿大，巴黎以及澳大利亚。公司是按照地理位置组织的，位于美国、英国及欧洲大陆的各个区域战略业务单位（SBU）独立地运作自己的业务。它们的库存、系统及采购都是独立运作的，从而给配送系统带来了一些问题。首先，SBU的地方观念导致库存的流动性极低，SBU对这种看法表达了不同意见，并在他们所有的仓库中堆满了存货。其次，因为SBU独立管理物流，这使得运输系统一直不能发挥其应有的最佳水平。麦克斯明形容道，在一个“呆板的”配送产品流动过程中，“一件在香港生产的T恤会被送至Newtown，再从那里送回日本销售。”虽然事实上LA在供应链的每个环节中都配备存货，它的平均缺货率也接近20%。贝克这样评价道：所有的线路都有不同的运输者。我们有队伍壮大的配送承包商及不同的供应商，对他们进行管理非常困难，需不断地与他们重新协商以便获得最好的价钱。彼此独立的市场不能理解全球性的供需关系。我们在全世界都有经营机构，而且也有能符合各个市场要求的各级商品。供应链中有存货、市场上有存货、工厂里也有存货。麦克斯明在讲述配送效率低下时，说了这么一个小故事，这是他从加利福尼亚一名店员那儿听来的：有位顾客为一种名叫“玉米花”的织物图案等了一年的时间，而且最终她仍然为我们能找到她所需要的东西感激不已。事实上，商店早就没有了这种图案的货品，在此期间，商店给总部办公室发了17次传真，却没有得到回音。商店在所有可能的地方寻找，最终在圣地亚哥找到了这种织物。而当我回到英国时，工厂经理告诉我他有两万七千米这样的织物，都堆在仓库里快一年了。贝克发现补货系统正在按照一种效率低下的传统方式和过时的优先级别进行着：如今公司所使用的补货系统是从公司规模还很小时开始一直沿用至今的。在这个系统的习惯及实际操作中，唯一了解公司需求及采购的途径就是亲临店铺查看货品情况，然后将商店所需要的产品汇报给总部，如果一家商店去年进了10件同样的商品，那么每销售一件就可以自动补货。事实上也许一年才能售出一件商品，但同样也会很快补货。在计算过程中，他们忽略了销售率。牛津广场分店每星期销售25 件商品，库存量为100 件：他们每星期都会下订单，要求补充25 件商品，而在加的夫分店，他们的库存量只有5 件，卖完这5 件后他们才会下订单，要求再补充5 件。而总部的仓库中只存有20 件货品，按照目前的优先级别，应该先将货物运至牛津广场分店，因为那家商店的销量较大。送货问题层出不穷。送货设备看上去就像“比萨斜塔”一样，衣服皱巴巴而且有污点，同时货物往往要么是在商店没有足够的人手处理货品时到达，要么是在没有足够储存空间时到达。结果就使得整个商店变得乱七八糟。LA效率低下的配送系统所带来的最大麻烦就是不遵守对客户的承诺。贝克观察到“人们认为80%的准时抵达率就已经很不错了；他们从没有想过对此有任何质疑。从来没有什么标准化。客户被认为是总会到来麻烦的人，他们的需要及关心变成令人恼火的源头。”1991年10月11日的经营每周更新汇报总结了LA 当时所处的状况：我们所有的经理能不能做到向顾客明确在收到家具订单后客户所得到的送货日只是一个大概的日子，而非承诺的送货日？顾客们应该被告知，关于送货的安排会在近期内确定。这是非常重要的，因为很多顾客认为家具一定会在送货日那天达到，而一旦情况并非如此时，他们就会感到非常不高兴。为了解决配送系统的成本高及效率低下的问题，LA发起了SFA，以提高全球范围内协调能力为目标的结构建设以及战略性的配送改革。战略同盟1991年10月至1992年3月间，同盟计划的实施即将开始。LA和BLS达成了一个综合性的协议，通过这项协议BLS会接管LA位于NewtownWales 的仓库以及LA所有的配送活动。这项过程是由杰米麦克斯明提议的，她很快将这一项目转交给全球执行运作小组加以实施。GOE小组与一支由联邦快递业务发展总监比尔帕森斯领导的BLS小组一起制定初始解决方案，到了1991年12月，成立了一支合作经营及系统小组，对这些解决方案进行了仔细研究，并做好在1992年3月执行这项计划的准备。根据解决方案，将会成立一家由BLS拥有并管理的新公司，打造一个新的管理系统，并将其与现行系统整合，同时不断对各项安排进行评估。同盟关系故意建立在一个松散的结构上，使得它能随着基础经验的积累而不断地朝正确的方向进步，这也使得双方都能更加重视伙伴关系中的战略本质。整合活动的预期进程如下：1992年9月：全球仓库的整合结束1993年2月：BLS/LA信息技术系统整合1993年9月：确保LA全球范围内的24或48小时内的送货1993年9月：全球邮递能力得以加强LA期望同盟关系能大量节省营运资本，降低配送成本，同时提高对顾客的服务水平。而BLS也期待着同盟关系能帮助它明确一个有着巨大成长潜力的未来商业领域。同盟的发起加入LA，杰米麦克斯明就开始整理可以解决公司配送系统问题的各种方式方法。他们可以着手重组现有的运作结构，可以编写新的综合配送程序，也可以取消所有的仓库，将配送系统转移到第三方专家的手中。麦克斯明深切地感受到，从头开发一个必要的系统“将花上100年”的时间，而重组公司的配送结构也不是公司“核心能力”，因此他决定到LA 外部寻找帮助。1991年10月，他找到联邦快递，就共享两家公司资源的可能性进行了探讨：我有个念头，那就是在LA与联邦快递之间建立一种“战略同盟”。我与（联邦快递的资深副总裁）汤姆奥利弗(Tom Oliver)会过面，他给我留下了很深的印象。在你的商业历程中，你总会碰到一位让你马上将其列入与众不同之类的人物。我拿起电话把我的想法告诉了他。他对此很感兴趣，说道我们应该建立同盟。这是我们对话的关键部分，其余的都留给我们的公司去办了。麦克斯明接着就与GOE小组会面，向他们解释了自己对这一战略同盟的认识。LA不会为自己的配送运作寻找一个很高的投标价格；与此相反，它想与BLS达成一种“双赢的业务伙伴关系”。这个伙伴关系最少10年，没有明确的终止日。麦克斯明描述了GOE小组听到他的想法后所做出的反应：一开始大家都表示了怀疑他们的经验告诉他们应该在几周内与联邦快递订立合同，对每一条、每一款进行仔细的研究。我告诉他们这一次我不想这么做，我不想与律师、合同以及所有这种繁杂的形式打交道。伙伴关系应该像一本打开的书没有秘密、没有出乎意料。我不停地说你们应该有信心，并且包容一种做生意的新方式一种与众不同的完成方式应该将目光投至21世纪，而不要总是回顾20世纪。1991年11月，BLS欧洲副总裁查尔斯科克斯与LA就达成交易事宜进行了会晤。对于LA的态度，科克斯感到十分惊喜:我们在推广战略同盟上作了很多尝试，但通常的情况是，你去一家公司，然后会面就变成了一次“运输经理听证会“。运输经理说他想要的是每公里货运的最低价，当然，你就达不成协议。运输经理们不需要增加的价值。但是在LA，我从没有遇到过一个运输经理在与我们会面之前，他们早已做出了决定，要大刀阔斧地改革配送系统和向顾客提供服务的方式他们只想要我们立刻行动。这是一次天堂里的婚姻。这些人真心地希望由我们来做我们所擅长的东西。11月29日，LA的贝克及BLS的帕森斯就GOE小组的解决方式“预览”、行动的初始日程安排、责任及最后期限做了陈述。双方的工作目标是在1992年3月前签署一项“全球合约”，从那时就开始项目的实施。在陈述前，LA和BLS的小组成员们就最终协议开发阶段的共享信息达成了共识。目的在于建立彼此间的依赖，使双方都能把工作的重心放在彼此都能获益的领域。在1991年12月3日，LA 在给联邦快递的信中写道，只要董事会批准，同时双方能达成肯定的协议，那么自己期待着与BLS一起共同打造这一“全球物流伙伴关系。”解决方案为了建立同盟关系，就需要制定LA配送系统的组织方法、对向BLS的转移实施进行事先计划；同时，还需要制定一个综合系统，使之成为新配送单元的核心。这些工作需要一个彼此合作的跨职能项目小组来完成，小组成员为双方公司的关键管理人员。小组由一个主任委员会及其所领导的次级委员会组成，贝克和帕森斯主要负责最终协议的制定。为了达成最终的目标，将成立一家新的公司LA配送有限公司，并“出售”给BLS，以后LA有关配送的所有事宜都将由这家公司管理。LA将关闭自己在Mahwah（新泽西州）及Veldhoven（费尔德霍芬）的仓库，而Newtown的仓库设施将被定为所有产品流动过程中的“处理中心”；同时，位于美国市场的卫星式处理中心定址在孟菲斯。货船的运输可以通过库存系统，也可以在可能的情况下直接由生产商处运向货船。正如帕森斯所解释的，“如果拥有纽带，您可以在全球范围只有一家仓库，联邦快递就有这根纽带、有飞机。我们还有物流及库存会计系统的支持。”LA配送部门的员工会被转移到新的公司。BLS和LA会一同致力于保证这次转移能够平稳运行。杰米麦克斯明亲自向员工保证，他们会得到关心，BLS会向它们提供完整的上岗项目及所需的培训。虽然LA的老员工们对此表示怀疑和失望，但是他们中的很多人依然认识到，自己可以借此机会加入一家以配送管理为核心业务的优秀企业。在新公司的运作中，BLS的两大系统起着至关重要的作用。BLAST提供发票，并负责为发送货物提供需要的纸箱，而联邦快递的COSMOS追踪系统则通过一个独有的编码系统提供有关货物所处位置的信息。这些系统将与LA 的商店存货及仓库的库存系统连接，以提供从下订单至货物送抵的整个过程中有关库存的完整信息。系统的整合将在1992年底前进行。与此同时，BLS正在开发一个仓库管理系统（WMS），这个系统可以“动态地”管理人事、储存、工作质量以及产品保护。1993年2月，WMS将和LA的采购计划系统、采购订单管理系统以及核心零售系统（用于管理商店库存、补货和财务）整合，以将决策的制定建立在库存和库存管理的基础上。贝克解释到：商店及仓库将通过BLAST及COSMOS联系起来。位于这两者间的过程就是处于转移途中的货品，而且我们也有能力跟踪任何时刻货物所处的位置。我把它称为GIT，也就是转移货物中货物的管理。事实上我们所有的是一个封闭的回路。这些流动事实上更新了商店的库存。那么，通过检查仓库库存、店铺库存以及GIT库存，您最终得到的就是一个“全球库存系统。”一旦系统形成（计划完成日是1993年），LA就可以在24至48小时内对它位于世界各地的商店补充货物。每一家商店都在全球库存控制系统的网络中，通过这个系统它可以清楚地看到供应链中的货物情况。人们预期供应链的简单化可以降低10%至12%的配送成本。贝克解释了它的重要性：通过BLS及联邦快递的系统，我们拥有了透明度。目前我们对自己业务的审视就好像在雾里看花。这层雾就是我们自己的内部组织。我们正在使用联邦快递的系统，作为驱散云雾的一种方法。我们在世界各地供应商和配送承包商我们愿意支付额外的费用以获得这种技术会给予我们的透明度和简单化。协商条款虽然BLS及LA就同盟的基础达成了一个简单的共识，然而伙伴关系的建立对双方而言都是很具有挑战性的。具体的困难包括为双方的交易建立激励制度以及究竟如何严密地定义条款内容。科克斯这样描述道：在整个协议中几乎没有提到价格。事与事之间彼此相关，每件事都是另外一些的某种职能表现，因此基准因素会随着时间的推移而变化。因为我们已经处理过太多具有普遍性的事情，在目前的情况下，我们只可能达成这样大致的一个协议。在这份协议中没有数字；每件事都是另外一件事的职能。协议并没有给出答案。它只是给出规则，因为特定内容会随着时间而改变。项目小组就定义服务质量指标的细节问题展开工作，并在协议中加入惩罚性措施，然而最终它还是决定只使用双方同意的指标来衡量进步程度。贝克就惩罚性措施的取消给出了一个解释：建立惩罚制度对我们而言没有任何好处，因为惩罚不能挽救我们的服务，没有一种惩罚可以使一个已经离开我们的顾客回头。一天结束后，我们会发现拥有一种惩罚结构是毫无意义的，因为我们还是失去了这位顾客。合同的最终制定是一大挑战，因为双方的法律顾问都提出建议，认为应该更加严密地定义条款，而这一点却不能获得双方公司的认同。在整个过程中，双方的律师都强调应该在明确双方共同利益的前提下制定协议条款，这样才能保证同盟取得成功。一位律师这么说道：一开始有两种方案，我们的和他们的。我相信他们认为这一切都应该更直接、更简单，也许因为大家就合作问题已经谈过很多次，并一同工作过。然而，我从这次联姻开始就加入了这个项目，一直看着它完成！不管一开始一切看起来有多好、大家有多么合作、伙伴能给予多大的帮助，还是应该在实际条件下冷静地审视他们之间的关系。他们应该在整个项目无法进行的假设下看待这种关系，同时将这种情况下的后果考虑进去。BLS和LA同意建成一种最少10年的“透明、合作的投资关系”。每一方都有权力检查另一方的业务情况，同时建立一种体制用来处理一些双方无法达成共识的问题。从根本上讲，两家公司已经就在业务过程中可能出现的各种事宜“同意达成一致”。LA的财务总监赫金森这么说道：我们希望合同只是作为退路使用。我们订立合同时的意图其实是想把合同放在抽屉里永远都不要再拿出来，因为当你有一天要把合同拿出来时，其实你已经不得不承认双方的关系出现了一点问题。麦克斯明这么说道：问题一定会出现，而人们也一定会说：“瞧，我提醒过你。”我会对问题的出现感到遗憾，并且竭尽所能来弥补它，但我不会对它丧失信心，我知道我们的同盟关系是会起作用的。我们将配送及物流部门独立出来，形成一种战略同盟关系。这是一种系统伙伴关系，一种商业伙伴关系。我们影响到的是LA 整个业务流程，因此，它并没有一个存在的界限，没有时间范围，没有人对此感到担心。你可以设定必须达到的业务标准，但是这并不需要合同的形式加以限制。没有必要回过头去翻看合同，并指出你违反的是第82条。这并不是制定这项合同的精神。同盟关系的松散本质使得双方之间的高度信任变成了关键因素。“我们都在一条船上。”一位LA 经理这么说，“每天结束的时候我们都必须相信，大家都在向着同一个目标工作。”另一位经理这么说。“你需要信任，并不是那种幼稚的信任方式，而是一种坦诚的信任你信任的同时仍要保持警惕。你知道哪方面最可能出问题，你就在那方面多用些心以维护双方的这种信任。”要做到如此并不总是那么简单。有时，项目小组就某个细节问题的安排产生了分歧，影响了工作进度。在这种时候，两家公司的领导者们就会加入，向彼此的员工重申双赢政策是双方建立伙伴关系的目标。麦克斯明回忆起1992年1月的一天，他与小组成员会面，要求他们将工作重点放在同盟关系的战略层面上来：我通常会避免出席一切可以不出席的会议。基本上，我看到了这项计划在公司内部管理层的犹豫和波动中前进着。每个人都有他们自己的保留意见。1月份，他们开始担心送货箱子的尺寸问题，而项目在这个问题上停滞不前。我不得不和小组成员坐下来好好交谈，让他们把注意力集中到那些真正应该关心的事情上去。我问他们，是不是有什么系统、政治、经营过程或商业问题说我们不能建立同盟关系。你们发现有什么问题会给我们的项目运作带来实际损害？同时，我还请他们明确因为项目的停滞不前使成本不断上升，而我们是会削减成本的，这才是我唯一关心的事情。怀疑的来源多种多样。双方的管理者常常怀疑在整个协商过程中，是否被对方所利用，如果是这样的话，他们何时、通过何种方式才会知道。杰米麦克斯明开始收到一些他称之为“防守文件”的东西，这些文件来自于一些LA的管理者，他们热衷于指出交易中出现的所有风险。一名LA小组成员描述了这些防守文件所带来的反响：杰米拒绝倾听任何不同的意见。我们都在货车及车棚的相关事宜上踌躇不前，但杰米全都视而不见，说这次同盟一定会成功。杰米致力于推动此项目，他愿意就此承担风险，这取下了我们的眼罩，使我们看到了新的可能性。在这种支持的基础上，项目小组成员重新承认，通过双方共同的努力可以取得更多的可能性，同时