第二章 温柔的凶残——营业部的经纪激励制度.doc

第二章 温柔的凶残营业部的经纪激励制度 作者:citics 来源: 类别:经纪人之路 日期: 今日/总浏览: 4/1406 在无行政干预的市场经济条件下，行业竞争策略是相似的，因此应用在其他行业的市场原理在金融证券同样适用。随着证券市场的发展变化，我们不难看出，发生在其他行业的市场结论同样在证券业能够得到体现： 1、由于市场的开放性，使得产品成本相对恒定透明时，当行业产品成本逐渐趋于一个稳定值时，以最低价位提供高质量产品的机构将是竞争的胜利者，以低于平均社会利润率的价位提供产品的机构或以同样价位提供高于同业产品附加值的机构将具有更强的竞争力。 2、由于技术和通讯的进步及行业利润的趋薄，客户可以方便地选择和转换提供服务的金融机构，客户忠诚度将大大降低。保留“优秀”客户以赢得其未来业务成了一项很大的挑战。要想在竞争中争取更多的客户，机构必须积极地制定新的办法从其他机构吸引客户。 3、由于市场的变化，当出现了新的业务机会的时候，机构必须制定正确的策略，以便快速实施新计划，必须能够方便地提供新产品并由IT基础设施充分地予以支持，才能成为竞争的胜利者。这时候速度成为胜败的关键。 第三个结论我将在后面的章节进行讨论。前两个结论其实涉及到营业部的激励制度问题。一个营业部的激励制度其实包括客户激励和员工激励两个部分，大部分券商营业部的客户激励机制是完备的，在惨烈的竞争中进步的客户激励制度慢慢走向完善。但即使一些“以人为本”的证券商，员工激励制度都是不完备的，没有或很少有定量的服务价值计算机制，往往笼统地以年终奖的方式发放了事，容易引起不必要的内部争端。下面是我的关于激励制度的一家之言： 对于以证券经纪业务收入为主要的收入来源的营业部来说，它的市场对象是参与证券市场的客户，它销售的产品是与该公司市场品牌联系在一起的其员工的服务，而服务产品的价值体现来自于因客户的交易量而带来的手续费收入。客户交易量的直接相关因素是客户市值总量和客户证券周转率，客户的市值总量和证券周转率又与员工的工作热情和工作质量直接相关。 对于客户来说，同行业的产品（券商的服务）和价格（证券佣金）相对透明，券商能否提供低于证券行业平均利润率的价位（较好的证券佣金折让）的服务产品或者能否以同样的价位提供比别的证券商更周到和完善的服务等，是吸引客户的重要因素。 对于员工来说，同行业的产品（服务佣金）和价格（服务消耗）相对透明，券商能否为员工提供低于证券行业平均利润率的价位（较低的服务消耗）的服务佣金或者能否以同样的价位（服务消耗）提供比别的证券商更周到和完善的服务前景、服务佣金等，是激励客户服务人员服务热情，调动员工积极性的重要因素。 商业企业是以盈利为目的的，证券经纪业务也是如此。当提供给客户或员工的产品价格（证券佣金折让或服务佣金）低于产品成本（经营消耗、人员佣金、固定资产投入等）的时候，企业将出现亏损，背离了企业盈利的根本目的。因此对于证券商来说首先必须制订合理的手续费折让比例、合理的薪金比例以及合理的费用支出体系，其次必须利用先进的技术手段或合理的金融产品降低经营成本，其三必须制订合理的激励机制，最后必须利用先进的管理手段降低人力资源成本。 激励客户 客户是营业部的根本，增加客户市值存量和提高客户的证券周转率是营业部的首要任务，也是最终任务。 尽管有很多券商都公开声明，要保持公平竞争，不采用佣金折让的措施来招徕客户，但实际上佣金折让是一个相当普遍的经纪业务吸引客户的手段。在不同行业中降价竞争是个十分惯常使用的一种竞争办法，而佣金折让就像所有的降价竞争一样，如加入WTO的车辆降价、航空机票折扣等等，具有“球场效应”。这种“球场效应”在证券经纪行业具体表现为：在多个证券营业部共存的地区，只要有一家营业部利用对客户采取佣金折让的措施来吸引客户，假如其他的营业部不受干扰，继续保持原有的佣金比例的话，那么佣金折让造成的客户流动将具有所谓的“羊群效应”，当一个客户群向实行佣金折让的券商那里流动的话，其他的客户就会觉得那个券商一定有更优惠的政策，于是也向那个券商流动，出现一个客户流动的趋势，最后使得那些并不需要佣金折让的客户也流向那个券商，从而使该券商获益。如果该地区的其他营业部不想在竞争中处于被动的地步的话，会被迫都采用佣金折让的手段，结果所有营业部谁也占不到便宜，并且大家的利润都减少了。除非所有的券商都同时停止佣金返还，否则激烈的竞争环境一定会使得佣金返还成为必须采用的措施，甚至愈演愈烈。当一个新的竞争手段出现的时候，无法推出相应措施的券商将在竞争中处于被动。 单从佣金返还角度看，它对两类客户的诱惑比较大：一类是属于代人操作的客户，他所操作的帐户并不属于他自己，帐户的盈亏与他并无直接的关系或者只有按赢利比例提成的关系，一旦手续费返还获益明显高于赢利获益的时候，他就可能选择流动。这类客户可以决定这些资金在哪里开户，在哪里操作。对于这些客户来说，他关心的是自己如何能够获得最大的经济收益，因此他更关心的是可以取得多少佣金折让，而不是这个帐户的回报率最终可以达到多少。他并不在乎券商可以为他提供多少服务，可以如何帮他赚钱，所以可以和他谈判的余地相对较小，吸引他的关键在于营业部的承受能力以及公司的政策决定最多可以给他返还多少比例的佣金。当然，即使是针对这些只讲价格的客户，券商仍然有机会努力争取使自己与其他竞争对手不同。如可以采用更灵活的返佣方式，比如以交易量多少来确定的不同返还比例而不是一刀切的固定比例等等。 另一类要求返佣的客户，是用自己的钱在操作，或者资金的赢亏情况与自身的利益有直接的关系。这时候，他们更关心的是资金的赢亏情况而不是佣金可以返还多少。毕竟，相对股价的涨跌而言，佣金返还所能取得的收益比例是很小的。这时候，要吸引这些客户最关键的是要能够提供有价值的服务。但是，即使如此，对于这些客户，佣金返还也是一个无法回避的问题，这时候，佣金返还并不仅仅是一个钱的问题，更是一个“面子”问题。 比如说一名有一千万资金的客户，甲公司给他提供的佣金返还，而乙公司则没有佣金返还。尽管他自己也知道乙公司的服务比较好，而他自己实际交易也不是很频繁，能够返还的手续费也不是很多，但在大多数情况下，他仍然还是会选择甲公司。为什么？因为他的第一个反应就会是：“我是一名一千万的客户，居然没有返佣？”如果他的朋友问起来，也一定会说：“你怎么这么傻，没有返佣你还去开户？”他自己也会觉得自己很傻，面上无光。 这时候，如果你不给他提供返佣，是肯定要失去这名客户的，但如果要给他提供返佣，就势必要能够达到你的竞争对手的返佣比例，甚至超过他，否则你将仍然无法吸引到这名客户。这时候，作为营业部来说，不妨换一种思路与客户协商，不是给客户简单的佣金返还，而是提供一些竞争对手所没有的特别的服务。比如，可以安排汽车接送，可以赠送会员卡，可以组织客户参加研讨会，到上市公司调研等。 通过特别服务来替代现金回扣有几个好处。一是公司可以利用现有的资源，比如本来就有空闲的汽车与司机，动用这些资源对券商来讲，成本不是很高，但对客户来讲可能价值却很高。其次，即使券商提供的服务的成本不低，但却可以以此来将自己与竞争对手有所区别。比如，如果市场上券商普遍都给客户提供的返佣，而你却把本来要返还给客户的现金，投入到免费提供到上市公司调研中去，对券商而言支出的成本是一样的，但却是提供了独特的服务，使得自己不再仅仅是“又一家提供返佣的券商。” 这时候，券商不仅要提供这些服务，经纪人更要为客户算这笔帐，让客户意识到，他所享受到的这些服务的价值，实际上要超过他所能够取得的返佣金额。这笔帐要算得清楚，这样不仅能够让客户说服自己，更要让客户能够说服别人。因为，毕竟这关系到一个面子问题。当他的朋友问起他开户的券商提供多少返佣的时候，他可以很得意地说：“他们虽然没有直接返佣，但每天派车接送我去证券公司，这样光出租车费一个月就要省下近一千元。他们每个月还专门花钱请有关部门的专家给我们讲经济行业形势。另外他们还免费提供我去上市公司调研，每次的来回机票、住宿算算就要几千元。”当他们的朋友露出羡慕的眼光时，你不仅是保住了一名客户，更有可能吸引到新的客户。因为最重要的是，你让客户感觉到了你对他的重视，感觉他在你这里拥有的“特权”，感觉到了你是在绞尽脑汁为他服务。同样，这也是让客户觉得他用最低的价格获得了高质量的产品（服务）。 员工激励 严格意义上讲，证券营业部从事经纪业务的人员都是客户服务人员，那么对于客户服务人员来说，利润贡献分为招徕贡献和服务贡献两类。招徕贡献是指为营业部招徕客户，把蛋糕作大，增大营业部的客户市值容量，增加资金沉淀；服务贡献是指服务营业部已有客户，把蛋糕作好，增大营业部的客户资金周转率，盘活客户存量。 大部分的营业部往往注重员工的招徕贡献，而忽视了员工的服务贡献，目前营业部普遍提到的员工手续费提成实际上是招徕贡献的价值。的确，在目前的市场环境下招徕客户的确是一个非常艰巨的任务，但若服务不好会造成客户的流失同样可能使得招徕贡献无法达到应有的收益。因此营业部的激励政策和人力资源管理应该同时考虑到两个方面的因素。 理想的激励制度应该是定量的而不是定性的，科学地计算服务贡献和招徕贡献的价值是必要的。很多人觉得对于招徕贡献是可以定量计算的，客户来了就是来了，来了多少就是多少，是无法掺假的，是个很明显的事实；而服务贡献则不同，相对比较抽象，我今天做了多少功，作了多大的贡献是一个语焉不详的问题。其实，服务贡献同样是可以衡量的，下面我们看一个粗糙的计算模型： 任何一家营业部经过较长期的一段市场运作后，无论其交易量随着市场有多大的变化，在相同客户市场市值占有率下，其经纪业务市场占有率基本上都是围绕某个值上下波动，如果我们选择这个市场占有率数值为该营业部的市场占有率的基本点B，该点对应客户资产总值为M，那么如果某月月均实际市场占有率的数值为S，月均客户资产总值为Z，则简单地说：Z*S/（M*B）-1就能够近似衡量营业部总体服务价值的相对值。若营业部同时根据岗位的不同将各类服务人员细分，如大户服务人员、中户服务人员、散户服务人员、柜台人员、电脑人员、财务人员、后勤人员等，确定一定的分配比例，就可以计算出每组的服务价值和每人的服务价值。根据这个模型，则员工当月收入计算为： 员工收益=基本工资+招徕贡献+服务贡献 =基本工资+新增客户量*提成比例+（Z*S/M*B-1）*当月成交量*员工比例 （员工比例是根据员工的部门岗位和员工的服务质量，由部门负责人制订的） 举例来说，某营业部的新增客户提成比例为万分之二，基本市场占有率为万分之五，营业部服务提成比例为2%，财务部、电脑部服务提成占比为30%，基本客户资产总额为4亿。若9月该营业部市场占有率为万分之八，月手续费毛收入为300万元，月均客户资产为5亿，某电脑人员基本工资为2000元，部门服务提成占比为30%，个人无新增客户量，则其本月收入为： 2000+0*0.02%+（0.08%*4/（5*0.05%）-1）*3000000*2%*30%*30%=3512元 若9月该营业部市场占有率为万分之四，月手续费毛收入为300万元，月均客户资产为4亿，某电脑人员基本工资为2000元，部门服务提成占比为30%，个人新增客户量100万元，则其本月收入为： 2000+1000000*0.02%+（0.04%*4/（4*0.05%）-1）*3000000*2%*30%*30%=1120 公司可规定营业部服务提成可提取比例上限，将权利下放到各营业部负责人手中，营业部负责人可根据营业部的实际情况，决定部门服务提成比例，部门负责人可决定员工服务提成比例。 各营业部负责人收入可如下计算： 月收入=基本工资+基本奖金+营业部全体人员收入总量*提成比例 （提