2弱体单位改善-营服经理学习材料.doc

民生人寿中心城市提升课程 总公司项目组 培训材料营销管理变化无穷，我们每个人都应用好变革的机会，实现自己、团队、公司的价值；在“大格局、大发展”的历史机遇下系统的推进各项工作，实现业务及各项工作的又快有好的发展，为此我们需要认识认清团队的现状，并寻找解决的方法，检讨现实实现飞跃：改善你的团队 弱体营业单位的改善认知的目的： 了解营销运作的规律 学习营销分析和诊断思维模式 初步掌握改善营业单位的技能方法寿险业务的发展模式业绩=人力*人均FYP业绩=人力*活动率*人均产能业绩=人力*活动率*人均件数*件均保费（短期）业绩=人力*活动率*平均生产力*留存率（长期） （人力是主要的因素）弱体营业单位的定义实际状况与期望值、目标值相差甚远，难以达成组织利益，长期看仍然呈现下滑趋势，短期难以改善的营业单位：作业题：你目前的机构状况是怎么样的？1、2、3、4、5、（诊治点）发现一个单位是否弱体，就象评判一个人的容貌是否美丽一样简单，因为他一目了然；但要发现造成弱体单位的根源，则非易事：因此我们花一点时间一起来学习下，造成我们单位弱体的一些原因是什么，或者说那一个是关键性的，那些是现在就可以改变的： 营业单位的经营指标？ （你认为合理吗？ ） 出勤率状况？ （达到期望值了吗？ ） 早会的经营质量？ （是用心经营还是流于形式？ ） 员工的表情？ （营销脸谱是怎么样的？ ） 对待工作的态度？ （积极投入还是阳奉阴违？ ） 激励竞赛的参与程度？ （主动参与还是被动投入？ ） 职场的布置？ （一成不变还是万种风情？ ） 管理层级工作的效率和内容？（给我上还是跟我冲？ ） 相同的环境下，取得第一的选手，无法超越自我的成绩，是可以原谅的；同样的环境下，无法超越他人的选手是无法原谅的。 如果无法寻找外界的原因，造成失败的原因就是你自己.！ 营销亦然:市场中，你无法成为领先者，从分析自我开始造成营销弱体的根源到底是什么？销售团队的规模和效率是决定目标达成的直接原因；也就是说销售团队的销售意愿和销售技能是直接影响销售达成的原因销售个体意愿和技能的影响因素？销售意愿： 行业的信心 (你采取了那些方式激励并维护?或你也人云亦云?) 管理者的魅力 (营销文化的原始状态就是经营你的个人魅力:物以类 聚，人以群分！你的性情也将是你团队的性情) 企业（团队）的凝聚力 （经营核心点） 激励的因素 （激励点之九大诉求，你常态之下只用那些？） 政策、规章制度 （用来尊敬还是用来执行还是用来。？） 公平的环境 （保险营销没有绝对的公平，公平就是合理，合理就是公正） 后援服务的质量 （认真做事，只是把事做对；用心做事方能把事做好！）销售技能 销售技能的更新能力 （从知道到相信的过程？） 讲师的质量 （高支持高命令：教练式） 培训体系的建立 （从那个支点开始？） 训练的模式 （口传还是身带？） 辅导能力 员工潜质营销强体之道 营销成功的规律 变革的模式 系统化的思考 寻求突变的契机 执行的保障营销的成功不是个体运做的成功 营销的成功是系统运做的成功 营销的成功是坚持系统运做的成功 营销的成功是充满激情的坚持系统运做的成功（当你还没有系统的概念情况下，我们就共同发掘最简单工作模式：按流程办事）变革的模式我们寻求变革，过程可以千变万化，改变组织的结构、调整人员、改变工作的重点、强求需要的、放弃不必要的，但是，我们的工作目标是不会也不能变化的 ，那就是达成组织的目标计划 天底下没有新鲜事，排列组合就是创新：创新=创意+ 一流的执行力（行动力）（创意：观点、想法、或者说是打算,但创意没有去执行就不会产出效益）（有创意可能会表现为有才，但创意不执行那有可能表现为买弄）营销运做十大系统文化系统 人力系统 业务系统 培训系统 会报系统 激励系统销售支援 基础管理系统 活动管理系统 辅导训练系统一、人力系统（参照部门人力组织图）：（一） 战斗力分析（主任、正式业务员、等各条线业务人员的产能：保费、件 数等）（二） 网点状况（人力、业绩、考勤等）（三） 准主任（头羊）选拔、培养、追踪。（四） 绩优人员的人才档案建立及激励措施，并长期专人负责追踪（五） 辅助人员的作用及再思考？（六） 增员流程？（七） 劝退及脱落率？（八） 新人占有率？新人转正率？（九） 建立部门组织图并不断修正及善加利用。（十） 其它。二、业务系统：（一） 业务分析、追踪。（部门、业务室、个人）（二） 各小组业务报表建立汇总分析，及追踪制度建立。（三） 业务报表（形式、优缺点、利用及追踪频率）（四） 其它三、活动管理系统：（一） 考勤及现行考勤制度。（请思考：我们的考勤目前是何种状态？）（二） 工作日记的填写及检查、督导。（业务员的拜访量等：我们的现状是相对弱化：事实的状态是不是业务伙伴没有意愿去填写而是我们的主管（或者作为机构的管理者）没有意愿去督促检查，而公司的管理是无法替代：团队秉呈直辖精神，我们都知道*活动量管理做得很好，但*刚开始用了强势的制度去推行，并且强势的制度推行过程中主管有配合：但我们的现状是，当我们的强势制度推动时，往往最大的阻力却会来源于主管，我们要形成一种共识或者说一种制度，强化工作日记的检查力度：服务部经理亲力亲为推行此一工程：对伙伴来说，让其不快乐29天但第30天签佣金单的时候很快乐一天总比让其很“自由”所谓“快乐”29天而到第30天的时候很不快乐一天要来得强）（三） 业务员的客户档案管理及主任业务员工档案管理。（所在机构有没有此项工作？）四、会报系统：（一） 晨会（形式、系统、质量与掌控）（此项工作是否已经表面化了？）（二） 业务室会（形式、质量与组委会行事历追踪负责人？）（三） 主任例会（主持人、质量、形式、时间、参加对象？）（四） 主任早会（时间、形式、参加对象等？）（五） 行事历A. 个险部（月） B.业务部（月、周） C.业务室（月、周）（六） 其它五、辅导系统：（一） 部经理对主任的辅导。（有、无？形式、时间）（二） 主任对业务员的辅导（有、无？形式、时间）（三） 各级人员的家访。（如果此项工作能落实，将产生神奇动力）（四） 其它六、激励系统：（一） 目前激励的方式。（有、无？好、坏？效果预估）（二） 是否知道寿险的最好激励方式。（一对一做生涯规划）（身为机构负责人、主管、经理的领导力表在什么地方：有能力激发起被领导者的潜能，并引导他把潜力或者潜能发挥到极致）激励的定律1.激励操纵操纵是让对方按你的意愿去做事，激励是让对方按自己的意愿去做事2.激励最重要的元素是：希望、信心、爱沙漠中活下来的是对生命的渴望 许多伙伴流失，是对行业没有希望。3.能自我激励者，才是优秀的激励者优秀的主管在激励别人之前，首先应当学会自我激励。4.激励的关键是了解行为背后的原始动机没有一套话术能打遍所有的客户，因为客户的需求是不同的；没有一种方法能激励所有的部属，因为每个人的激励点也是不同的。激励的要领1. 安人为主，提高绩效，改善业务为次2. 基层重金钱、物质财富、中层重赏识，高层重分享3. 不可僵化，保持弹性4. 惠而不贵-赞美（但要诚恳）5. 公开与不公开的奖励6. 普通激励重视苦劳，相差不宜大，特别激励重功劳（不公开）可轻重不同激励与金钱1. 员工对钱并不漠视，但非念念不忘2. 金钱激励效果有限3. 金钱是因工作而换得外来奖励4. 工作中所获得的经验是内在的奖励5. 内外不平衡将造成反效果6. 待遇、升迁机会、赞美、关怀、自我发展都是激励之道激励七经（原则）1. 公开表扬团队，私下奖励个人两者都很重要2. 高层对低层表示关怀，具体事实适当赞美是最有效的激励3. 不可公式化，保留主管的裁决力4. 适时表示对属员信心，鼓励其努力进展更为重要工作（晋升）5. 采自助餐式满足其愿望，必要时让其参与意见（奖其所需、能、）6. 不讨属员人情（不求报恩）7. 属员的良性建议应重视并给予积极性意见（赏识关心）激励七权（方法）1高阶重共享，中阶重精神，基层重物质财富2特殊奖励公开发表，普通奖励随机处理3奖状、奖章具名发给者与颁奖者要合适，大小有别，使人重视4制造机会让每人都有机会获奖，不可有让人一眼看穿，因人设奖5激励方法不能普遍有效时立即平衡情况、事态、全局、作出修定6名,利,安全感三者配合使用，将心比心原则，在被激励者立场考量7适当的赏识、信任、授权是最有效的最佳激励：有本事就来拿1激励是否有效？公正最重要（公正就是合理）2不可能绝对公平3有本领就来拿才最合理！4最大的激励是佣金，最大的福利是培训七、基础管理系统：(一) 寿险理念的宣导。(二) 基本法的宣导与执行。（是否已做？是否人人皆知？）(三) 职场布置。（是否合理？有必要增或减吗？）(四) 功能小组的建立。（有、无？是否执行？）八、资源系统：(一) 内勤的服务方式及品格？内勤对外勤的态度？内勤人数是否需要增减？(二) 财务状况。（负责人？帐目？管理状况？公平？公正？公开？）(三) 业务员的各项支援。（展业工具的组合险、计划书的研发、提供、追踪附加服务情况？）(四) 部门各项固定资产的有效利用与管理？(五) 现有人力的充分利用。九、培训系统：？请参照总公司制式培训十、营销文化系统。知识经济的时代竞争已经表现为文化的竞争:国家的竞争表现为企业界的竞争,企业界的竞争表现为企业文化(经营理念及经营哲学)的竞争,凡是优秀的企业定能形成优越的企业文化,一个没有文化的团队将会是一个没有竞争力和战斗力的团队,为此建立团队的团队文化将是我们工作的重点:理想的团队文化定能提升伙伴们的专业素质和竞争力!（一）经营理念与经营哲学所谓团队的经营理念，是指团队经营的使命、目标、经营原则、经营思想等一整套理论体系，所反映的是一种价值观.所谓团队的经营哲学，是指团队在经营管理过程中的秉持的宗旨、原则及方法论。经营哲学是经营文化的核心与灵魂， （二）团队经营哲学的用途：1、提供长期经营的方针,方向.2、各种决策的理论依据(主管会议内容产生的原则性东西)3、团队各种业务目标遵循的大纲4、维系公司，追求发展 -团队目标:根基牢固 枝叶长青5、由业务部全体人员坚持一致性运作的最高指导原则荣誉必争 目标必达 奖励必拿（三）机构及业务部经营哲学的主要内容A：机构经营理念及拟建的经营哲学是什么样的？ 大纲：1. 建立团队文化的重要性2. 机构将建立的团队文化是怎么样的？3. 如何建立 （机构、业务部、业务室）的团队文化4. 建立 （机构、业务部、业务室）团队文化成功的关键因素 A1 建立 （机构、业务部、业务室）团队方化的重要性例子1人性化的经营冷漠：表现冷漠就会决定热情与距离的远近。所谓态度决定一切！2人性的表现：人性的表现往往取决于精神（态度）的认为，分析人性的内涵就可以决定你成功的高度。3每个团队都应有相应的文化，团队的文化是无所谓好与不好的， 关键在于作为团队的成员是否能用心去认同。也就是说用何种态度！4了解团队文化的方法： 例如当一个错误出现时，作为（负责人）主管的反应：1) 是谁做错的？2) 我们应该怎么去补救？3) 我们怎么样化危机为转机？不同的处理方式会出现不同的结果，团队的运作中团队氛围，处理事情的方法，共同的习惯,成员的关系,秉呈什么样的价值观，造成什么的团队的文化：生活在批评中学会谴责，生活在鼓励中学会了自信，生活在恐惧中学会了忧郁，生活在表扬中学会了感恩，生活在接受之中，就学会了爱.理想的团队文化,定能提升伙伴专业素质和竞争力. A2: （机构、业务部、业务室）团队文化是怎么样的？ 例子准则：以人为本 真诚互信 开拓创新目标：根基牢固 枝叶长青目的： “旨在于建立一个最精通于执行业务决策的团队”。为了达成如此“目的”我们必须如此工作：1.培育优越的市场开拓能力。1) 在团队里共享有无，互相帮助。2) 所有的员工都能开拓资源。2.鼓励自己的属员多作决策，作为主管的要树立服务意识。1) 1属员多作决策有利于团队的成长。注意以下方式:沟通方式,掌握局势的能力,公关能力,时间管理,学习意愿,企图心,责任感,职业道德2) 作为主管“听”比“说”更为重要。愿景,开明的态度,懂得运用资源,为人处世3) 全力服务属员，你会得到比你想象的更多！组建有形的团队文化: 团队建设三原则：1、不讨论别人的私生活；2、不相互借钱；3、不评论上级关系组建无形的团队文化: 3.对团队的建设与及工作的开展要保持弹性化。1) 以适应变革。2) 领先于快速变化的市场环境一步。A3:如何 （机构、业务部、业务室）的团队文化？例子：1. 确立共同理念,鼓励共同参与。2. 团队的每个人都应全力为团队卖力。3. 通过不间断的教育与训练。4. 围绕基本法开展工作。5. 提升面对危机的处理能力。6. 养成如此工作习惯：与自己团队发展无相关事，少作评论！ 做好本职工作！用心做事！A4:建立 （机构、业务部、业务室）团队文化成功的关键因素？例子：1.在团队里让每个员工都应树立“顾客导向”原则！1) 成为员工在心目中最想先得到帮助的团队。2) 成为员工在心目中最想依赖的团队。3) 把员工当作你家里来的“客人”你自然就懂得用何种态度来与他们沟通。4) 在团队里大力推行“家文化”。以司为家，自然我爱我家！5) 而改革开放30年后的今天邓小平的理论还在发扬：解放思想、实事求是、团结一致向“钱”看！专心致志搞业务、聚精会神谋发展！2.为此在团队的经营中，引导主管应运用下列策略：1) 提供给属员最方便且有效的接触。（而不是害怕与属员打交道）2) 不断了解属员的情况及他们的需求。（他们在想些什么,做些什么）3) 妥善处理属员的关系。(处理冲突,纠纷,负面态度)4) 提供给属员的服务必须是能为属员解决实际问题的，而不是停留于形式。（比如口头表达，心理表达，只说不做等）5) 具有弹性化。并具有迅速处理危机的能力。（需要不断提升自己）确立团队文化后如何引导业务部全体人员在经营哲学的指引下向又大又好的业务部迈进：？团队回归理性，引导作以下的动作：业务主管之定义与角色定义：业务主管应该是他所在团队中的领导，领袖，起着领导全局的作用。他所扮演的角色是团队的管理者、经营者和领导者，三者相辅相成，缺一不可。懂得如何管理，才能更好地去经营，同时起到领导、决策的作用。作为主管要处理好以下三角关系； 角色： 家 家长 子女 上司 属员 我在以往的团队管理中我们的主管陷入了一个误区中：权力的腐蚀 领导者的迷失-权力的腐蚀过于看重权力，会渐渐养成专制的管理作风，使人傲慢，权力的腐蚀所造成的结果往往是使（机构负责人、经理、主管）忘了我是谁！因此在这方面我们共同努力寻找改变：业务主管理想中的员工 1：有能力-业绩、增员能力兼备！ 2：肯听话，主管怎么说，员工就怎么做！业务主管想要的员工 有能力、肯听话，任劳任怨，老黄牛式的-！但是- 作为主管，应该学会不断回到当业务员的时候，站在业务员的立场，去想一想，您要的主管是什么样的？！-:业务员期望中的主管是？ -德才兼备德：人品、道德高尚，为人处事有原则，有亲和力，能与员工打成一片。才：业务水准高，辅导能力强。（属员往往会以自己的主管能力比其他主管强而感到自豪，从而有一种安全感！）属员喜欢主管之处？ 能力强但不傲慢；职位高但放得下身份，有亲和力； 不但自己有能力，而且能辅导属员成长。属员不喜欢主管之处？ 有能力，但很自命不凡，什么都要管！ 没有能力，却还很专制，指手画脚样样要管，自己却不做事！属员想要什么？ -安全感 来自于： 辅导与关心（外在因素） 为此要加强早会与夕会的辅导能力 自信 （内在因素） 多给予属员赞美 沟通-但是，自信要靠激励和辅导去培养和维护，因此，适时适度的激励是关键！主管要洞悉属员的太极心理：-看不起没有能力的主管（没有安全感。自觉前途渺茫，自觉主管能力不及自己，从而影响心态）-讨厌能力太强的主管（有自卑心态，影响自信心的建立）主管的毛病（缺失） -什么都要管 （在以往的工作中这种现象很突出，甚至于自己的角色也找不准了,但该是自己管的事却没有认真管）-什么都不管 （受伤型，投诉中心型,牢骚满腹型）因此主管的新角色：-创造并维护良性互动的环境，让每一成员的心理需要都能得到满足！（在新的工作年度里，这是我们工作的标准，也想办法避免反效果行为！为此在团队创业期间我们共同引导的领导情景模式是：高命令、高支持（教练型的）中心机构责任人身为领导意义何在？领导的意义领导就是动员-让属员和我们一起努力、拼搏。众人公认同意的才是真正的领导-得民心者得天下！最高的领导技巧-有能力去影响和激起被领导者的思想行为，启发他们发挥所长，激励他们把潜力施展到极点。*领导的目标# 向上开花-要让你的上司赞赏你# 向下扎根-要让属员真正信服你、跟随你# 注意调整-在两者之间寻找平衡点 领导者的原则与方法 （天龙八部）（一） 原则 1：服务替代领导 2：信守承诺 3：阐明期望 4：诚恳正直，尊重部署 5：带人先带心 6：了解属员长处，授之以权 7：容许属员犯错 8：勇于道歉认错（二） 方法： 1：灌输共同信念 2：鼓励属员自定目标，从强制到自发 3：明定游戏规则。言与默的配合 4：处理冲突 5：制造共同参与机会 6：鼓励自我表白 7：制止反效果行为8：给予回馈，建立信心 培训系统？ 辅导训练系统？希望达成效果：不再因公司的服务而感到不满，改善增员心态 会报系统？希望达成效果：更多的人谈论增