KPI在中小企业绩效管理中的运用.doc

KPI在中小企业绩效管理中的运用一、深刻理解KPI（关键绩效指标）的管理作用关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。正确运用KPI能够有力地推进企业战略。企业要落实战略、实现战略目标必须要依靠有效的绩效管理工具。KPI的建立能够为企业的价值评价和价值分配体系提供客观、公正的评判依据，可以准确衡量员工是否为企业的价值创造做出了贡献以及做出了多少贡献。帮助企业奖励好的绩效行为和绩效结果。通过KPI这个桥梁，把员工和企业的战略联系到了一起。员工就会清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励。企业一旦确定了当期的关键绩效指标，就等于确定了绩效管理的重心。企业的各级管理者和员工就应在日常的工作中重点关注关键关键绩效指标，把各种资源更多地集中在KPI的落实上面，从而有效提高工作效率，避免资源的浪费，从整体上降低企业绩效管理的成本。二、中小企业绩效管理的现状（一）中小企业绩效管理现状由于各种原因，我国的很多中小企业对人力资源管理的认识不够，导致企业人力资源管理还停留在简单的人事管理上。绩效管理也就笼统了事，没有形成规范化的绩效管理体系。对绩效管理的认识不够。从各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。绩效管理体系尚未完善。在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。对绩效管理的满意度不高。很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。（二）关键绩效指标运用现状及存在问题1、KPI在中小企业的运用现状中小企业在绩效管理很多就只是绩效考核，而且绩效考核的标准大多数就只有工作时间、完成数量等简单的几项，员工的工作绩效与企业的目标相同与否不能确定，滥竽充数的现象存在。中小企业没有系统的工作分析，对工作的关键环节掌握不充分。 2、我国企业引入KPI 存在的主要问题（1）KPI不能有效地反映企业战略。许多企业在引入KPI 的过程中都遇到过这样的困惑，即企业的战略意图很难准确、充分地在组织内部的各层次之间进行传递。，KPI 在分解的过程中偏离了企业的战略目标和经营重点。极大地削弱了KPI 作为企业战略目标实现程度的指示器的功能。（2）KPI数量过多，过于细化和泛化。一些企业对KPI分解得过多、过细，没有对指标质量进行控制，导致企业的KPI指标体系非常庞大、繁杂。（3）缺乏对各KPI重要程度的有效区分。KPI 权重设计不合理甚至忽略对KPI 的权重设计的情况在我国企业中还相当普遍。在KPI 权重的设计上还存在着较强的随意性和主观性，这就使得企业和员工难以通过KPI 的权重确定自身的首要任务和工作重点、合理分配各方面的资源，进而最终影响企业绩效水平的提升。KPI评价标准背离了企业的实际需要。企业在KPI 标准的制定方面还不够科学、规范。在KPI 评价标准的制定上还有很强的随意性，很多企业在KPI 评价标准的制定上缺乏对相关影响因素的综合考虑，KPI 评价标准要么制定得很高，要么制定得很低，有时甚至会直接照搬其他企业的评价标准。由于不恰当的KPI评价标准难以满足企业的竟争需要和经营要求。（5）对KPI 管理的缺位 .企业对KPI的管理应该时时刻刻从方方面面进行。然而现实情况却是很多企业只把注意力聚焦在了对KPI的评价上面，聚焦在了KPI 的结果上面，对KPI 的管理变成了走形式、走过场，这就极大地限制了KPI 应有作用的发挥，削弱了KPI对提升企业绩效水平的贡献。三、KPI流程及方法（一）KPI建立的流程建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI.接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定考核指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定考核标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考核什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩效，而且易于操作。 （二）KPI设计方法1、鱼骨图分析法：（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素；（4）依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。2、九宫图分析法：在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。结论KPI的设计运用能使中小企业高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。有助于根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人