老挝国有企业管理问题研究 ——借鉴我国国有企业管理改革经验.docx

无忧论文网第 1 章 导论1.1 选题背景与意义1.1.1 选题背景近30年以来，在政府的带领下，老挝人民经过不断的努力，在一定程度上实现了经济的发展，社会的进步。其中，经济改革成效显著，成功实现了从中央经济体系到新市场经济体制的转变。国有企业（State Owned Enterprises：SOEs）在这场改革中发挥了显著的作用，这有很大程度上得益于国有企业的特殊性。国有企业涉及电力、供水、药品、石油、航空、财政与银行、电信、建设等，它们事关国家的经济基础与国家安全，因而国家对其实现占有与控制。因此，国有企业的绩效对一国的经济发展和社会进步具有重要的意义。而决定企业绩效的一个最主要的因素就是企业管理。一般来说，有效的管理方式会促进企业的发展与进步；而不得当的管理方式也会影响企业绩效，阻碍企业战略计划的实施，进而影响国家经济的发展。20世纪90年代，老挝的经济进入了快速发展阶段，尤其是在1992年至1997年间，老挝的国内生产总值增长率达到 7%以上。但是自 1997 年底至 1998 年间由于受到亚洲金融危机的影响，增速明显放缓，直到2003年，国内生产总值增长率才恢复到 5.8%左右。老挝的经济发展在很大程度上依赖了外部援助，在2002/2003 年的预算中，外部援助项目占 GDP 的 7%，等于 39%的政府支出，61%的政府投资。自1986年以来，在政府的主导下，老挝开始经济的转型，政府逐步减少对产品价格控制，废止商业垄断政策，减少国有企业数量，降低私营经济门槛，有计划地开始改革开放。但由于亚洲金融危机的爆发，改革被迫停止。中国是世界第二大经济体，长期保持着较快且不低于 8%的经济增长率。另外，中国与老挝同属社会主义国家。最重要的是，中国有着近三十多年的经济改革开放经验，尤其是国有企业改革方面取得了巨大的成效。因此，本人认为研究老挝的国有企业管理问题，必须借鉴中国国有企业改革的经验。在 2003 年，国际货币基金组织（International Monetary Fund：IMF）将老挝政府列入世界重债穷国（Heavily Indebted Poor Countries: HIPC）。老挝管理指标低于地区和世界的平均水平。国家政策和体制评价(Country Policy and institutional Assessment: CPIA) 得分强调的是管理方面，它低于国际开发协会的评分（International Development Association：IDA）。老挝所有权方面的得分与国际标准持平，但是在透明度和责任方面却远远低于国际标准。这些指标显示政府管理能力微弱，尤其是财政方面，表现在国有企业方面就是管理混乱缺乏效率，严重影响了国际组织及潜在的合作伙伴的投资帮扶信心 。1.2 国内外研究现状1.2.1 老挝研究现状关于老挝国内国有企业管理相关研究实在罕见，尤其是涉及整个宏观国有企业的研究。曾经世界银行年刊Lao PDR Economic Monitoring中提及过，但最近的世界银行年刊却没有再涉及。其他关于国有企业的研究都是集中于单个的国有企业管理且量少。主要的相关研究有如下：The World Bank Vientiane Office在2003年10月的Lao PDR Economic Monitor年刊上提出：“国有企业改革的目标是提高透明度，减小资源浪费和提高管理效率。在90年代初政府通过关闭、允许租用、并购及卖出大量的国有企业减少了国企数量。现在，如果按 GDP 和职业比率来说，老挝的国有企业为数不多并且对经济体制的作用有限。并且有一些大型国有企业从国有银行贷了大量的不良贷款（Non-Profit Loan：NPL），而这些贷款最终由老挝政府埋单。政府的国有企业改革计划于2001 年重新提上日程，有三个主要目标： （1）提高国有企业的透明度，改善企业管理，（2）改进不适于经济发展要求的国有企业结构（3）改善国有企业中与基础设施相关的企业环境并提高服务价格。但是实际开展的进度缓慢，甚至在一定程度上被废除3。”这篇文章进一步探讨了老挝国有企业的问题和国有企业的重组过程，揭示出了老挝国有企业发展的状况和困境。The World Bank Vientiane Office 在 2008 年 4 月的Lao PDR Economic Monitor年刊提出，业务推广办事处（Business Promotion Office：BPO）评定了70家国有企业自2002年至2006 年的企业绩效。结果是国有企业结构改革在第一阶段和第二阶段进展还仍然缓慢。但是，从广义上来看，整体国有企业的绩效也有改善。此外，文章还提出 70 家国有企业之中，有 48 家国有企业没有建立符合法律要求的会计制度。通过业务推广办事处的研究比较发现，合作伙伴的国有企业和伙伴企业都有较高的绩效。 政府私有合作伙伴国有企业（特别是国外私有）是一种很有效的营业投资方式。通过业务推广办事处绩效评价研究发现，平均而言，合作国有企业的利润比 100%政府占有国有企业的利润高10 倍；合作国有企业的投资回报率比政府国有企业的高 25 倍， 而股本回报率则高11倍，这显示合作国有企业的财产和资源使用率比较高，上缴政府的创造收入（利润和税费）比较多5。这篇年刊还提到了：“老挝政府还需要依靠国外的帮助完成经济体制结构改革，主要的组织有WTO，IMF，ABD等。这些年以来，政府宣布实施了一系列法律法规来改善财政，但其结果实在缓慢。在政府看来，短期甚至中期的改革还是需要靠国外的帮助，财政与银行部分则需要改善管理方式，加强指导和检查。第 2 章 企业管理的相关理论2.1 企业经营战略与决策安德鲁斯（1965）在经营策略：内容与案例提出：“企业战略是一种决策模式，它决定并反映出企业经营的目标，提出实现目标所制定的主要政策与计划，并确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献” 22。安德鲁斯和魁因的定义被人人称为广义的企业战略定义。在他们的定义中认为企业战略是应该包括企业经营目标的，魁因提出了“一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势，劣势和环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源”。 企业战略管理的突出特征强调战略决策，有效的战略决策会帮助企业进行合理的资源配置。企业的战略决策效率会使企业在市场竞争中取得效益，战略决策必须反映企业的目的（目标）。为了达目的，企业才制定企业战略，以企业经营的目标与拥有的资源作为决策基础，监视经营成果，以实现企业的高效运营。一个合理的决策方法有助于企业减少不确定性，然而企业的外部环境增加了可变因素的风险。随着企业的日益扩大和复杂，以及企业的经营环境变得更加不确定，决策的制定也变得越来越复杂和困难。战略决策是以企业未来较长的经营周期为时间段落，因而会具有以下 3 个特征：一是稀缺性，战略决策的制定不是经常性的，战略决策没有确定的时间线可循；二是重要性，战略决策事关企业的几乎所有资源，需要所有人员的大量努力；三是指导性，战略决策为企业中的其他决策和行动提供了指导。明茨伯格认为，有3种战略决策模式：第一种是创业者型决策观，即战略决策由企业有权势的人制定，是基于企业创始人个人对企业发展方向的认识做出的决策；第二种是适应型决策观，这种决策观常见于大型国有公司和多数大公司，它的特点是根据现存的问题找出解决方法，而不是积极地寻找新机会，因此有时候也被称为“摸着石头过河”；第三种是计划型决策观，这种决策模式包括系统地集合所需信息并进行情景分析，制定出可能的备选战略方案，然后理性地选择最合理的战略。后来魁因提出了第四种决策观，即逻辑渐进型决策观，它可以被视为前 3 种决策观的综合。在这种决策观模式下，高层经理对公司使命和经营目标会有清晰的认识。但在确定战略的过程中，他们会选择使用“一种交互过程，在这种过程中组织探究未来，并在一系列部分的（渐进的）承诺中开始进行试验和学习” 。不同的人针对具体情况会有不同的看法。很多人认为在大部分情况下，计划型决策比较合适，因为这种决策包括了战略管理过程的基本要素，不仅易于分析，而且还会较少受政治因素的影响，更加适应于复杂多变的环境。2.2 企业管理环境分析中国古代一位著名的军事家曾经说过“知己知彼，百战不殆”。这句话也可以适用于各个领域战略的制定。从经营战略管理角度来看，这句话准确地描述了企业在制定战略前充分了解外部环境和内部环境的重要性。所以，企业战略必须与企业所处的内外部环境相适应，不仅能抓住环境带来的一切可利用的机会，还要能尽量减少以至完全消除环境带来的威胁。此外，企业的战略也必须与企业拥有的资源和能力相匹配，由于企业的能力和资源是有限的，对机会的把握能力也是有限的，所以制定企业战略也必须根据企业的内部优势、考虑企业的能力。战略的效果取决于实施过程，战略的实施也会受到内部条件和外部环境的制约。在企业管理领域，战略学者和管理学者常用安德鲁斯提出的战略制定“SWOT分析（也称为优劣势分析法）模式”分析企业环境，以此来确定企业自身的竞争优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity)和威胁（Threat），从而将公司战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，SW 是企业内部因素，OT 是外部因素。科学的企业管理是根据企业的外部环境和内部条件来设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行必要的规划，并依靠企业的内部能力加以实施，又在实施过程中进行必要控制，是一个动态的管理过程。企业文化的主要内容包括企业全体成员普遍接受和共同追求的价值观、行为准则、信念等。企业文化的结构包括三个层次：表面层的物质文化，具有企业物质形态的产品形象、企业标志、员工服饰、厂容、厂貌、企业环境等；中间层的制度文化，是企业文化的各种规章制度、道德规范及行为准则的总称，是通过规章制度、领导体制、员工行为方式等体现出来的；核心层的精神文化，存在于企业自身特定的成员思想意识形态中，涉及企业经营哲学、价值观念、理想信念和管理思维方式等35，也被称为企业精神。第 3章 老挝国有企业管理现状及存在问题 . 213.1 老挝国有企业管理现状 .213.1.1 老挝国有企业的基本状况 .213.1.2 老挝国有企业管理现状 . 223.2 老挝国有企业管理存在的主要问题及原因 . 263.2.1 老挝国有企业管理存在的主要问题 . 263.2.2 老挝国有企业管理存在主要问题的原因 . 30第 4章 中国国有企业管理改革经验及对老挝的启示 . 314.1 中国国有企业管理改革历程 . 314.2 中国国有企业管理改革经验分析 . 334.3 对老挝国有企业管理的启示及借鉴 . 35第 5章 提升老挝国有企业管理水平的对策建议 .365.1 提高老挝国有企业管理的理论研究水平与实践能力 . 365.2 调整老挝国有企业的发展战略 .375.3 建立老挝国务院国有资产监督管理委员会 . 385.4 创新老挝国有企业人力资源管理方式 . 38第 5 章 提升老挝国有企业管理水平的对策建议5.1 提高老挝国有企业管理的理论研究水平与实践能力国有企业管理的理论与实践对于国有企业发展而言是非常重要的。国有企业改革必须符合经济改革思路与国情的变化。国有企业管理目标的实现是国有企业管理理论发展取得的重要成就。国有企业管理理论是服务和指导国企改革和发展的理论，每一次大的国企改革或变化无不有理论上的突破为之开路，为其先导 68。在老挝，国有企业改革理论起步的时间还比较晚，未达到系统完善的水平。尤其是在当今生机蓬勃又复杂深刻的国有企业管理情况下,它仍是一个亟待发展和完善的理论体系。老挝的国有企业理论研究应着眼于如何在实现社会主义市场经济体制,在于如何推动国有企业进行自身的完善和发展,在于从体系、方法、研究范围及深度上探索国企改革的新实践和新突破。我们的企业理论研究对象是老挝的国有企业,那就必须结合老挝实际,要从老挝国情出发,注意研究老挝国有企业与社会主义国家企业的共性和特性，并研究各个国家的优秀企业管理经验。既要重视那些关于国有企业管理方面的理论和国企改革的研究，又要关注推进现代化企业制度的国有经济理论、产权理论、权责理论、委托代理理论等相关理论和法律的研究。既能突破传统企业管理理论的范围、思路、文化，又能创新具有老挝特色的企业管理理论和思想，以适应社会主义市场经济发展和社会化大生产的要求，解决老挝国有企业管理的问题，增强国有企业经营活力。其次，通过那些国有企业理论的深化研究进而创新，应用于国有企业管的新试点实践中，突破原有旧传统的管理思维，大胆改革，建立具有老挝特色的现代企业制度。通过研究借鉴进而创新的手段，还可以解决老挝国有企业缺少企业管理理论、知识、实践的问题，推进国有企业建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，把国有企业建设成为自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束的法人实体和市场竞争主体。目前,老挝国有企业的经营领域几乎涉及所有的国有经济部门和行业。这就存在分布过宽、缺乏重点，资源配置效率较低,整体素质不高,缺少真正的优势,发展战略不明确，重视计划轻视实践，不利于产业结构优化和多种所有制经济协调发展的缺点。在战略上，老挝应该调整国有企业涉及的重点经济部门和行业，把国家对国有经济居于控制权的领域集中起来,对长期亏损、资不抵债、扭亏无望、浪费资源