1项目管理组组织和任务.doc

PM-P1-2006 第 15 页 共 163 页第一篇 项目管理组组织和任务1 定义和任务1.1 项目 “项目”通常定义为“一次性的、有时间要求的、需要技术和资源支持的工作过程”。项目也可描述为人才与非人才资源的结合体，在一个临时组织或一个项目组织中协作，去完成一个特定的工作目标。1.2 工程项目管理工程项目管理是针对某一建设项目，在接受业主委托之后，进行咨询、设计、采购、施工以及开车服务过程的管理。其主要目标是充分利用各项资源，通过合理的组织工作，对项目的进度、费用和质量进行有效的控制，实现项目预期投资、进度和质量要求，使项目实施过程取得最好的效果，获得最大的利益。1.3 工程项目管理方式和任务1.3.1 PMC管理方式PMC项目管理方式是按照合同约定，在工程决策（定义）阶段和工程执行阶段，由工程公司接受业主委托，对项目建设全过程进行全面管理（Project Management contractor），即实施“项目管理承包”。PMC承包方要负责组织（或承担）基础设计、确定或组织确定技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格和数量；提出估算（正负10%）投资额；编制工程设计、采购、施工或工程总承包标书，代表业主审查确定项目设计、采购、施工或工程总承包商，即业主完成委托合同签订工作；代表业主对项目建设执行过程实施管理、协调和监督职能，直至项目建成。1.3.2 PM管理方式PM管理方式是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目决策；在实施阶段，为业主提供招标、定标、签订委托合同，开展设计管理、采购管理、施工管理服务，代表业主进行质量、安全、费用、合同控制等服务工作。2 项目管理组组成 2.1 项目管理组组成机构项目管理组在项目经理领导下，由项目控制组、工艺与技术管理组、设计管理组、采购管理组、施工与开车管理组、财务管理组等部门所组成。如下图：项目管理组项目经理项目控制组各专业控制工程师技术总负责人统计工程师项目秘书工艺与技术管理组组设计管理组采购管理组施工管理组工程财务管理组图2.1 PMC项目管理组结构 2.2 工艺与技术管理组工艺与技术管理组负责项目建设工艺技术选择，技术方案（设计、施工、开车）审查确定，建设实施过程中需要业主审查确认事项的组织管理工作。2.3 设计管理组设计管理组根据合同规定的项目范围，由有关管理和专业人员组成。设计管理工作需要有关部门或技术人员的支持，如档案室、后勤部门等，这些人员不作为项目设计组的成员，由工程公司统一组织提供服务。根据工作需要，在设计、施工、采购时需要设计人员进行设计审查、技术鉴定等服务工作时，由各专业室抽调合格人员参加工作，任务完成后回各专业室。2.4 采购管理组采购部是公司常设组织，PMC项目成立项目采购管理组。以组长为核心，受项目经理直接领导。采购部要对项目采购管理组给予技术和人力支持。采购部根据项目工作需要派出相关专业管理人员。项目采购管理组由采购不排除组长，负责该项目采购管理任务的全面进行。小型项目可以由一个采购人员监管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。2.5 施工与开车管理组建设部是公司常设机构。PMC项目成立项目施工与开车管理组，以组长为核心，受项目经理直接领导。建设部对项目施工与开车管理组给予技术和人力支持。项目施工管理组代表业主对项目施工前的施工组织工作、施工计划、人员配备、施工招标、施工过程进行监督管理。现场施工管理可根据项目大小和承担施工管理范围，确定相应规模的管理组，必要时施工管理、开车管理可分别设组。2.6 项目工作分解结构（WBS）2.6.1 定义。项目管理中采用赢得值评估原理进行项目的进度和费用综合控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。项目的工作分解采用工作分解结构（Work Breakdown Structure,简称WBS）。WBS将项目自上而下逐层分解，一级比一级更详细，一直分解到能进行进度安排和资源分配，便于管理和统计。典型的项目工作分解结构如下图所示。项目PSWBS 工艺装置外部设施辅助装置大项 一级 装置 二级 工艺装置2工艺装置1循环水成品库分区 三级主项2主项目1 一级CSWBS 二级其他设计现场管理施工采购 组码 三级 至六级 标准费用 设计设计现场管理施工采购 记帐码 七级设计设计现场管理施工采购 可变码 2.6.2 工作分解结构（WBS）的分级工作分解结构WBS分为两部分，上层部分为项目大项工作分解结构PSWBS(PROJECT SUMMARY WORK BREAKDOWN STRUCTURE)，它一般分为项目、大项（装置分类）、装置和分区（主项）四级。PSWBS的分级和各级的代码都不是固定的，可以根据项目的特点、规模和业主的要求确定。在PSWBS下面与之相衔接的则是标准化的结构，即工程公司标准工作分解结构CSWBS(CONTRACTORS STANDARD WORK BREAKDOWN STRUCTURE)。它以PSWBS的末级作为第一级，其余各级依次为组码、标准分类记账码（SCAN）和可变码（工作包和工作项），共七级。2.6.3 工作分解结构（WBS）和编码数据库的建立(1)工作分解。一旦项目中标，项目经理就根据合同规定的范围和公司的标准工作分解结构，编制具体项目的工作分解结构。由于项目才开始，还不可能分解到工作包和工作项目的深度，项目经理已应先将项目分解到SCAN的深度。工作包和工作项的分解工作由进度控制工程师和专业负责人共同来完成。(2)编码数据库。WBS中标准化的CSWBS编码应存放在项目数据库中，而且要存放其描述。在项目数据库中凡涉及资源的全部数据均按标准的CSWBS编码存放。这是实现综合项目管理系统的关键之一。(3)组码。组码（费用分类码）是标准工作分类结构CSWBS的第二级，按照公司本部、设备材料、施工、现场管理及其他费用分为5组17类组码，用以分解PSWBS末级的工作范围，也就是说把一个装置或分区（主项）的工作任务分解为5组17类来进行管理。(4)标准费用记账码。标准费用记账码（记账码）是标准工作分解结构中第三至第六级记账单元的编码，主要用来对组码的工作范围作进一步的分解，以便明确划分相应各级记账单元的工作任务。记账码也是编制项目估算、费用报告以及逐级向上汇总费用和测量执行效果的基本单元。它用四位字母或数字表示，前两位为字母，后两位位数字。其具体内容参见项目计划和进度控制和项目费用控制。(5)可变码。可变码是标准工作分解结构CSWBS 的第七级，与记账码相连接，用以分解记账码所含工作任务。工作包与工作项代码都属于可变码。工作包代码有标准化工作包代码和非标准化工作包代码两种形式。通用活动代码是一种标准化的工作包代码，是固定码，它有标准化的工作内容和检测标准，并且归属与固定的标准费用记账码SCAN。标准化的工作包代码具体内容参见项目计划于进度控制。2.7 项目组织分解结构（OBS）项目组织分解结构（ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE-OBS）与项目工作分解结构相对应，根据项目WBS的需要，由专业室派出人员组成项目工作机构。项目组成员接受专业室和项目经理的双重领导。专业部室是永久性组织，负责制定设计工作程序和设计方法；确定技术方案和采用的标准。项目实施有关的其他方面，如费用/进度控制、项目变更等，则直接对项目经理负责。WBS与OBS结合，形成矩阵式项目管理结构。3 项目管理组职责分工 3.1 项目经理职责负责项目组全面组织领导工作，代表业主按合同约定承担全部合同义务。3.2 项目控制组职责3.2.1 项目控制组组长。组织项目控制工程师对合同项目计划进度、质量、费用、合同等实施控制。负责审查承包商工程进度计划、投资估算和费用控制计划，参与审查承包商质量、安全、材料控制计划，并负责日常管理工作。3.2.2 项目控制工程师。负责本职范围的控制计划编制和控制管理工作，审查承包商上报的控制计划和监督执行工作。3.3 工艺与技术管理组职责3.3.1 工艺与技术管理组组长。负责组织项目重大技术方案、工艺路线的审查、研究工作，协调解决有关重大技术问题。受业主委托，代表业主参加有关技术讨论、技术方案审查确认工作，并参加项目组有关的进度与质量控制工作。3.3.2 工艺与技术管理专业工程师。负责本专业有关技术方案的审查确认工作，参与相关专业的技术监督管理工作，并参加与专业相关的进度与质量控制工作。3.4 设计管理组职责3.4.1 设计管理组组长。组织并参加总承包合同技术附件谈判。全面组织工程设计各阶段的进度、质量监督管理工作。代表业主组织对工程设计方案的审查确定，负责设计进度、质量和费用控制的监督管理工作，设计成品的检查验收工作，设计费交付进度的审查工作。3.4.2 设计管理工程师。负责与设计单位的业务联系，负责对工程设计进度控制、质量控制、费用控制的监督管理工作，负责设计成品的抽查验收工作。3.5 采购管理组职责3.5.1 采购管理组组长。全面负责组织工程设备、材料采购工作的质量、进度、费用监督管理工作。组织领导对工程总承包方或采购承包商的采购计划、订货交货进度、采购对象质量和费用控制的监管工作，设备费交付进度的审查工作。3.5.2 采购管理工程师。负责与工程总承包方或采购承包商的业务联系，负责对采购进度控制、质量控制、费用控制的监督管理工作，参与重大设备的开箱检验和特殊设备运输方案的审查研究工作。3.6 施工与开车管理组职责3.6.1 施工与开车管理组组长。负责组织项目施工、安装、开车试运转的工程进度、质量和费用监督管理工作。组织对工程总承包方或施工承包商的施工进度计划、施工安装质量、施工费用的控制监管工作，施工费用交付进度的审查工作。3.6.2 施工管理工程师。负责与工程总承包方或施工安装承包商的业务联系，负责施工安装进度控制、质量控制、费用控制的监督管理工作，参与重大施工、吊装方案的审查讨论，协助施工安装单位解决施工安装中提出的技术问题。3.7 工程财务管理组职责3.7.1 工程财务管理组组长。负责组织项目估算、工程概算的审查确认工作，制定工程财务进度和费用控制计划。组织审查承包商的费用控制计划，协助业主编制费用支付计划，控制融资进度。3.7.2 工程财务管理人员。监督和审查承包商的工程估算、概算文件，监督承包商费用控制状况，汇总编制项目财务进度和费用控制计划，审查工程费用支付进度计划。4 项目实施程序 4.1 项目管理实施基本程序项目管理从合同生效，公司任命项目经理后开始至项目建成投产交付使用完成。合同生效前，项目管理部门在营销部门的组织下参加与报价、合同谈判有关的工作。工程公司可以承担国内外项目的建议书、可行性研究等前期工作；可以通过投标、中标，对项目进行设计、采购、施工、试车直至交付使用全过程的项目建设总承包，或接受委托承担建设全过程的项目管理服务工作。项目建设的基本程序如图4.1所示施工试车、考核、验收工程设计和采购承包合同项目立项可行性研究投标和招标施工准备生产准备前期工作图4.1 项目实施的基本过程4.2 项目招标项目组会同业主根据批准的可行性研究报告，采用公开招标或邀请招标的方式（少数特殊项目或偏僻地区的项目，亦可由项目主管部门或当地政府指定投标单位）进行招标，特殊情况下，也可特约承包商进行议标。招标单位在编制招标文件之后，发出招标通知书或招标广告。4.2.1 招标条件(1)项目建议书已经批准；(2)建设厂址已明确；(3)资金来源已落实（包括外汇指标）；(4)建厂的基础资料已齐全，原料或资源、燃料、水、电、交通等外协条件已有协议。4.2.2 对投标申请进行审查4.2.3 领取招标文件。经审查合格，通知领取或购买招标文件。业主直接邀请投标时，经联系后即可发出招标文件。4.3 评标项目经理组织有关人员会同业主组织评标活动，并负责对承包商的标书进行质疑，正确理解标书。4.4 签订项目建设承包合同项目定标后，项目经理组织起草承包合同，代表业主参与合同谈判，会同业主组织专家评标，确定中标单位。如果项目采用了其它专利商的专利或专有技术（包括基础设计），还应签订有关合同或协议，规定各方的分工与责任。4.5 组织项目组编制项目管理策划与项目实施规划项目合同签订后，项目控制部派出估算工程师、费用控制工程师、进度控制工程师，项目管理部、采购部、建设部、开车服务部分别派出项目管理相关人员，共同组成项目组开展工作。4.6 项目开工会议项目开工会议由项目经理主持并作报告，公司有关主管负责人、有关部门和参加项目有关负责人出席。由项目经理作项目开工报告（具体内容见质量管理作业文件），安排落实各项工作。4.7 编制项目统一规定项目开工报告之后，由项目经理主持编制项目管理工作手册和统一规定，经业主认可后，即作为工作范围、编制项目控制文件、项目估算和其它工作的依据。4.8 编制项目管理主计划在项目开工报告之前，项目经理指导进度控制工程师，根据合同对建设进度的要求，制定项目主进度计划，并将其作为开工报告的一个重要附件。4.9 工程设计工程设计一般分为基础设计（初步设计）、详细设计（施工图设计）两个阶段进行。特别小的主项工程，经业主同意后也可采用一段设计方法。设计管理组根据项目管理主计划制定设计控制计划，并与总承包商（或设计承包商）编制的工程设计主计划对接、协调。设计内容和深度应达到行业标准规定的要求。设计管理组按计划对设计过程进行跟踪控制，按规定验收设计成品。4.10 设备、材料采购设备、材料采购与工程设计文件可以交叉进行。为了缩短建设周期，项目中的关键设备应尽量提前采购。采购工作基本程序如下：4.10.1编制采购计划。根据项目主进度计划和设计计划编制采购计划，在执行采购计划过程中，采购管理组对采购工作进行监督和检查。4.10.2 制订项目供货厂商名单。项目设备、材料采购对外招标前，采购承包方应根据设备材料的类别，从合格供货厂商名单中（长名单）选取推荐供货厂商，制订“短名单”。采购管理组要对承包商提供的“短名单”进行审查，关键设备的供货商名单要送业主审阅。4.10.3 向制造厂发出招标邀请。采购承包方准备和发送询价书。设备、材料询价书分商务和技术两部分，技术部分由设计部门编制，设计经理审查认可；商务部分由采购部门编制，采购经理审查设计部提交的技术文件的完整性后，与商务部分合并组成询价文件。询价文件由采购管理组代表业主审查，关键设备送业主审阅。4.10.4 投标评标。对厂商的报价资料进行综合评定，其中技术部分由设计人员评议，商务部分由采购经理评议。采购管理组代表业主参与评标。4.10.5 确定供货厂商。报价综合评议后，选择在技术、价格和交货日期等方面均较合适的厂商。4.10.6 召开厂商协调会。为了获得供货商制造设备更多的详细数据，澄清有关技术上和商务上的问题，可召开厂商协调会进行设计交底。会议由承包商项目经理主持，采购经理组织设计组、采购组有关人员参加。技术部分和商务部分分别由设计经理和采购经理负责商谈。会议纪要经双方签署后，可作为订货合同的组成部分或附件。4.10.7 签订订货合同。经过技术评议、商务评议和厂商协调会，采购经理组织草拟合同，签订订货合同。合同应事先征得业主确认，采购管理组可代表业主执行审查职能。4.10.8 设备监制、检验与催交。对重大设备，采购部门要派人到工厂监制并参加检验和试验工作。对于有特殊要求的设备，在订货时应明确委托第三方检验。采购部门还应按供货计划负责催交工作。采购管理组要跟踪了解关键设备的制造进度和质量。4.10.9 运输。由采购部门负责，也可委托供货商负责办理设备、材料的托运工作，但应确保安全运到指定交货地点。采购部门要配备专职人员做好以下工作：(1)编制项目所需设备、材料运输计划；(2)编制运输规程，对运输路程、资料、包装以及标志等事项做出规定；(3)选择经济而又迅速的运输方式和运输路线；(4)提供运输费用行情，作为对运输公司运输报价评价的参考；(5)处理特殊的运输问题。4.10.10 设备材料接受检验。设备材料到达现场后，如由施工单位接受，应由采购部门驻现场人员交付施工单位检查验收；如由采购部门接受，则由采购组驻现场人员直接检查、验收和保管。4.11 施工安装4.11.1 编制施工计划在项目总承包合同签订之后，施工经理必须根据合同的要求以及项目具体情况制定出一个周密的施工工作计划。此计划经业主认可后，即作为进行分包和施工管理等活动的依据。施工管理组代表业主对承包商提供的施工计划进行审查。4.11.2 施工招标在总承包商建设部的组织下，由施工经理按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底依据可根据项目进展情况而定。如属开口价合同，则以批准的控制估算为基础；如属固定价合同则以批准的二次核定估算为基础。采用单项分包时，招标工作可以随着项目进展分期分项进行。施工经理负责组织招标活动。程序是：发布招标广告或通知；收到投标书后开标、评标核定标。通过招标确定中标施工单位（施工分承包方）后，施工经理配合营销部与中标方签订施工分承包合同。合同文本应事先征求业主意见，施工管理组可代表业主执行审查职能。4.11.3 制定和审查施工计划施工合同生效后，总承包商配合施工单位按照项目主进度计划的要求制定施工计划以及据此计划编制详细施工进度控制计划，同时结合设计要求，制定施工质量保证和施工费用控制计划等。施工管理组要对施工计划进行审查，监督执行情况。4.11.4 施工准备项目施工前，总承包商或设计单位组织人员到现场对设计图纸进行交底，回答施工分承包方提出的问题。施工单位编制施工方案和施工组织设计。总承包商监督施工单位对施工机具、材料的准备以及施工力量的调配，为施工开工创造条件。4.11.5 开工与施工管理准备工作完成具备施工条件后，施工单位提出开工请求，经同意后开始施工。总承包商进度控制工程师在施工开工前，要提出该阶段的项目主进度计划（或进度控制图）、施工概要计划、施工主要形象控制点计划和施工总执行计划。总承包商监督和检查施工单位认真执行国家颁布的技术规范和质量评定标准，同时坚持按图施工，施工单位不得随意修改设计。施工中如发现设计有错误或不合理时，应提请设计人员进行修改。对隐蔽工程应在隐蔽前进行工程质量检验和验收。要正视进行验收和工程质量评定，并做好隐蔽工程的书面验收记录和必要的地面（外部）标志。项目费用的批准的二次核定估算即作为施工费用控制的基本依据。费用控制工程师和会计师要协助施工单位编制和审查项目成本计划，必要时参加核算工程实际完成量及费用支出情况，对比检查分析各细项成本计划完成好坏的原因，掌握成本计划与实际的差异及发展趋势。施工管理组对总承包商和分承包商的计划、进度、质量和费用控制进行监督管理。4.12 试车和工程验收4.12.1 编制试车程序和工程验收规定为了使试车和验收工作能顺利进行，总承包商应根据项目进度计划及实际进展情况，以及施工单位和业主意见，负责组织编制试车程序和项目验收规定。此规定与业主协商后，作为项目后期工作的依据。4.12.2 生产准备(1)必要时开车经理协助业主提出工厂人员配备、招工和培训计划，了解操作和培训质量情况，并协助业主对他们进行必要的考核。培训人员要参加安装工作，在试车中承担操作等任务；(2)了解原材料、燃料、水、电、汽等外部供应条件和其他协作问题的落实情况；(3)了解备