正确认识和实施卓越绩效模式,追求卓越质量经营.doc

正确认识和实施卓越绩效模式，追求卓越质量经营 中国质量协会 冯树玉二十世纪八十年代以后，随着全球经济一体化的迅速发展，许多国家为了提升本国企业的国际竞争力，通过设立国家质量奖计划促进企业实施TQM战 略，提升产品和服务的质量水平，追求卓越的质量经营，应对不断变化的顾客需求和日渐加剧的市场竞争，其中，最具影响力是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇 国家质量奖标准因其系统的理论框架、全面的评价要求、科学的评价体系而被国际上许多国家采用而成为事实意义上的国际标准，被称为“卓越绩效模式”。卓越绩效模式作为当今世界最先进的管理理念和企业最佳管理实践相融合的结晶体，既是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段，也必将是促进中国企业持续提升产品和服务质量水平，提升国际竞争力，实现从优秀到卓越的必然之路。笔者有幸多次参加全国质量奖和深圳市市长质量奖的评审工作。在与企业的沟通、交流的过程中，我既因企业实施卓越绩效模式取得成果而喜悦，也因许多企业走进误区而焦虑，同时，也感受了企业实施卓越绩效模式负责人的诸多困惑。 2008年6月，在深圳市卓越绩效专家研讨会上，深圳高速公路股份有限公司副总裁周庆明认为能够在深高速推进实施卓越绩效模式是自身职业生涯中最有价值和意义的事情，但又结合深圳市诸多企业实施卓越绩效模式情况和氛围以及自身企业的经验，指出卓越绩效模式目前仍是一座“被迷雾笼罩的金桥”。面一位实施卓越绩效模式的狂热者的感慨和困惑，我深深感到要使得中国企业能够正确认识和实施卓越绩效模式还任重道远。企业应该如何正确认识卓越绩效模式，拨开通往卓越之路上的迷雾？中国企业实施卓越绩效模式的可行性有多大？企业究竟如何实施卓越绩效模式才能带来成效？笔者结合多年来的咨询经验特建议如下：一、基于系统学习、强化沟通，在组织内达成共识并取得高层领导和部门的支持是成功实施卓越绩效模式的前提。能否在企业内就卓越绩效模式对组织的价值达成共识，并形成共同的“语言”是 有效实施卓越绩效模式的前提。正如前文所提，卓越绩效模式来源美国，是美国面临来自日本的市场竞争的背景下产生的，其目的通过质量奖计划激励企业实施质量 经营，改善产品和服务的质量水平，提升国际竞争力。因此，质量奖计划是手段，提升企业的市场竞争能力是目的，而实现目的的路径则是利用卓越绩效评估准则定 期对组织进行系统地诊断评价，识别存在的不足，进行持续的产品和服务质量改进，取得所期望的绩效水平。深圳市政府也正是希望通过市长质量奖计划提升本市企 业市场竞争力，促进区域竞争力的提升。对于企业而言，应 “醉翁之意不在酒”， 以争创质量奖为契机，将关注点聚焦在如何利用卓越绩效模式促进管理水平的提升，促进产品和质量水平的提升，从而实现经营绩效的提升。要想卓越绩效模式在组 织内真正发挥作用，需要企业在组织内形成持续推进卓越绩效模式的长效机制，持续推进企业管理水平的升级，而非仅靠某个部门的阶段性创奖工作。我之所以强调要进行卓越绩效评价准则的系统学习和加强组织内部的沟通，是基于卓越绩效模式是以绩 效为导向，评价企业管理成熟度的标准，经过二十年发展和不断修订，融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验，然而这些经验和理论隐藏在标准条款的背 后，没有系统的研究和分析，很难正确理解标准的内涵，也就无从指导企业的管理改进。另外，卓越绩效模式标准是在十一项核心价值观指导下，形成系统评价组织 的“领导”、“战略”、“以顾客和市场为中心”、“以人为本”、“过程管理”、“测量分析与知识管理”、“经营结果”等 七个类目，涉及了企业经营的所有重要因素，如果没有相关部门的支持和直接参与，卓越绩效模式的实施只能停留在表面，很难深入推进，无法取得应用的效果。因 此，企业不仅要在高层管理者、中层干部和基层员工展开分层级、针对性的培训，形成组织内卓越绩效的沟通语言，还要强化卓越绩效标准的研究，结合本行业的特 点和自身的发展需要，找到实施卓越绩效的最好方式和路径。二、精心组织、系统策划、分步实施是成功实施卓越绩效模式的保障。美国波多里奇质量奖的历届获奖企业，如摩托罗拉、施乐、波音等为中国企业树立了向世界级企业学习的标杆和典范，而卓越绩效模式是在研究全球卓越领先企业的最佳管理实践和最佳管理理论的基础上提出的，是进行企业诊断和管理提升的系统管理框架， 因此，中国许多企业担心由于企业管理基础薄弱实施卓越绩效模式是不可行的，这也是为什么中国许多企业在迟疑要不要导入卓越绩效模式的原因之一。其实，这是 一种误解，实施卓越绩模式不存在可行性问题，而存在如何结合企业所处行业特点，如何结合企业的发展生命周期正确导入的问题，无论企业处于什么样的发展阶 段，正确实施卓越绩效模式都会对企业的管理提升起到非常大的促进作用。 我们知 道，企业是一个复杂的系统，该系统在形态上由人、财、物等组成，在管理上由研、产、销等组成，卓越绩效模式从领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管 理、测量分析与知识管理及经营结果等七个方面构建了企业的系统框架。卓越绩效评价准则的评分体系，不仅评价企业管理方法的先进性，更关注各管理方法相对企 业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特性，谋求适合自身发展的管理方法，并非越先进越好，即管理的适用性评价。另外， 卓越绩效准则更加强调企业所采用管理方法的成熟度和整合性，也就是说，企业所采用的管理方法应该具备一定的成熟度和有效性，并且各管理模块之间是相互支撑 系统整合的，而不是相互孤立的。因此，无论企业处在什么发展阶段，都可以实施卓越绩效评价准则作为企业管理诊断，不断发现问题进行系统提升管理模式。因 此，卓越绩效评价模式不存在可行性问题，而存在如何行的问题，只要通过精心的组织安排、系统地策划和有计划的分步实施就能取得理想的效果。精心的组织安排是推进卓越绩效模式的保证。首先，在企业高层团队就实施实施卓越绩效达成共识之 后，应当选择在组织内有话语权的部门作推进卓越绩效的工作部门；其次，要选拔来自主要职能部门和业务部门的骨干人员形成实施卓越绩效的核心团队，团队成员 不仅要具有强烈的责任心，还应具有多年的管理经验，了解企业的实际状况，又有一定管理理论基础。有了推进部门和实施团队，还需要对整个卓越绩效的推进和实施进行系统策划，制定详细的推进计划。 计划内容要涉及如何进行分层次、针对性的标准培训和评估师培训？如何通过标准梳理和研讨，明确标准条款的所对应的责任部门？如何加强竞争对手和标竿企业的 研究？如何进行全方位的管理诊断评估？如何将评估过程中识别的管理优势和知识成果在组织内强化和推广？如何将诊断评估中发现的问题纳入管理改进计划，并识 别改进计划优先次序分步实施？如何将卓越绩效模式与6西格玛和ISO9000体系相融合，固化改进成果？如何组织撰写自评报告申报地方质量奖或国家质量奖等?因为卓越绩效模式涉及的范围广、部门多，计划的每一步实施都应该明确计划实施的责任部门和配合部门、完成计划的时间节点以及期望得到的效果，并要通过建立沟通和汇报机制，及时向高层领导和相关部门沟通，以取得相应的支持。三、强化管理整合，及时固化成果是能否持续推进卓越绩效模式取得成效的关键。中国企业在经过三十年的高速成长之后，面对加入WTO所带来的国际竞争，不但积极学习国际化的游戏规则，还积极向世界卓越领先企业学习经营模式和管理方法。无论是全面质量管理、精益生产、6西格玛，还是目标管理、全面预算管理、标竿管理、平衡计分卡；无论是以顾客为中心构建客户关系管理系统（CRM）、业务流程再造（BPR），还是基于供应链系统整合构建企业资源计划（ERP） 平台，中国企业不仅接触和引进了世界上最新的管理方法，甚至在有些方面比西方企业走得还要远。然而，再好的东西如果只是盲目摄取，却不能消化吸收的话，不 仅容易在实施过程中出现容易偏差，达不到预想的效果，还会引起文化和管理的冲突，而系统整合的能力正是中国企业所缺乏的，而卓越绩效模式的实施将有利于管 理的系统整合，形成具有企业自身特色的管理模式。利用一个系统的管理框架，卓越绩效模式从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营 结果等七个方面来打造企业这个木桶，关注的不仅是每块管理模块的长短，更关注各个管理模块间的系统的整合，否则，既是各个管理模块都很先进，也会由于板板 之间的缝隙将水（经营结果）漏掉。因此，对于中国企业，无论处在什么发展阶段，不仅可以利用卓越绩效评价准则对企业进行系统的诊断评估，还有利于对管理的 系统整合。另外，企业应正确理解卓越绩效模式与六西格、ISO9000体系的关系，并进行系统有效整合。三者存在有相互促进的互补关系，企业可以通过卓越绩效模