组织设计与管理(案例).doc

美国杜邦的组织机构改革美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称亨利将军。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为凯撒型经营管理。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果，这与将军的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了亨利将军的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司,公司的资产到1918年增加到3亿美元。问题：如果你接管杜邦公司，你会进行怎样的组织机构改革？不满“创业基因”被稀释，新游戏实行垂直管理6月28日，盛大与英特尔宣布结成合作伙伴，共同推广游戏龙与地下城，这被看成是盛大收复失地的信号。近期，盛大北京分公司调整、市场中心解散，以及最近传出的SDS部门(内容事业部)裁员、几位中高层离职等消息，似乎更成为这一论断的注脚。日前，盛大新闻发言人诸葛辉证实，盛大内部目前推出了涉及所有部门的末位淘汰制度。而且还针对其主营业务部门、游戏运营中心SDG事业部进行了组织架构调整。按照陈天桥大输大赢的性格，越是在关键时刻越是要进行在外界看来可能“伤筋动骨”的改革，盛大到底发生了什么？盛大痛下决心搞“整风”“外界聚焦的所谓人事“动荡”，其实是盛大内部建设的必然结果。”诸葛辉表示。在采访中，一位盛大的离职员工说，盛大一度人、财、物的扩张速度非常快，而盛大人的“创业基因”则不断被稀释和融合，这让盛大高层极为不满。去年以来，有感于盛大内部“大锅饭问题”、“资历问题”、“员工素质问题”等等，盛大董事长陈天桥号召发起了所谓“新文化运动”，痛批内部的丑恶现象。从去年下半年开始，盛大开始有意识加强内部控制，通过加强审计、考核激励等措施，负责人力资源的盛大集团高级副总裁张燕梅把盛大这次已经持续半年多的组织架构调整，称作“瘦身”运动。张燕梅表示，盛大之所以做这些工作，是为了把堆积在高层的危机感有层次分解到企业层面，制造一种内部危机感。目前，一系列的规范化“整风”运动已经使不合理费用被大大压缩，企业的利润率也随之增加。“盛大之所以对2006年第一季度的财报表现出前所未有的积极态度(尽管收入已到历史最低)，跟内部控制的信心增强也有很大关系。这一点也得到了华尔街的认同和肯定。”新游戏成制度改革产物此前，盛大北京分公司裁员70%以上的消息，也成为业界关注的一个焦点。采访中，盛大人力资源部经理陈越坦言。“盛大在年终对北京分公司做考核时，发现其商业模式不明，组织架构不清，没有任何核算和成本控制，费用支出惊人，增加了总公司的负担。”据了解，盛大早就开始建立以绩效目标管理为中心的激励制度，对被发现目标与收益有差异的部门进行常规调整，并保持5%-10%的淘汰率。据了解，目前盛大SDG事业部也在组织架构调整。以前，将所有的游戏项目设置在一个中心内，形成与其它游戏的支持中心并列的组织架构。当游戏项目大量增加后，这种大项目管小项目，甚至多个项目平衡管理，盈亏都划归公司的组织设置方式，不能给各项目部明确资源，对人员也激励不够，造成一些项目的重大损耗。实行垂直管理改革后，几十个项目部都将直属于事业部垂直管理，为各项目部打通了上升空间，项目都是单独列出，盈亏与项目组成员利益挂钩。成员职务甚至可以一直升到副总裁；反之成员的收入就会跟着下跌，直到最后项目撤消，成员下岗。据了解，盛大目前推出的两款大型网游霸王大陆和龙与地下城，以及正在研发的迪士尼休闲网游，都是这个新制度下的产物。GE组织管理史：“臃肿”造就的成功通用组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。在杰克韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。 在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从 1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29.8%，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。 从通用电气的这两次变革的措施与成效来看，我们惊讶地发现，在杰克韦尔奇扁平化之前的两次组织变革无疑也是成功的，然而这两次成功的组织变革却在走一条与扁平化完全相反的道路它们是在把通用电气变“臃肿”的过程里获得成功的。英特尔：鼓励“建设性对抗” 激出创造性火花“处理器的缺货问题，要到何时才能解决？原因到底是什么？您认为这可以说服客户吗？”2006年3月，在英特尔台北办公室的会议室里，300多人齐聚一堂；发问的人，是一位刚进公司才3个月的基层工程师。而被问的，是公司总裁兼CEO保罗欧德宁，他满脸笑容，一一应答。这种场景，在英特尔常常上演，连柜台小弟都可以直接“挑战”总裁。每位新员工刚刚进入以纪律著称的英特尔时，要学习的第一门课程不是“服从”，而是“如何吵架”。更严谨地说，是如何进行“建设性对抗”(constructive confrontation)。别小看这门学问，这正是英特尔能兼具纪律与创造性两种极端特质的基石。30年来在半导体产业居霸主地位的英特尔，每年在美申请专利数上千。“有对抗，才有沟通。”英特尔亚太区行销总监黄逸松说。直来直往，甚至有点火药味的跨阶层交谈，正是建设性对抗展现的风貌之一。“我们反而担心组织意见太一致，容易僵化，没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人，将建设性摆在前的对抗。”黄逸松说。避免无目标对抗 对抗必须讲求效率一般组织很难鼓励对抗。原因多是管理者担心丧失对团队的控制，或是员工自尊心受损；且对抗管理若控制不好，反而会更浪费时间。英特尔有一套步骤，让对抗具有建设性，包括：界定对抗本质、有效针对对抗进行沟通、明确达成协议并执行。以开会为例，开会前，会议主持人必须明确发信告知每位参会者，这场会议的目的是什么；与会者各自扮演什么样的角色，如仲裁者，或是协调者。如果，“这场会议是否会立刻做出决定？”“会通过什么方式做出决定？”的规则很明确，就可以避免员工出现无止境、没有目标的对抗。会议进行时，员工可以针对事情，向同事甚至老板提出对抗。英特尔鼓励员工在发现问题时，以正面的心态，即时、明确地指出问题。所以，要提出反对意见的人，必须准备好充足的资料与数据，最终方向是协助公司找到更好的解决方案。例如，“不应在行销时，强调处理器跑多快，因为根据调查，9成以上消费者更关心买处理器做什么，所以建议广告行销转向应用方案上”讨论时集思广益 执行时方向一致会议主持人(若是任务会议，通常是任务负责人)要对对抗进行有效管理。可以先把对抗双方意见以理性字眼简单复述，再把参与者的注意力放在对事情的讨论上，碰到人身攻击时需要立刻制止。若仍无法解决对抗，而此议题容许在下次会议中才有结论，主持人可以对两相争执不下的个人，私下做一对一的会谈；若该议题必需在当下做出决定，英特尔也有“不同意但承诺”的传统，所有人都需要有共识，虽然你表达反对，但最后任务由负责人做决定，你也须百分之百承诺支持，不能再私下表达不满。任务负责人也会要求会议后，参与者必须把承诺内容与预计完成的时间进度，以电子邮件等方式，进行回馈与追踪。“像漏斗般，英特尔先集思广益，让大家充分讨论；但执行时，就必须方向一致。有沟通，员工执行起来才更有效率。”黄逸松说。做对抗，很多人怕伤害同事与主管感情。黄逸松指出，英特尔已塑造这一环境30年，激励新人对抗的最佳途径，就是直接让他们参加会议，看资深员工怎样做。而当员工认同建设性对抗是解决问题的最好方式时，“就不会认为你是冲着我来的”。老是在会议上唱反调的人，会不会被主管“怀恨”，而在年终时得不到好的考评？对此，英特尔采用360度的绩效考评制度，每位员工的绩效考评都由多位同事、下属与上司一起打出来的。公司现在仍然定期将对抗方法更新，如近期增加了倾听的技巧训练，借此让被对抗者可以迅速抓住重点，与反对者进行讨论。这都能让员工“吵架”的方式更精进、更有效率。成功实现对抗管理的3要素东方人以和为贵。对抗管理应用在东方企业时，多是被动地解决对抗；而很难做到像英特尔般积极性地运用，甚至鼓励对抗。诚然，对抗管理如果应用得当，可以刺激组织创新力；但企业不能一味仿效，因为对抗管理需要很完整的系统配套，才能达到功效。这需要3要素配合：1、管理者身体力行，如英特尔从创办人以下，都表现出乐于接受对抗的风貌。2、员工需要接受专业训练，如面对对抗时，如何有效分析、归纳与延伸事情的本质；怎样去协调对抗，甚至是仲裁。3、组织的绩效考评、奖惩制度也必须配合，以免员工担心因为产生对抗而被压抑。 TCL集团如何打造精英团队2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头，具有里程碑的战略意义！在这一年，李东生总裁公开宣称，到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业，企业规模达到1500亿人民币，跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”，是企业战略的重大调整和突破，TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而，TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距，我们要凭什么赶超竞争对手？靠什么获得持续竞争优势？如何快速扩大经营版图？除了清晰的发展思路，准确的战略定位，有效的国际化经营策略等之外，还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队，在决策者的正确带领下，依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌！今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略？因为在全球经济一体化的柜架下，欧美的通用电气（GE）、菲利浦、施乐、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略，并获得巨大的成就，的确是令世人瞩目！这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”，所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下，必须关注团队建设，打造精英团队，实施变革创新，强力提升经营业绩，加快企业发展步伐，才能在预期的时间全面达成公司的战略目标，实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发，集团领导历来就高度重视和非常关注，正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述：“在现代市场竞争中，要加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统有效性，保障企业资源效益最大化，综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍，在企业竞争的诸多因素当中，人的因素是第一位的。”由此可见，人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素，它已成为21世纪的第一大资源，只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队，就能把企业有限的资源合理有效配置，并使之实现系统最优化、效益最大化，这样才会拥有美好的未来！才能真正走向世界，成为具有国际竞争力的世界级企业。否则，我们制定的战略目标就会落空。从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化三株曾是中国民营企业的一个奇迹。 1994 年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到 1.25 亿元， 1996 年销售收入达到 80 亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到 600 多个。在县、乡、镇有 2000 多个办事处，各级行销人员总共超过 15 万人。 1997 年销售收入下滑了 10 亿元，原计划 300 亿元仅实现 70 亿元。 1998 年市场开始瘫痪， 1999 年，两百多个子公司和 2000 多个办事处全部关门。 2000 年三株企业网站关闭，三株几乎是从业界消失了。 三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汉寿县的一场官司给拖垮了。 1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德汉寿县 77 岁的退休老船工陈伯顺，因患老年性尿频，已被医院大夫“判死刑”出院。在三株广告诱导下，花 428 元买回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶时，于 6 月 23 日 病情恶化，于 9 月 3 日 死亡。陈老汉死后，其家人把三株告上了法庭。 此案发生时，正是三株口服液红遍全中国之时。与许多与三株有关的诉讼案件一样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。案件审理，一拖再拖，几乎是不了了之了。但自始至此，也没有人把这个事当回事，也没有人去认真处理平息这个事。此时的三株，财大气粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么大事。可到了 1997 年底，案件发生急转变化。 1998 年 3 月 31 号，常德中级人民法院做出一审判决，三株败诉，并要求向死者家属赔偿 29.8 万元。 这时的三株已辉煌不在了，才投入精力应对官司，并最终在二审获胜。他们只重视官司，没有想到比官司本身还可怕的事已等在门口。一审判决后，当即有二十多家媒体进行了报道，标题均为“八瓶三株口服液，渴死一条老汉”。这条有广泛影响的爆炸性新闻，将已露败迹的三株推向了深渊，使月销售收入从数亿元，一下降到几百万元。工厂只得全部停产，工人只能放长假回家。 三株公司作为在全国有盛大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场赢了的官司把它拖垮了，简直是不可思义。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了造成的恶果已无法挽回的地步。 三株不衰也会是奇迹 为什么三株衰微得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷： “集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在 1996 年已暴露出严重的不适应， 1997 年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。 组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间