股份上市公司规范管理之路.doc

股份上市公司规范管理之路毛泽璋摘要：管理对企业的作用毋庸置疑，尤其是对上市公司而言，管理是否规范直接影响着企业的业绩的客观性，影响着企业的未来发展。成功的上市公司在企业管理实施方面有着惊人的共性，那就是规范性的编制管理程序和规范性的执行实施程序。当然，这两套程序的应用也并非一成不变，也需要不断地创新、优化，以循环升级的方式不断提高管理的质量和制度的执行力。本文以股份上市公司为例，以公司不同管理模式发展历程为背景，从科学组织机构、再造业务流程、表单式管理控制、量化目标管理等角度再现了一家上市公司的规范管理之路。关键词：上市公司 规范管理 模式作为一家生产制冷管路系统的专业制造型企业，XX公司成立于2002年11月，当年实现的营业收入为1，738万元，实现净利润236万元；2010年实现营业收入110，168万元，实现净利润7588万元，收入累计增长了62倍，净利润增长了31倍，公司于2010年6月1日在深圳交易所成功上市交易，股票简称：股份公司，股票代码：00XXXX。公司的发展离不开管理的提升，管理的提升又反过来促进公司的发展。作为一家颇具规模的上市公司，公司在发展过程中经历了不同的发展阶段，处于不同时期的公司也历经了不同的管理模式。一、五种模式，适应公司不同发展时期。如果把一家公司比喻成一个孩子，既然孩子成长过程中免不了要不断地更换鞋子，那么公司成长同样需要管理模式也要不断更新。通俗地讲法是，公司发展初期的小公司既不能用大公司的制度去套；但发展到公司大了，也不能总还是“穿小鞋”。一旦大公司无奈“穿小鞋”，那么公司的发展也会大受制约。对于股份上市公司来说，历经的五种管理模式，见证了公司的成长和扩张，经营始终走在前列，管理规范则紧跟其后。1“只管两个人”的模式。公司董事长在公司成立初期的管理模式是重点抓公司经营，可以说是9分经营，一分管理。大部分精力投入到公司生存和发展上面，对公司内部管理只管两个人，一个是门卫，一个是出纳。门卫管财产安全，出纳管资金安全。因为当时工厂的大门只有一个，出纳一人也可以完成所有资金结算业务。2“仓库信息化”的模式。当公司发展到工厂扩大，大门有好几个，公司的仓库也从本地发展到外地时，“只管两个人”的管理模式已经无效了。由于原来“只管两个人”的模式，使仓库管理失去财务监督，在手工记账的状态下，仓库记录不及时、不准确、不完整是仓库管理工作的全面总结。管理学专家称，制造业的管理，50%属于仓库管理。如果仓库管理工作不好，制造业管理就不会好。在这种状态下，仓库管理及时性、准确性和完整性依靠信息化来实现是比较可行的选择。2006年6月开始，用了一个月的时间，即2006年7月建立了一个仓库信息平台，数据准确性有人核对、有人跟踪、有人检查；数据的及时性有部门催要；数据的完整性有人监督。在一定程度上满足了当时公司发展的需要。3“供应链”的管理模式。仓库管理改善了部分内部周转的物资数据准确性，但对外发出商品和采购入库暂估数据准确性因为未能及时与对方核对，采购入库暂估和发出未开票数据经常会有“数据遗失”。这是因为产、供、销数据出现断裂。由于公司发展还不够成熟，内部部门分工也存在着流程上的重复和缺失。这时客观上需要采购、销售与库存管理在数据上实现无缝对接。在这种情况下2006年7开始，用了三个月时间，用友“供应链模块”正式开始启用。4“财务业务一体化”的模式。2006年10月，当时的采购模块、销售模块和库存管理模块，尽管在数据及时性、准确性和完整性上得到较大的改善，但还存在着，数量相符，金额不一致的现象。为了解决这一问题，我们三请用友的实施顾问，结果都以失败而告终。原因很简单，一是用友公司实施顾问，用标准版的模块去套不标准的管理模式。没有从公司的实际出发，自然达不到想要的结果；二是没有一个人对用友所有模块的来龙去脉全面了解，当数据出现差异时不能解释其原因；三是用友实施顾问往往只了解软件的功能，而没有真正掌握财务管理的实质。用友公司的实施顾问优点是操作指南做的很好，很标准，但解决财务业务一体化的能力远比不上具有实战经验的衢州元立集团信息部门经理JLP老师，可以说，江老师在用友U8领域，功能用到极致，二次开发也是达到最佳效果。在他的精心指导下，公司财务业务一体化于2007年1月成功上线。财务业务一体化的实现，为推进公司上市，起到了非常重要的作用，浙江天健会计师事务所审计人员在进场审计感叹说：，问题一年比一年少，规范一年比一年做的好。这是所有审计人员、证券公司监管人员、公司关键岗位的管理人员有目共睹的。5“集团信息化”的模式。用友U8系统，是建立在单体组织的基础上的ERP系统，但对于发展到集团化的公司而言，有很多方面已经不适应经营的需要了，主要体现在：一是集团内所属公司均不在一个账套（平台）上操作，组织的各种信息资源不能共享。如：由于物料编码不在一个平台上操作，物料编码不一致不统一是最容易发生的，导致仓库物料信息失真是正常的结果；二是人事信息不统一、不一致，加上人员调动随意性很大，都是一个集团公司的，对成本费用的敏感性无所谓，导致人工成本与产品成本不配比，这个公司发工资，那个公司交统筹，还有员工在这个公司借款，到那个公司还款的现象也是存在的；三是集团化公司，特别是产业链式（不是相对独立的事业部式）的集团化公司，财务信息不标准不统一，定好的会计科目，由于不在一个平台上操作，子公司执行时会有差异，产生不同的二级、三级科目，导致在编制UFO报表时提取的信息错误或偏差。总之，集团公司信息不统一已经到了严重制约公司的管理提升的地步。为此，从2008年开始，着手准备实施集团化用友U9系统，这个系统的好处在于：一是集团内各组织在同一平台上操作；二是集团内所有公司的物料基础编码集中在一个平台，各母子公司共享物料信息；三是集团内购销关系自动生成应收应付；四是业务驱动财务，即业务内容发生时录入计算机，自动生成会计凭证，大量减轻财务人员工作量；五是有利于实现实时成本法则，精细化管理制造成本，促进公司经济效益的提高。总之，管理不像经营创收那样见效快，也不像砍掉成本，减掉费用那样简单。规范的管理流程一旦建立，它将为公司健康发展提供强有力的保障，为公司做强做大打下坚实的管理基础。二、五对矛盾，揭示优化组织结构必要性。公司的一切业务开展都是通过组织去执行的，如果内部组织机构设置不合理，不科学，不可能取得高效率和小风险，寻求较小风险和较高效率的交会点是公司管理层在公司不同发展阶段的任务，在公司发展过程中，如何科学地设置内部组织机构，对于没有现代化企业组织设置理论和经验的人来说，是一个很大的难题。设置内部组织机构时，股份上市有限公司有着五对显在的矛盾。一是在公司发展过程中始终处在变化过程中，而设置的组织机构的要求又要相对稳定状态，这种经营发展不断变化与相对稳定的组织机构之间存在的矛盾。二是不断变化的、速战速决的、超常规的经营作风与按照流程办、按制度办等规范化管理之间存在的矛盾。三是按照职能设立内部组织机构与按业务流程设立内部组织机构之间的职能重复和缺失之间的矛盾。四是追求公司高效运行与损害公司内部控制所带来的风险之间的矛盾。五是按照规范设立组织机构与具备承担这些组织机构职责和能力的人员不平衡、不协调的矛盾。这些矛盾的解决，需要在公司发展的不同阶段按照重要程度进行权衡与筛选。也正是这五对逐渐显现的矛盾，揭示了优化组织结构的必要性。现阶段，康盛股份有限公司内部部门组织机构设置，同样基于五种考虑。一是公司治理层设立股东会、董事会和监事会。二是在董事会下设四个专业委员会：战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬委员会。三是在公司管理层设立中心，在中心下面设立部门。分子公司在行政上受所在公司总经理领导，在业务上,各部门接受中心指导。四是各“中心”的职能是：制定该中心业务规范与标准流程，决定该考核办法。五是分子公司各业务部门，执行中心标准，人力资源部负责检查监督各部门业务标准的执行情况。各中心、各部门按照岗位不相容原则实行申请、审批、执行、记录、检查考核相分离。三、十项流程，推动规范管理从内部控制程序着手。公司发展初期，公司管理存在着命令交叉，流程缺失，职能重复现象，造成公司在两大领域不同程度的损失：一是采购暂估入库；二是发货未开票。一进一出，在程序上没有控制和监督，在业务记录方面没有台账。主要原因是生产任务紧，各部门执行的标准以“不误生产”为最高标准，至于有差错，多付款少收款，只要金额不大，就不会被追查责任。但随着公司不断壮大，如果这方面仍任其继续发展，公司将会面临巨大损失，特别是实行ERP系统管理，已经把业务流程整合推向不可回避的地步。2006年6月，股份上市公司开始着手对现有全部业务进行流程规范和改造。一是采购管理业务流程，包括申购、询价、选择供应商、合同谈判、签订合同、发货通知、开票结算、付款、对账等各环节的流程标准；二是库存管理业务流程，包括：到货报告、验收入库、退货、报检、保管、出库、报废、调拨、结算、对账等环节；三是销售管理业务流程，包括：发货指令、发货、退货、换货、开票结算、收款、有价票据传递、对账等环节；四是固定资产新建、购买、交付使用、保养、调拨、报废、折旧等业务流程；五是专项资产改造业务流程，包括：申请、审批、实施、付款、开票、验收、交付使用等业务流程；六是车间统计业务流程，包括产量统计、人工统计、能耗统计、材料消耗统计、设备运转工时统计业务流程；七是付款业务流程，包括：申请、审核、审批、记账、付款业务流程；八是融资业务流程，包括：融资方案建议、决策、抵押、担保、审核审批、放贷款、对账业务流程；九是票据管理业务流程，包括：票据收取、传递、开收据、登记台账、背书转让、贴现、到期托收、保管业务流程；十是发票控制业务流程，包括：外来发票的传递、控制流程，公司开具发票的送达客户流程。四、表单式管理，推动规范管理从会计控制向管理控制扩展。从会计基础工作开始，股份上市公司制定和发布了票据粘贴与折叠标准，规范了公司各部门财务报销票据整理装订归档行为，提高公司档案管理水平和使用效率。针对发生的增值税发票遗失，逾期认证给公司造成损失的情况，公司制定和发布了发票控制标准，规范了发票接收、发票报销、发票认证、发票传递、发票开具、发票保管行为和停留期限。通过发布发票控制标准后，发票遗失和逾期作废的现象得到了控制。规范公司付款业务基础行为标准，发布了业务基础控制行为标准，将付款行为分为：合同性付款行为、非合同性付款行为和业务借支现金行为等三类付款行为分别以合同性付款审批单、非合同性付款审批单和业务用借支现金审批单的审批单形式进行审批控制。统一规范三类单据各栏次、项目内容的填写标准。对物资采购、工程项目、对外投资项目等重要业务实行合同性付款审批控制，对即时交易或小额零星费用类实行非合同性付款审批控制、对出差借款、工伤借款等临时性业务借支实行个别单据审批控制。规范财务审核行为，制定和发布了财务审核标准，对上述三类不同性质的付款行为实行不同的审核方法和控制标准，有利于控制大风险，降低小风险，提高审批效率。针对公司销售收款90%左右属于银行承兑汇票（2010年度约10亿元），制定和发布了票据管理标准，规范了有问题票据的识别方法、票据的接收、传递、背书转让、贴现、银行托收行为，对收到的有疑问票据要填写问题票据审批单，防止票据接收和处理过程中出现的风险发生。在会计准则的基础上，制定和发布了会计核算控制标准，规范和统一了业务类型、业务类型编码、摘要填写、会计分录、法律依据（原始单据）以及ERP软件的操作指南，对提高会计人员素质，建立良好的会计队伍取得重大的效果。规范会计档案收集、整理、编码、装订、归档行为，制定和发布了会计档案整理控制标准。公司的存在，意味着是持续经营的，业务是循环往复的，任何业务都存在着一环扣一环的紧紧相连的节点，规范管理从信息传递出发，任何一项业务都会同时在两个部门或两个节点获取信息。整合或改造业务流程以计算机系统是否能识别和传递为标准进行改造与规范。五、“五性”考核，推动目标管理施行量化考核。公司各部门、各岗位业务千差万别，如何量化是一大难题。股份上市公司的理念是，考核不会超越两个方面：一是结果，如收入、成本、费用、利润等业绩指标，二是过程，过程决定结果，一个好的过程决定必然会有好的结果，但一个好结果不一定是过程好。通过总结，我们认为任何人的工作都存在着五项共同点。一是准确性，对完成的工作是否准确最为重要，如果结果不正确，一切等于零。二是及时性，对预先确定的工作内容和临时性布置的任务是否能及时完成为标准。三是主动性，对预先确定的事项在没人催的情况下主动完成，并且前移或后移部分其他人员的工作。四是系统性，对预先确定的事项，在完成前要考虑上下关系、左右关系、前后关系，要系统地、全面地考虑各种情况或可能存在的问题，从根本上去解决或完成所要解决的问题。五是知识性，要具备不同岗位、不同专业的各种知识。每个人每个岗位，如果以上五性做好了，结果肯定会好的。考核的方法：每项特点不能赋予太多的分，最多只能是三分，做得“非常好”得三分，做得“较好”得2分，做得“还好”得一分。各部门、各岗位由于内容不同，要求也不同，所以对每个“性”的赋分也可以相应调整，如：对知识性要求不高而对准确性要求很高的出纳岗位，就可以将准确性赋分高一些，知识性赋分低些。通过上述五性考核，股份上市公司有效统一了各部门、部门内各岗位之间的口径问题，使公司所有部门的量化考核更加简单可行。上市公司的规范管理对投资者、公司本身来说都显得越来越重要，完善内部控制环境，优化组织结构，有利于企业公司管理结构的