企业绩效考核反馈重要性不容忽视_邓宁2012.pdf

学术 ACADEMIC 93 2012 08 文 邓 宁 进行绩效反馈 但由于准备不足或者只 是流于形式 进行简单沟通 不能真正地达 到目的 绩效考核反馈的作用及必要性 有效的企业绩效反馈对提高企业管理水平 和充分发挥员工潜能具有很大的作用 主要体 现在以下几点 使管理者在本阶段针对企业存在的问题 并把问题进行归类 排序和解决 合理的配备 企业资源 比如绩效考核与企业发展战略是否 脱节 考核指标制定是否科学 了解绩效考核 的激励是否起到应有的作用和员工对绩效考核 的认识等 使员工了解自己在本绩效周期内是否到达 所定目标 行为态度是否合格 双方达成对评 估结果的一致性看法 对同样的行为表现 不 同的人往往会有不同的看法 管理者对员工的 考核结果代表的是管理者的看法 而员工可能 会对自己的绩效有另外的看法 因此 必须进 行沟通以达成一致的看法 这样才能制定下一 步的绩效改进计划 使员工认识到自己的成绩和优点 每个 人都有被别人认可的需要 当一个人做出成绩 时 他需要得到其他人的承认和肯定 因此 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工 认识到自己的成绩 从而对员工起到积极的激 绩效考核是企业在既定的战略目标下 运用特定 的标准和指标 对员工过去的工作行为及取得的工作 业绩进行评估 并运用评估的结果对员工将来的工作 行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法 绩效反 馈是绩效考核中最重要的一个环节 是企业管理者通 过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管 理手段 它是绩效考核公证的基础 提高绩效考核的 保证 增强竞争力的有效手段 同时也是推动企业战 略目标 有效激励员工和提升员工能力的有效手段 绩效反馈主要包括绩效反馈面谈和绩效改进两方面的 主要内容 现代企业在绩效反馈上的问题 现在很多企业在实行绩效考核过程中针对工作上 存在的问题缺乏必要的双向沟通和绩效反馈 使得企 业的绩效管理考核达不到预期的目标和效果 具体体 现在以下几个方面 管理者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反 馈给被考核的职工 考核行为本身变成了一种暗箱操 作 被考核的员工无法知道考核者对自己哪些方面感 到满意 自己在哪些方面需要改进 管理者无意识或者说无能力将考核结果反馈给被 考核的职工 这种情况的出现往往是由于考核者本身 未能真正了解绩效考核的意义与目的 加上缺乏良好 的沟通能力造成的 企业绩效考核反馈重要性不容忽视 6 邓宁 企业绩效考核反馈重要性不容忽视 J 化工管理 2 0 12 8 ACADEMIC 学术 94 2012 08 励作用 指出员工有待改进的方面 员工的绩效中 可能存在一些不足之处 或者员工目前的绩效 表现虽然优秀 但如果今后想要做得更好仍然 有一些需要改进的方面 这些都是应该在绩效 反馈面谈的过程中指出的 制订绩效改进计划 在双方对绩效考核 的结果达成一致意见之后 员工和管理者可 以在绩效反馈沟通的过程中一同制订绩效改 进计划 双方对下一个绩效周期的目标进行协商 形成个人绩效协约 同时 企业管理者向员工 传递组织的期望并为员工的职业规划和发展提 供信息 由此可见企业要想真正的达到绩效考核的 目的和效果 使企业有个良好的动态发展 必 须经过绩效反馈 充分发挥其作用 绩效反馈的实施 绩效反馈的方式也是多样的 通过很多企 业存在现实问题和实际案例分析和研究 笔者 认为 绩效反馈面谈是一个很好的沟通解决方 式 主要过程包括 绩效反馈面谈准备工作 要进行有效的绩效反馈面谈工作 管理者 必须要做好面谈的准备工作 这是有效沟通面 谈的基础 首先 收集 整理和分析员工考核 结果 研究员工的工作说明书 把员工的考核 结果与工作标准相比较 并兼顾员工以前的考 核结果 其次 要让面谈的员工有所准备 至 少提前三天通知他们进行面谈准备 把面谈的 主要内容和目的告诉员工 并让其阅读自己的 工作说明书 分析工作中存在的优点和不足 最后要选择具体合适的时间和地点进行面谈 绩效反馈面谈的实施 管理者要根据面谈的准备工作首先对面谈 员工的优点和成绩加以肯定 谈话的重点放在员工的 工作表现与结果上而不是人格上 指出缺点和不足 先对无异议处进行沟通交谈 然后对有异议之处加以 讨论 应留有时间让对方表述 申辩 并熟练运用聆 听和引导技巧 以达到面谈的效果 要注重未来要做 的 而不是以往已做的 在具体的考核结果面谈时要 注意以下几个方面 1 要真诚 真诚是面谈的信任基础 在面谈过 程中要让员工真实地感受你对他工作和生活的关心和 了解 对员工工作表现的表扬和不足的指正要出于真 心 做到真情流露 而不是浮于形式 只有这样 员 工才会把你的表扬当成激励 把批评当成鞭策 在以 后的工作中更加努力 2 要直接 并且内容具体 面谈时 无论是对 员工优点和成绩进行表扬激励 还是对其缺点和不足 的指正引导 一定要具体到某件事情上 要有针对性 地具体地提出你的表扬和指导 而不是泛泛笼统地说 员工表现很好或者不好等 比如 某员工为了赶项目 工期 如完成财务审记报告 放弃周末休息时间加班 到深夜 这时你不能仅仅说员工加班很辛苦 表现很 好之类的话 而是要把员工做的具体事特别指出 比 如 小杨 为了及时完成某项目的财务审记报告 你放弃周末休息时间加班到深夜 我们对你的敬业精 神很赞赏 对你写的审记报告很满意 这样 小杨 就会感受到不仅加班受到了表扬 而且审记报告也获 得了肯定 受到了赏识 相比较 后面的话可能更会 对小杨有激励作用 另外 通过这些具体的细节使员 工了解到自己的日常工作并不是只有直接领导知道 管理层也在时刻关心员工的具体工作 3 指导要有建设性 在对员工工作表现不足和问 题进行面谈沟通时 一定要给员工提出一些建设性的 改进意见 以帮助员工获得更大提高和改进 要清楚 的说明面谈的目的不是为了追究过去 而是为了将来 的改进 要让员工体会到员工考核对其个人的职业发 展的重要意义 要对事 不对人 要给员工发言及说 明的机会 不要阻止员工的发言 要围绕面谈目标 对照目标 标准逐一讨论考核结果 并说明考核结果 的依据 要牢记员工考核不只是为了工资和奖金的发 放 更多的是为了使员工的考核结果能得以提高 学术 ACADEMIC 95 2012 08 绩效改进的指导性建议 面谈的目的就是进行绩效改进 通过面谈 我们 可以和员工共同发现问题所在 共同制定改进方法 正确运用分析绩效差距的方法 为什么绩效结果会和制定的绩效目标产生差 距 为什么员工的绩效会出现不足 通过对绩效结 果的分析和研究找出阶段性绩效考核产生的差距 我们应该应用不同的方法分析相应的差距 通常采 用的方法有 目标比较法 历史比较法 历年同期 比较法 横向比较法和行业比较法 分析方法很 多 针对问题应该因人而异 因事而异 分析不同 问题选择正确的方法 诊断和查明产生绩效差距原因 对于绩效产生差距的诊断与分析 笔者认为重要 从以下三个要素进行 即对企业员工方面 企业管理 者和企业所处环境方面分别加以诊断与分析 对企业员工方面主要是分析员工所采取的行动本 身的正确性 工作过程中的努力程度 员工对管理者 的要求理解是否有误 或者目标是否明确 是否缺乏 激励等绩效不良的原因 从管理者方面分析 管理者是否做了不该做的事 情 比如监督过严 施加不当压力 以权谋私 个人 报复等 另外分析管理者是否做了应该做的事情 比 如没有明确的工作要求 没有给员工及时地反馈 不 给员工提供指导及教育 培训的机会等等 从环境方面分析 主要包括工作场所 团队气 氛 企业文化 企业发展前景等因素 这些因素都可 能对员工的绩效造成影响 具体例如 工具和设备不 良 工作条件不良 同事之间的关系 工作方法等 制定绩效改进计划 运用正确的方法 找到绩效差距所在 那么 就 应该进行正确的绩效改进 绩效改进计划的形式多种 多样 但在制定时要注意以下几个问题 1 在制定绩效改进计划时一定要切合实际 操作 性要强 要有行动步骤 如果只停留在理论上 改进 计划根本没有存在的必要和价值 根据企业的现状 员工的现有水平和企业存在的环境 绩效改进 方案的指导性一定要强 最好能详细到具体的 每一步 2 绩效改进计划要符合 SMART 原则 绩效改进计划是指导绩效改进的实 施 标 准 因 此 一 定 要 有 可 操 作 性 符 合 SMART 原则 做到具体 可衡量 可达 到 相关联和有限 3 绩效改进计划一定要以企业和员工的绩 效考核的提高为目标 企业的计划目标范围较 大 既包括日常工作内容 也包括需要改进提 高的内容 与之相比 绩效改进计划虽然是依 据上一阶段绩效考核结果而制定的 但其内容 更具有针对性 是针对绩效考核的不足和问题 而制定的 4 绩效改进计划的形式多种多样 但关键 要控制过程 给企业各部门和员工加以指导 任何计划和方案都要付诸于实施 绩效改进工 作可以有多种计划 但过程只有一个 绩效改 进是否能成功关键在于是否能控制改进的过 程 只要各级主管在实际工作过程中给企业各 部门和员工给予指导和帮助 修正改进计划方 案 才能保证绩效改进的效果 结论 通过深入现代企业绩效反馈的情况