酒店管理理论 酒店财务内部控制的概念与范围.doc

酒店管理理论 酒店财务内部控制的概念与范围目前酒店业存在着内部控制意识薄弱、控制机制不完善、内部控制制度不健全等问题。为了实现酒店内部控制基本目标, 必须抓住酒店业内部的关键环节, 建立、完善酒店内部财务控制系统。酒店业财务内部控制主要包括收入内部控制、成本内部控制、投资成本内部控制等。目前酒店业存在着内部控制意识薄弱、控制机制不完善、内部控制制度不健全等问题。为了增强酒店竞争能力, 保证营业收入安全、完整, 保证营业支出合理、正确, 保证会计信息准确、可靠, 提高酒店经营管理效益,必须抓住关键环节和重点, 完善酒店内部财务控制系统。一、 酒店财务内部控制的概念与范围内部控制是企业为了保证业务活动有效进行, 保护资产安全和完整, 防止、发现、纠正错弊以及保证会计资料真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序, 是企业内部自我协调和自我制约的管理系统, 是为保证企业正常运营所采取的一系列必要管理措施。只要存在企业经济活动和经营管理, 就需要相应的内部控制, 内部控制贯穿企业经营活动的各个方面和各个环节。酒店经营服务具有点多面宽、环节繁多的特点, 酒店业内部控制也有其独特性。酒店业内部控制要求酒店内部形成一种揭露错弊、堵塞漏洞、保护财产以及对整个经营过程进行检查、调整、制约的自动机制。酒店内部控制对保证酒店营业收支的可靠性、保护酒店财产的安全完整,保证酒店营业活动有序、高效进行有着显而易见的重要作用。酒店内部控制能力的优劣直接影响到酒店的管理水平、对外声誉、市场运作可信赖程度的高低。酒店业财务内部控制主要包括收入内部控制、成本内部控制、投资成本的内部控制等。收入内部控制包括：客房收入内部控制、餐饮收入内部控制和其他收入内部控制等; 成本内部控制包括餐饮成本控制、能源成本控制、人力成本控制与工程费用控制等; 投资内部控制包括工程改造项目、酒店产品拓展项目、参与金融投资等主营以外的投资项目。收入内部控制、成本内部控制、投资成本内部控制是酒店内部控制的核心和酒店收支的主要保障。只有制定科学的管理制度与严谨的流程控制, 严格把握这三个板块的内部控制, 明确酒店内各部门的工作内容、职责范围, 理顺各部门的关系, 酒店内各部门各司其职、协调配合, 才能有效提高营业收入, 降低运行成本, 最终达到提高酒店核心与综合竞争力的目标。二、 收入内部控制的关键环节和重点客房收入内部控制与餐饮收入内部控制是酒店收入内部控制的关键环节与重点。1 客房收入内部控制的重点。客房收入内部控制主要包括保证金和预收客房定金内部控制、客房收入稽核内部控制、房价折扣内部控制、换房内部控制四个方面。(1) 严格把控客房保证金、预收定金的内部控制。保证金、预收定金的内部控制主要体现在收取及退回时的财务操作流程的合理性设计, 手续要完备, 会计处理时应当单独列账。保证金、预收定金的内部控制要求酒店财务稽核人员每天审核客人账户余额, 若客人预付定金或信用卡授权不足支付下一天房费或其他消费, 应及时通知有关人员补收定金或补授权。在客人退房时, 如客人定金单据遗失, 除要求客人在定金遗失单上签字外, 尚须提供身份证明, 前台收银员必须复印一份随定金遗失单一并交财务部门。(2) 严格把握客房收入稽核的内部控制。酒店客房收入稽核的难点表现在与财务内部控制有关的所有数据都要逐步、逐笔核查。一是对前台收银工作的检查、客房部房间出租核对、房租过账审核三者应进行严格的勾对。二是对当天客人客房收益试算终结表的形成二次核查。三是离店客人消费明细表的最终核对, 形成有利于账款催收的有效、合理的数据。(3) 严格把控房价折扣权限的内部控制。酒店客房产品的特征, 一是不可存储性, 二是时效性。客房产品如果当天未能销售出去, 就意味着当天客房价值永远失去。为了有效利用、发挥好客房的时效性, 酒店往往会制订当天或一段时间内房价折扣制度, 吸引更多客源。房价折扣权限的具体操作有一定灵活度, 也容易产生失控。加强房价折扣管理, 一是要检查每日房费过账前客房收入的折扣情况; 二是检查折扣是否符合规定、是否有越权批准的折扣; 三是检查折扣的实际比例与房金的收入情况是否一致; 四是检查预定人是否和入住人一致以及折扣计算是否正确等。(4) 严格把控换房内部控制。酒店客房产品有多种类型, 以适应不同需求、不同档次客户的使用。酒店不同类型的客房产品, 其投入与维护成本不同, 客人可能因各种原因对原有预订或在住客房提出更换要求。换房运作的内部控制也应严格规范。一是严格权限, 要制订严格的换房权限制度; 二是同类互换, 换房时应以同类房型更换为主; 三是严格差价管理, 非同类房型更换应补差价; 四是严格操作, 不管哪种换房均应填写换房单, 更换房卡, 并将原客房中的消费转入新房间; 五是严格审核, 稽核人员在每日客房收入过账前, 应检查有关批准手续是否完备、原房间消费是否已全部转入新房间。2 餐饮收入内部控制的重点。(1) 餐饮收入内部控制的难点。由于餐饮经营活动中餐厅种类多、收银点多、服务项目多、价格差异大、空间性大、人员流动性大等特点, 餐饮收入过程中容易发生错误和舞弊, 如客人消费不开账单收款或者重复收款的“走单”行为、擅自改变菜价漏计收入的“走数”行为、亲朋好友就餐不收费的“走餐”行为、收到外汇不交财务的“走汇”行为等。(2) 餐饮收入内部控制的关键点。餐饮收入内部控制的关键环节, 主要是单据的传输控制。一要建立严密的单据传输控制。利用单据传输进行控制, 餐厅到厨房再到餐厅发生的每一笔服务与制作都必须凭单操作, 所有单据凭证都应预先编号, 在每个场合都要经过认真的、严格审核,一旦发生问题, 单据就成为追究责任的根据。二是建立严格的日常核对制度。餐饮是一个运作流动很大, 操作环节很多, 涉及岗位很广, 环节链接点繁杂, 各种主观、客观、人为与非人为因素都可能导致日常接待服务的差错。要及时发现和纠正差错, 必须建立日常核对制度, 加强对餐饮收入的内部控制, 达到保护餐饮营业活动有序、保证餐饮营业收入可靠、保障宾馆财产安全的目的。日常核对包括单与款核对、单与单核对、单与实核对、单与证核对等。(3) 餐饮收入内部控制的重点。一是餐饮收入三线二点的内部控制。三线是指物品的传递线、餐单的传递线、货币的传递线; 二点是指点菜单与餐单的核对点、餐单与货币的核对点。二是对餐单编号、点菜单控制。三是对收银系统的控制。四是对餐饮收入的稽核。三、 成本内部控制的关键环节和重点1、 餐饮成本内部控制的重点。酒店餐饮经营成本比客房、娱乐经营成本要高, 餐饮成本控制十分重要。餐饮成本控制要建立标准, 防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴, 都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,主要菜单经过试制整盘, 还要拍照立样, 存入菜单资料库。成本控制部门据此进行成本核算和控制, 分析实际成本与标准成本的差异, 发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因, 及时采取改进措施。2、 采购成本内部控制的重点。酒店采购的物品种类繁多, 采购频繁。餐饮原料中鲜活原料容易失重、变质,价格又随行就市, 变化起伏很大, 有时还难以取得正规发票, 而餐饮原料成本占餐饮成品成本的30% - 50%。加强采购环节控制对酒店成本控制起很大作用, 因此酒店应严格审批手续, 科学规范采购流程, 降低采购成本, 减少采购资金占用, 提高酒店经营效益。3、 人力资源成本内部控制的重点。人是酒店经营管理的根基, 配备高素质、高效率员工, 加强员工培训才能提升酒店服务质量, 增加顾客资产, 创造利润。只有提供高质量服务, 才能在激烈竞争中获得更大市场份额。4、 工程费用内部控制的重点。工程管理是酒店财务控制重要组成部分, 是维持酒店核心竞争力的重要手段。要控制好酒店能源耗费、日常维修备件备料、设施设备翻修改造工程费用支出。空调变频技术出现后, 酒店为空调系统增加变频控制, 空调能耗节约也是相当可观的。四、 投资内部控制的关键环节和重点酒店拥有盈余资金或源于战略考虑需要投资时, 投资内部控制是其重要工作, 包括项目可行性研究、融资方式确定、施工期间财务控制、工程完工结算等。1 对外投资的事前控制制定细致、完整的投资计划。酒店应当建立对外投资业务岗位责任制, 将每个长期投资项目责任到人, 把投资效益作为硬指标纳入领导干部绩效评价范围。应当编制对外投资项目建议书, 由相关部门或人员对拟投资建设项目进行分析论证, 对被投资方资信情况进行调查或实地考察, 在此基础上决定是否立项。重点对投资项目所需资金、预期现金流量、投资风险与收益、投资安全性进行测评, 做到每个阶段都有完整书面记录和阶段性成果。对外投资应当实行集体决策并广泛征求意见, 严禁任何个人擅自决定或改变集体决策意见。2 加强对外投资的事中、事后分析管理。对外投资签订合同前应当先进行谈判, 征询单位法律顾问或者相关专家意见, 审查批准后签订投资合同。对外投资实施过程中, 应由专门部门和包括精通财务知识的专业人员对投资项目进行日常跟踪管理, 掌握被投资单位财务状况和经营情况, 监督投资合同履行情况, 发现问题及时汇报和采