组织行为学案例马化腾变革.doc

组织行为学案例组织变革（摘自IT时代周刊2012，总249期）腾讯近年来难以甩脱的“山寨”骂名，凸显出一直有志于创新的马化腾对这家国内最大互联网公司的发展一度无法把控。在公司内部，当员工一年内大幅增至2万多名时，原来只适用于管理4000人的组织结构变得支离破碎：8条业务线间错综复杂的关系连内部员工也难以梳理，部门间的内斗危害远甚于外来威胁。在公司外部，生态环境的失控让腾讯频遭打击。一个因少有自主创新而被指抄袭成性的互联网巨头，不仅难有合作伙伴，还要频频应对竞争对手对它大肆指责。一时间，原来那只可爱的小企鹅成了全民公敌，腾讯成了中国互联网中的孤家寡人。外忧内患之下，腾讯迫切需要改革。但最近这次大刀阔斧的结构调整，真的能带腾讯走上创新之路吗?第一章 又一次高调变革现在看来，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾在今年4月24日与美国连线(Wired)杂志创始主编凯文凯利(Kevin Kelly)进行的“失控与控制：探索互联网本质”的尖锋对话，不是傍大腕式的炒作，而是腾讯刻意为公司架构大调整所举办的一个“吹风会”。马化腾之所以请来凯文凯利，不仅因为后者是世界着名的“网络文化”的发言人和观察家，更因为他在1994年出过一本书失控：全人类的最终命运和结局。该书诠释了一个任何企业管理人员都不能忽视的商业逻辑：从失控到控制。一段时间以来，马化腾一直置身于外界质疑腾讯失控的漩涡中。他迫切需要对外证明腾讯没有失控。23天之后，证据出现。变革酝酿已久5月18日，借助一封“内部员工邮件”，腾讯正式而详细地向外界披露了它的变革计划，它将从原有的业务系统制(BUs)升级为事业群制(BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)，专注于运营电子商务业务。至此，腾讯原先执行的八大业务体系缩至六大业务，而独立分拆出来的全资子公司腾讯电商控股公司成为此次重组的重点。值得注意的是，外界对腾讯总裁刘炽平即将下课的揣测没有变成现实。此外，马化腾还让此前掌管互动娱乐业务系统的任宇昕担任公司COO(首席运营官)一职。变革计划的公开，令业界此前有关腾讯改组的猜测顿时烟消云散。对马化腾来说，这个极不平静的5月也将结束。月初，一条“腾讯总裁刘炽平离开腾讯”的传言引爆整个互联网。与这条传言相对应的是，腾讯即将迎来一次涉及公司未来发展规划的组织架构调整，马化腾想借此杜绝腾讯内部的腐败，同时重新找回创新的活力。高度逼真的传闻使得马化腾一改往日的低调，他在微博上回应，刘炽平离职纯属谣言，但对将要进行的“手术”，却没有否认。IT时代周刊从腾讯公司内部员工处了解到，马化腾想对公司架构进行调整的决心已酝酿多年，并在两年前就表示要进行战略转型升级。这位内部职员说，两个月前，小马哥(外界对马化腾的昵称)在针对公司中层管理人员的会议上，声称将把目前发展迅速的电商业务独立出来，进展不大的搜索业务则面临调整。此后，这一意愿又被马化腾在今年5月召开的全球移动互联网大会上提及，这让人领略到风雨到来前的紧张。当时，马化腾当着台下1000多名听众透露了他对目前腾讯的不满：“我们发现，一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导，都非常热衷于管理，确定架构、确定KPI、定期考核虽然这些很重要，但这真的是最重要的事情吗?”马化腾说，“如果你天天想着如何管理，却欠缺对产品细节的把握和对用户心理的琢磨，对用户反馈毫无反应，那管理又有什么用呢?”箭已在弦。高管调整到位酝酿了两年，马化腾等来了最佳时间点。5月16日，腾讯发布2012年第一季度财报。虽然公司整体业绩依然保持增长，但增长的势头已经放缓。腾讯该季度总收入达96.479亿元，比上一季度只增长21.8%;其中网络游戏虽然贡献了高达53.209亿元的收入，但只比上一季度增长19.4%。在一些分析人士看来，腾讯增长放缓给了马化腾一个调整的契机。结构调整既能对过去数年维持腾讯增长神话的推动者进行奖励，又能寻找腾讯未来继续增长的新动力。于是，在刘炽平的协助下，马化腾亮出了新的手腕。5月18日， 新的六大业务群和管理团队出炉六大事业群的负责人分别是：任宇昕，领导社交网络事业群和互动娱乐事业群，同时兼任互动娱乐事业群总裁;刘成敏，出任移动互联网事业群总裁及集团高级执行副总裁;刘胜义，出任网络媒体事业群总裁及集团高级执行副总裁;汤道生，出任社交网络事业群总裁及集团高级执行副总裁;卢山，出任技术工程事业群总裁及集团高级执行副总裁;吴宵光，出任腾讯电商控股公司首席执行官及集团高级执行副总裁。调整后，管理层均官升一级。其中，卢山调整前是运营平台系统的负责人，管理腾讯网络、服务器集群和数据中心。而吴宵光是互联网业务系统的掌门人，负责QQ空间、QQ音乐、朋友网和电子商务业务。其他人员基本仍掌管原来的业务。在熟悉腾讯内部运作机制的人看来，在此次人事调整中，任宇昕和吴宵光是大赢家。其中，任宇昕是互动娱乐业务系统的负责人，下辖腾讯游戏等部门。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间中打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了地下城与勇士、穿越火线等多款经典游戏，2011年更是收购了开发英雄联盟的美国游戏开发商Riot Game的大部分股权，进行全球布局。更重要的是，它是腾讯的“现金牛”，公司76.5%的收入来自于这个部门。而吴宵光负责的电商公司则代表着腾讯的未来。结构调整前，腾讯已开始在电商领域布局，先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等优秀的B2C电商企业。马化腾希望，腾讯电商控股公司在未来的五年内能成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100-200家年销售额超过1亿元的传统品牌及网络品牌合作伙伴，并希望腾讯电商平台可以成为一个汇聚超过100万家各类商户的超级电商平台。调整前，一直被外界认为将离职的刘炽平，果然如马化腾在微博中所言，仍然担任公司总裁，继续协助马化腾负责公司日常管理。似曾相识的变革在2005年腾讯的扩张期，马化腾曾进行过一次大规模的组织结构改革。当年年底，公司员工从年初的1100人迅速扩张到2500人，业务上也多管齐下，除门户外，腾讯还积极向网络游戏、电子商务、搜索等领域拓展，公司部门一下子达到30多个。据2005年财报披露，腾讯当年总收入达到14.264亿元，盈利达4.854亿元。但马化腾发现，随着公司的极速扩张，各部门之间也开始缺乏统一有效的沟通，面对新出现的市场机会无法快速跟进。于是，他启动了公司史上的第一次变革。据当时目睹这场变革的腾讯老员工介绍，马化腾将公司30多个部门归类后细分为8条业务线S线(职能线)、R线(服务线)、O线(安全架构线)、B0线(企业发展系统)、B1线(无线业务系统)、B2线(互联网业务系统)、B3线(互动娱乐业务系统)、B4线(网络媒体业务系统)。B线是腾讯的主要盈利来源。系统下面的单位称为“部门”，负责人是“经理”，是公司的中层管理者。部门以下是小组，负责人称为“组长”。其中，B1无线业务系统包括移动通信部和电信事业部;B2线包括QQ秀产品部、电子商务部等;B3线则包括网游、QQ游戏等工作室;B4线包括广告销售和网络媒体。对腾讯自身而言，这是一次成功的变革。调整后的腾讯看起来发展得顺风又顺水，并在此后几年里再度扩张。目前，公司员工总数突破2万人，公司分部遍布北京、上海、成都、广州、天津、武汉等20余个城市。在互联网企业中，员工人数能与腾讯相比的只有阿里巴巴集团，马云统治下的这个电商帝国现有员工达到25000人。不幸的是，两家公司都患上了管理失控的大企业病。只不过因为马云过于强势，阿里巴巴没有出现内部恶意竞争的苗头。也许正因如此，在自主创新方面，腾讯被阿里巴巴远远地甩在了身后。随着腾讯公司的发展，2005年的这一次改革如今已不适应公司的发展，错综复杂的架构，不但造成了腾讯内部管理的混乱，也制约了公司的创新。在一些业界人士看来，目前，腾讯内部山头林立，处理不好将令公司元气大伤，但今年这次调整堪称恩威并济，在一定程度上化解了这一问题马化腾将原来各事业部的高层由高级副总裁上升为高级执行副总裁，通过放权的举动强化了自己对公司的管理权。第二章 腾讯非变不可腾讯为什么要变?马化腾的回答是，为了防止腾讯出现“大公司病”，帮助公司从“大”变“小”，重新寻回以前的创新意识。这是马化腾的心里话。在去年10月31日的TechCrunch Disrupt北京大会上，马化腾也做过类似的描述：“最关键的是未来能不能保持像小公司一样灵活，而不是公司越大越官僚，内部决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心也希望向同事传达的。”全民公敌的烦恼腾讯是中国互联网史上的另类，集荣耀和非议于一身。它既是投资者眼中的明星公司，同时也是让业界头疼的恶魔，任何一种有创意的商业模式只要被它盯上，结局只有两种：被收购或死亡。而让一些互联网创业者极度愤怒的是，结局往往是后者。一篇狗日的腾讯，刻画出了腾讯“全民公敌”的嘴脸腾讯的模仿能力之强令业界谈它就色变：QQ模仿ICQ、TM模仿MSN、QQ游戏大厅模仿联众、QQ对战平台模仿浩方对战平台、QQ团队语音模仿UC Talk、腾讯拍拍模仿淘宝、QQ拼音输入法模仿搜狗输入法、QQ播客模仿土豆、超级旋风模仿迅雷、QQ交友中心模仿亚洲交友中心“腾讯什么时候可以停止抄袭?”“有什么业务是腾讯不做的吗?”越来越多的企业开始向腾讯发出质问。腾讯并未因外界的指责而止步，直至“3Q大战”爆发。“这么多年，我们一直在做产品，不知道自己已经在不知不觉间成长为企业的排头兵，却没有及时转换角色。我们发现，自己和外界的看法很不一致，”马化腾在“3Q大战”后表示，“这让我们注意到要改变做事的方式。”此后，马化腾开始认真反思腾讯的商业模式，并努力作出改变。2011年初，腾讯邀请数十位国内知名意见领袖、法学专家、行业专家等参与其系列论坛，听取社会各界的建议、忠告和批评，开展了10场“诊断腾讯”研讨会。据称，只要亲临现场，一场研讨会下来，马化腾就会在笔记本上密密麻麻写满笔记。第一场“诊断腾讯”会议于2011年2月21日在三亚召开，主题是“敞开心扉，拥抱批评”。此后的1个多月，腾讯紧锣密鼓地举办了其他9场“诊断会”。而成为受邀者的条件只有一个：必须能够放下包袱，向腾讯提出任何你可能想到的批评和建议。在对外纳言的同时，腾讯还在内部员工中开展了自我批评，每个人都要对公司的所作所为进行思考，提出批评或建议。而且，腾讯还对所有管理干部实行了新的考核办法360度考核，希望他们能从多方面考虑问题。在外界看来，这是腾讯自创立以来第一次不再以自我为中心的反思行动。10场“诊断腾讯”活动下来，腾讯发现外界反映得最多的问题是“垄断、山寨和公司管理制度”。沉思过后，2011年6月，在腾讯召开的“开放大会”上，马化腾顶着业界发出的抄袭、垄断的质疑声，提出了“关于开放的8个选择”，宣布腾讯将打造一个规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”，公开承诺不会什么业务都做，而是通过提供开放的平台与开发者合作互利，分享200亿元的市场空间。业绩导向的羁绊外表光鲜的腾讯，其实有着说不出的苦恼。调整之前，腾讯内部的项目组特别多。据腾讯离职员工透露，公司内部每个项目小组都有一个负责人，而在这几个小组之上，还会有另一个级别高一点的负责人。这些级别不同的负责人其实就是一个个的节点，他们和他们身后的无数个平行团队，共同组成了腾讯蛛网般复杂的组织架构体系。据介绍，由于涉及到绩效(KPI)考核，各开发团队进行的产品研发是保密的，不同业务线的高级管理人员不可能知晓其他业务线的产品规划，因此，整个公司内部最后可能出现多部门同时进行同一产品研发的现象。并且，在KPI决定工资、奖金的刺激政策之下，大部分员工忘了何谓创新，什么产品能够速成就推什么，别人有什么好的、新的应用，负责人就立刻安排人去做，哪怕只是在别人的基础上做简单的改良创新。这样做的唯一目的就是在最短时间内有“新”产品摆在老板面前，完成KPI考核指标。没有一个腾讯员工能说得清楚公司到底有多少部门，有多少产品线，因为这是一个时刻在调整变化的数字。一位曾参与某游戏研发的员工向IT时代周刊直言：“傻子才会去创新!如果做一个其他人都没尝试过的应用，万一失败、万一营收不佳这不是关系个人收入的小事，而是直接关系到整个部门的年终奖金的事。谁愿意去冒险?”在各自为政的前提下，部门之间为了利益而互相拆台的事屡有上演，复杂的组织架构也时常让外界感到困惑。比如，过去，腾讯电商部门归B2线管理，财付通属于B0线，两条线分属不同的领导。在运营过程中，如果电商部门向卖家收取保证金，付款得通过财付通。但如果商家决定关闭在腾讯上开的店面，则要去和财付通沟通。更麻烦的是，电商和财付通都有自己的客服，而他们的服务范围仅限在本部门的业务范围。对于内部的资源重复浪费和恶性竞争，马化腾曾想办法进行解决。腾讯总经理办公室为方便高层了解公司产品计划和内部人员思想动态，曾专门设立了一个接待日。参与人员由公司人力部门随机抽取，他们将与一年都难得见到的马化腾或张志东、陈一丹等公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。这样做的本意是，激励公司的优秀员工，并鼓励大家主动为公司建言献策。但出乎意料的是，这种奖励政策在实施过程中完全走样。一位曾被抽中与小马哥共进午餐的员工回忆说，“被抽中后，不但我紧张得不行，我的头头更是紧张，生怕我说出什么不好的事，影响他的升迁。”在多重顾虑下，一次本该良性互动的午餐交流沦为一种形式，大家走走过场。在这位享受过这一殊荣的员工看来，稍不留意，自己反映的问题就可能把某位上级领导捎带进去。因为，在他通往马化腾的“天梯”途中，可能有12个级别不同的管理人员。而无论是谁，他都开罪不起。言路的闭塞，更凸显出马化腾改革的必要性和紧迫性。大企业病马化腾曾自嘲“我没有李彦宏帅，也没有马云那么会讲”。但外表儒雅的他一样让无数对手担心，甚至连从不认输的马云也公开承认：“QQ的确很厉害，它的攻击永远是悄悄的。”但现在，腾讯遭到了攻击，发起攻击的是它自己。投资人薛蛮子认为：“腾讯目前最大的挑战，不是来自外部，而是来自内部，即怎么统一2万多名员工的思想，让他们认识到该干什么。最大的敌人是自己。”2012年4月10日下午4时，马化腾发出的一封800字的邮件让腾讯2万多名员工颇感沉重：“公司越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。去年，面对市场的迅速变化，我们打了很多针对性的外部战役;今年，我们要腾出精力，苦练内功，核心就是解决企业运营效率问题。”马化腾是开发人员出身，行事低调的他一直让外界以为他更胜任产品经理的角色，对于管理并不在行。而坊间也一直流传腾讯内部存在帮派之争，内耗严重的说法。有媒体报道称，腾讯内部帮派分为本土帮、华为帮和港台帮。本土帮主要是指和马化腾一起创业的“五虎将”马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹和曾李青。现在，除了曾李青头顶“腾讯终身荣誉顾问”的帽子却转行当投资人外，张志东、许晨晔、陈一丹仍在腾讯担任要职。华为帮是指腾讯在2005年的高速发展中，从华为公司招聘而来的一批人员。而港台帮是指腾讯从香港和台湾招聘而来的一批精英，他们的思维习惯几乎已被西化。上述说法未得到腾讯官方认可，但不管帮派之说是否存在，它也许对马化腾带来不了多大的危害，因为无论哪个帮派都必须得到小马哥的支持才能压住另一方。真正让企鹅帝国掌门人担心的是，曾为腾讯带来无数荣耀的老员工如今不思进取。2004年上市后，腾讯公司内部立刻诞生了一批怀揣公司股票的富翁。现在，富裕后的员工正在成为阻挡腾讯前行的障碍。为此，马化腾在公司内部大会上多次点名批评老员工，认为他们“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。有意思的是，这样的现象在同患大企业病的阿里巴巴内部同样盛行。手握阿里巴巴股票、拿着高薪的淘宝员工，已经丧失了对马云树立的阿里巴巴价值观的尊崇，他们躺在前人栽种的大树的树荫下，打发日子般地享受着马云提供的各种福利。对于这样的现象，和腾讯比邻而居的华为的创始人任正非就感触颇深。在他看来，一个人在企业待的时间久了，随着收益的增加和地位的稳固，会成为一个不再运动的固体。也许正是有此感觉，任正非经常“搞运动”，逼迫员工自主创新。现在，马化腾也意识到，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质。第三章 新腾讯能否走上创新路马化腾在致员工的信件中表示，他希望调整后的腾讯可以更好地挖掘自身的潜力，拥抱互联网未来的机会：强化大社交网络，拥抱全球网游机遇，发力移动互联网，整合网络媒体平台，聚力培育搜索业务，推动电商扬帆远航，并且加强创造新业务的能力。但问题是，再造后的腾讯真能走上创新之路吗?它能保证让产业界得到安抚的同时，又让内部员工的心不再躁动吗?业界担心腾讯再造后，企鹅会比现在更加强壮，会更加贪婪地掠夺他人的生存空间。的确，小马哥希望，通过调整可以让腾讯按照各业务属性形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，并在事业群内充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造产品和用户平台，在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。 依据马化腾的最新布局，腾讯在未来变得更强似乎只是时间问题。尽管马化腾在邮件里强调了腾讯需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林，但其“封闭、山寨”的印记能否消除，还有待观察。ChinaVenture投中集团高级分析师冯坡认为，腾讯组织架构调整后面临的新问题是各团队获得独立发展的权限后，如何在细分领域内进行协调。在他看来，目前互联网的发展趋势是相互融合。腾讯调整后的几大业务(社交网络、游戏、媒体、电商)都存在相互交叉现象，而且在未来都有向移动互联网发展的趋向。“尽管拆分出不同的事业群，但各部门业务的交叉必然长期存在，如何协调将成为腾讯面临的新问题。”冯坡说。而在DCCI互联网数据中心创始人胡延平眼里，腾讯未来还将面临新业务分拆上市以及高层团队心态的变化问题。重组后，腾