企业总体战略.doc

第四章 企业总体战略啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊5,战略目标制定的过程:战略目标制定的过程如下图4-1所示:第二节企业总体战略的基本框架SWOT分析为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况,以实现企业 内.啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊企业总体战略啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊第四章 企业总体战略第一节企业使命与战略目标每一个企业要想在社会经济生活中生存和发展，都要履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演一定的社会角色，否则便无存在的依据，更无从谈起如何发展。无论是新办企业或是在经营中做重大调整的企业，都要解决这个问题。对这个问题的回答就是确定企业使命。一、 企业使命（Mission）1、企业使命的概念及特征企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而存在的理由。根据美国管理学者金尼斯的研究，企业使命应具备下列特征: 明确企业生存的目的； 既宽泛以允许企业创造性的发展,又对企业的一些冒险行为有所限制； 使本企业区别于其它同类企业； 作为评价企业现在和未来的活力的框架； 清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受。优秀的组织都有符合企业实际的使命。2、决定企业使命时应考虑的因素一般来说，决定一个企业使命时应考虑以下六个因素：（1） 企业的历史（2） 企业领导的偏好（3） 外部环境要素（4） 企业资源 （5） 企业独有的能力（6） 其他与企业相关的利益主体的要求和期望 3、界定公司业务适度表述宽度狭义的企业使命定义是以产品为导向的。广义的企业使命定义是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。4、企业使命定位三要素归纳起来，企业使命的内容可有以下三个主要因素：企业生存目的、企业经营哲学、企业形象。（1）企业生存目的定位美国管理大师彼得德鲁克在其管理：任务、责任和实践一书中指出：“为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。（2）企业经营哲学定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、一致认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。价和充足。（3）企业形象定位企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。二、 战略目标1、战略目标的概念战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它的时限通常为5年以上.战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。2、愿景、使命、战略目标的关系企业的愿景(Vision)是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。3、企业战略目标的特征 可接受性 可检验性 可分解性 可实现性 可挑战性4、 战略目标体系的构成美国管理大师彼得德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都一样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上，他提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括以下八个目标： 市场地位：公司应说明它所追求的市场占有份额 创新：公司应将为新产品和新服务、削减成本、融资、运作表现、人力资源管理及信息设立目标。 生产率：公司应为资源的有效使用设立指挥体系 实物及财务资源：公司应说明它将如何取得这些资源 获利性：公司应制定给业主的回报率 经理的工作表现及提高：公司应说明对经理们表现的期望是什么样的，如何衡量经理们的实际工作表现以及他们的工作应达到的水平。 工人的工作表现和态度。 社会责任。5、战略目标制定的过程：战略目标制定的过程如下图4-1所示：宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理者最高层管理者最高层管理者经营单位或事业部经理职能部门次级单位各个职工图4-1 战略目标制定的过程第二节企业总体战略的基本框架一、 SWOT分析为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况，以实现企业 内外部环境要素的最佳配合，企业常常采用优势、劣势、机会、威胁分析，即对企业的内外部环境进行SWOT分析。（一） SWOT分析的内涵SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）。（二）SWOT法分析过程1、建立外部因素评价（EFE）矩阵2、建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图42所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：外部机会O扭转型战略增长型战略内部劣势WS内部优势防御型战略多元化战略一体化战略T外部威胁图42 SWOT分析模型SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。ST象限内的业务尽管在当前具备优势，但正面对不利环境的威胁。二、业务组合策略 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。（一）市场增长率占有率评价法市场增长率占有率评价法，又称波士顿矩阵评价法(BCG)，该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。1、市场增长率占有率的分析变量公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量：市场增长率和市场占有率。（1）横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态 。该单位的相对市场份额，按以下公式计算：100%=产品的相对 本企业某产品的绝对市场份额市场份额 最大竞争对手该产品的绝对市场份额（2）纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态； 该种业务的市场增长率，按以下公式计算：=100%某产品市 本产品当年市场销量 - 本产品上年市场销量场增长率 本产品上年市场销量2、增长率市场占有率矩阵法的分析内容将上述两个因素分为高低两档次，就可绘出一个4象限的矩阵，如图43所示明星金牛少量转变问题瘦狗其余放弃 放弃(清算) 高 业 务 增 长 率 低 高 相对市场份额 低图4-3 波士顿矩阵法分别考察每个经营单位的这两个因素，就可把它们归入矩阵中的某个象限。（1）明星单位（2）金牛单位（3）问题单位（4）瘦狗单位3、波士顿矩阵的局限性（1） 市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面，市场增长率也不过是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。（2） 计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来，而忽视了那些市场份额在迅速增长的较小的竞争者。（3） 市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系，低市场份额也可能有高盈利；反之亦然。（4） 瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需求稳定并可以预测，则仍有较稳定的收益来源；如果竞争者都退出，则该产品的市场份额还会增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。后来，汤姆森(Arthur A.Thompson)和斯迪克兰德(A.J.Stricklnad)发展了波士顿矩阵。他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中，从而使战略的选择变得更为清晰。他们的战略方案图如下图4-4所示。明星 1.单一经营 2.纵向一体化 3.同心多样化 问题 1.单一经营 2.横向一体化合并 3.放弃 4.清算金牛 1.抽资 2.同心多样化 3.复合多样化 4.合资经营 瘦狗 1.紧缩 2.多样化 3.放弃 4.清算高 业务增长率 低 高 相对市场份额 低图4-4发展了的波士顿矩阵法（二）行业吸引力竞争能力分析法1、通用矩阵行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦金西咨询公司共同发展起来的一种战略选择方法，它通常又称为通用矩阵或行业吸引矩阵。该模型赞成波士顿公司的假定，同样认为企业应根据每个经营单位的具体情况分别选择所需采用的战略。但在具体方法上对波士顿矩阵做了很大发展改进。第一，提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量：（1） 该单位的实力(即竞争地位)。（2） 该单位所处行业的吸引力。第二，通过各因素的加权评分，将行业吸引力和竞争能力两个变量分为高、中、低三档，绘制出一个9象限的矩阵。DFACB竞争地位强中弱高中低行业吸引力EG图45通用矩阵图第三，分别考察企业各经营单位的两个因素，据此把它们列入矩阵中的某个象限。如图45所示，图中圆圈面积的大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场份额，字母为某项业务的代号。数字1、2、9表示划分的区域。第四，根据图中的每个象限的不同特点，为象限中的经营单位选择适当的战略：（1） 扩张型战略。（2） 紧缩或放弃战略。（3） 稳定或抽资战略。（4） 选择型投资战略。通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些，它考虑了更多的内容，而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。然而，它对两个因素的评价方法确实比较复杂烦琐，所规定的评分标准、权数以及打分等都有较为强烈的主观色彩。2、政策指导矩阵分析法与通用矩阵分析法大同小异的战略选择方法还有荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。该方法也根据行业前景和竞争能力的强弱确定经营单位的位置，对处于不同区域的经营单位也分别采用不同的战略类型。（三）产品市场演进矩阵产品市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯霍夫教授（Charles W.Hofer）首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增率和行业吸引力因素改换成产品市场发展阶段，从而得出15个区域的矩阵，如图4-7所示。竞争地位强中弱开发A产品市场发展阶段增长BC整顿D成熟饱和FE衰退G图4-7产品市场演变矩阵从对图4-7的分析，即可对各经营单位选择其适宜战略：1、经营单位A 看起来是一颗潜在的明星。2、经营单位B 在某种程度上有点像A。3、经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位。4、经营单位D 处于扩张阶段，占有一个相对大的市场份额，并处在一个相对强的竞争地位。5、经营单位E和F 都是企业的金牛，应成为企业投资所需现金的源泉。6、经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗”。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能被放弃。企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合。查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出，大多数企业的业务包都是三种典型矩阵的变体。这三种矩阵是：成长型、盈利型和平衡型，如图4-8所示。竞争地位强中弱强中弱强中弱产品市场发展阶段开发成长扩张成熟衰退成长型盈利型平衡型图4-8三种典型矩阵分析图另有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法而直接将企业应采用的战略写入各个区域，供投资决策者参考，见表4-7所示。这种方法的特点是将竞争地位这一因素只划分为强、弱两档，而且使用产业寿命周期的概念。竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当有不同的战略思维：当产业尚处在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应当采取集中战略，注意寻找适合自己的细分市场，以求生存与发展；而在产业进行扩张阶段（即市场增长率开始下降）之后，就需要考虑放弃或清算了。表4-7产品市场发展矩阵的运用产业寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展（成长）市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃（四）三种矩阵的选择为了正确地运用这三种矩阵，企业应考虑以下情况：1、如果考虑测定其总体投资组合企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。2、如果需要着重分析某项或某些经营业务企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵还是产品市场演变矩阵。选择的具体因素如下：（1）企业的类型。小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。（2）经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。在实际的战略管理当中，还有两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。三、总体战略的基本类型在第一章中，我们简单地阐述了企业战略的基本层次。即战略按其影响的范围、内容和在企业管理中的层次可以划分为总体战略、经营（单位）战略和职能战略。总体战略是企业最高层次的战略，在企业战略体系和战略过程中居于首要地位。经营单位战略和职能战略都是为了实现总体战略目标而制定的。总体（公司层）战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下三大类：增长战略、维持战略和紧缩战略。然后依据发展的基本方向和范围进一步对这三大类战略进行细分。（一）稳定型总体战略稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。1、维持型战略的基本类型 无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。 维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时性的难关。 暂停战略。当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降。 谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要有地降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。2、维持型战略基本特征维持型总体战略的基本特征可以归纳为如下几个方面： 企业在一段时间内战略目标和行动计划保持不变。 企业经营活动的主要目的是如何保持已经取得的经营成果。因此企业基本上没有什么创新。 以前一时期的战略成功为基础和前提条件。3、执行维持型总体战略的原因那么企业为什么会执行维持型战略呢？深入地分析维持型战略就不难发现，企业执行这一战略的主要原因在于：l）由于现行战略的成功，企业的最高管理者不愿意承受大幅度改变现行战略的风险。2）由于现行战略的成功，从而形成的资源分配模式具有很强的惯性。3）改变现行战略，可能使企业进入到一个陌生的产品市场中去。3、执行维持型总体战略的条件有效地实施这一战略的条件有哪些？一般维持战略是一种风险相对低的战略态势，因此奉行维持战略的企业往往具备以下一些条件： 企业集中于单一产品的生产或服务的提供，市场对产品或服务的需求变化不大； 从外部环境条件来看，执行这一战略需要稳定增长的市场需求和稳定市场环境与之相匹配。 因此维持战略一般适合于行业或产品处在成熟市场上的企业，对大多数企业而言，维持战略都可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略。 （二）增长型总体战略增长型总体战略简称增长战略，又称为发展战略、扩张战略、成长战略，是最广泛的增长型战略。1、增长型总体战略的基本特征增长型总体战略（与其他类型的战略态势相比）一般具有以下基本特征：（1） 成功实施增长战略的企业的增长速度一般比企业所在的产品市场需求增长率要快。（2） 成功实施增长战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平。（3） 实施增长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。（4） 实施增长战略的企业并不是简单被动地适应环境，而是倾向于通过创新创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件，使环境的发展变化趋势有利于自身。企业为什么会确定增长型总体战略呢？深人地分析，一些企业之所以敢冒风险，甚至冒高风险实施增长战略，那是因为：第一， 企业采用增长战略的一个重要原因就在于：增长战略能够产生很好的绩效。第二， 企业的成功具有巨大的吸引力，而成功的增长战略往往导致企业规模的扩大、销售额的大幅度增长、市场占有率的提高等“成功的标志”。正是这一点吸引着许多企业的经理把企业的增长作为企业的首选目标。第三， 追求企业的增长也是人们对企业经理的一种期望。第四， 环境条件有时成为企业实施增长型总体战略的重要因素。最后，企业实施增长战略的有效性，还取决于企业的管理者，尤其是最高管理者价值观、个性特征、认识能力和经营管理经验等。总之，企业实施增长战略取决于一系列的因素，但是在一般情况下，任何一个企业都有采用增长战略的行为倾向。当然，增长型总体战略在现实中的这一特点也为经理们设置了一些陷阱。（三）紧缩型总体战略紧缩型总体战略是指企业在一段时期内缩小经营规模或者多元化经营的范围，偏离目前的战略起点，并从现有经营水平上收缩的一种战略。l、紧缩型总体战略的基本特征紧缩型总体战略具有以下基本特征：1）对现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退策略 2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出 3）紧缩战略具有短期性 2、紧缩型总体战略的类型紧缩型总体战略包括：公司转变战略、业务转向战略、业务重组战略和剥离与清算战略。（1）公司转变战略公司转变战略是指集中努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是将其剥离。（2）业务转向战略业务转向是指改变原来的经营方向。（3）业务重组战略业务重组战略是对企业业务组合中经营业务的种类和其所占的比例进行根本性的改变。（4）剥离和清算战略剥离是指出售企业的部分资产，这些资产可能是一个分部、也可能是一个分公司。四、影响战略选择的因素分析在一般情况下，经过对各战略方案的全面评价，或是参考了以上的战略选择模型后，企业会发觉有若干项战略方案都能满足“符合外部环境、企业内部能力、企业经营宗旨”的要求，因而都是可以选择的，这时就需要考虑另外一些影响因素。1、目前战略的影响目前战略的影响可以从企业文化的影响角度进行理解。2、内、外权势力量的影响企业内外权势力量是指受企业活动影响，同时也对企业施加影响的组织。对企业战略选择影响较大的权势集团主要有以下几种。（1） 企业股东股东是企业资产的最终所有人，他们理应对企业的生存和长期发展最为关心。（2）企业管理人员 企业管理人员，特别是高层管理人员对企业的期望集中在两个方面：第一个是要通过企业的发展和壮大，使个人的自我能力得以显示，并得到更多的权力和接受更大的挑战；第二个是获得较大的个人利益，（2） 企业职工企业职工做出加入企业的决策是因为他们期望获得在工资、就业、工作条件、个人发展与晋升机会相联系的各种机会。（3） 企业用户企业用户对企业的期望是企业产品和服务的目前质量、价格和交货状况，期望企业的产品和服务能满足自己的需要，能帮助解决一些自己解决不了的问题。（4）企业供应商企业供应商对企业的期望是良好的付款信誉、足够长的交货期、连续稳定的订货和长期供应关系。（5）企业贷款人贷款人也是供应商的一种，他们对企业的要求是保证按期支付贷款利息和归还本金。(6)政府政府为国民经济发展而采取的一系列财政、金融政策和有关企业行为法则形成了企业的行为规范和经营环境。(7)社会现代企业具有三个方面的社会责任：其一是企业的经营要有利于整个社会的发展，通过企业获利能力的提高增加实际缴税量，并对社区建设和社区福利事业做出贡献；其二是促进市场的繁荣和稳定，合法经营，为用户提供他们所需要的产品；其三是自觉保护环境，履行社会责任，在追求个体经济利益、竞争地位和发展的同时考虑到社会利益和稳定，在企业本身发展的同时带动其他企业的发展。3、企业管理风格的影响管理风格可以由企业领导人的风险意识和态度、企业的组织结构及企业的管理思想所体现，这些因素对于企业的战略选择都或多或少地会产生影响。（1） 企业领导人和主要股东对风险的态度不同的战略方案在收益和风险的配比上是不同的，具有不同风险承受能力的决策人员会对不同的配比有不同的态度。（2） 企业组织结构与战略的更替频率相比较，企业的组织结构是相对稳定的。由于每一次较大的组织结构调整本身都会涉及到企业内各种关系的大规模变化，引起各种关系的对抗和对变革的抵制。（3） 企业管理思想企业管理思想是指企业管理部门在其行动中明确表现出来的、或是隐含的对企业内外部环境因素的态度。4、时间性影响战略决策的时间性影响包括多种含义。首先，时间性影响是指战略的执行时期的影响。其次，允许企业进行详尽的战略分析和慎重的选择。最后，战略的时期着眼点。5、竞争对手反应的影响企业在进行战略选择时，还需要分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。第三节增长型总体战略增长型总体战略主要是对企业发展态势的描述。但是这一战略本身又是非常复杂的（见上节），根据企业增长的方向和实现增长的方式、手段可以把增长型总体战略描述为一个增长战略体系（见图4-9）战略发展方向： a、相关发展 b、相关多元化 c、无关多元化 增长：市场渗透维持：巩固市场 增长：产品开发紧缩：退出市场 增长：市场开发 增长：多元化 （b）相关多元化 （a）无关多元化后向多元化前向多元化横向多元化财务风险技能其他图4-9 增长型总体战略的基本体系产品市场图 象限中，增长型总体战略向着另外的方向发展，即企业同时离开现有的产品和市场，执行一体化和多元化增长战略。这种战略包括两个方面：一体化增长和多元化增长。一体化与多元化的含义有许多解释，本章主要是指企业在选择发展方向时，同时离开原有的产品和市场，在更加广阔的经营领域和行业经营，在更多的市场上提供不同的产品或服务。一体化和多元化是两个既有区别又有联系的过程。所谓一体化是指企业把众多的经营业务纳人一个决策体系之中，使之形成一个“整体”的过程；而多元化是指一个企业（一个决策体系）在多个领域和行业里经营、提供多种产品或服务的过程。因此，在本质上它们是一致的。一体化是一个内敛过程，而多元化是一个扩散过程。下图4-10 是对一体化过程和多元化过程的一种形象化的描述。企业业务8业务7业务6业务5业务4业务3业务2业务1企业业务8业务7业务6业务5业务4业务3业务2业务1A、一体化战略B、多元化战略图4-10一体化过程和多元化过程的比较从价值链的角度看，一体化是在一个价值链中实现价值链向前或向后延伸，或者扩大价值链的价值流量，企业在实质上仍然没有离开原来的行业；而多元化则是建立多条价值链条，以形成价值链体系，这样企业进人到新的行业中经营。因此，还是有必要将一体化和多元化进行区分。一、密集型增长战略密集型增长战略是指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长，也称为集约型增长或加强型增长战略。1、市场渗透市场渗透战略是指企业在当前市场上通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率的战略思路。一般认为，适合于采取市场渗透战略的有以下五种情况： 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可显著提高； 在整个产业的销售额增长时，主要竞争对手的市场占有率在下降； 在历史上销售额与营销费用曾高度正相关； 规模的提高可带来很大的竞争优势。2、市场开发 当现有产品或服务在当前市场上的渗透变得不可能后，企业有两种选择：一是用现有的产品或服务去开拓新的市场；二是在当前市场上开发与现有产品或服务相关的新的产品或服务。3、产品开发产品市场图中的象限Ill，就是产品开发战略。它是指通过改进和改变产品或服务以增加现有市场上的产品或服务的销售的战略思路。产品开发包括： 对原有产品或服务进行一定的改进使之具有新的功能，增加新的用途；或者增加原有产品的花色品种、规格样式，以满足多样化的需求；或者提高原有产品或服务的质量，尤其是增加其技术含量，从而使之升级换代。 利用现有产品或服务核心技术、技能或其他优势，生产或提供企业以前没有生产过的新产品或服务。如海尔集团就是利用电冰箱、冷柜生产中的制冷技术进行空调产品的开发。一般认为，特别适合执行产品开发战略的情况有如下几种情况： 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为它们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验； 企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业； 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品； 企业在高速增长的产业中参与竞争； 企业拥有非常强的研究与开发能力。二、一体化增长战略一体化增长战略可以进行多种分类，根据与现有经营活动和产品或服务的关系把它分为：纵向一体化战略、横向一体化战略，纵向一体化战略又可以划分为前向一体化战略和后向一体化战略。运输前向一体化后向一体化原材料生产零部件生产机器设备生产产品的R&D原材料供应零部件供应机器供应财务运输竞争产品互补产品制造商副产品分销分部营销信息维修和售后服务水平一体化图4-11 纵向一体化战略的类型1、纵向一体化战略纵向一体化又称为垂直一体化，就是在同一行业中扩大企业竞争的范围。纵向一体化有两种基本类型：后向一体化和前向一体化。 后向一体化是指企业将其活动范围扩展到供应源，通过某种方式获得供货方企业的所有权或控制权。 前向一体化是指企业将其活动向价值链的下游环节扩展。一个生产原材料或零部件的企业把其经营活动拓展到最终产品的生产制造，或一个最终产品制造的企业把经营活动扩大到分销或零售，就是前向一体化。（1）纵向一体化的战略优势企业实施纵向一体化战略可能为企业带来两方面的战略优势以成本为基础的竞争优势和以差异化为基础的竞争优势。 l 后向一体化的成本优势和差异化优势 当企业对某种原材料或零部件的需求量较大时，后向一体化足以获得供应商所拥有的规模经济，甚至可能超过供应商的生产效率，从而降低生产成本。 随着对原材料或零部件等供货来源的控制，那么本应该由供应商获取的利润就转化为自己的利润。能够较容易地掌握本来由供应商控制的、构成企业主要原材料或零部件成本的关键技术和技能。 降低甚至排除依靠供应商来提供的关键零部件或支持性服务所带来的不确定性。l 前向一体化的成本优势和差异化优势： 当企业把产品分销、零售一体化以后，便可使自己的产品的库存下降，生产能力利用充分，从而获得成本优势。 当企业对销售、分销渠道的控制，原本由独立销售商获得的利润就为企业获得，这样扩大了企业的利润空间。 当制造商投资建立自己的分销或零售机构时，产品可能直接进入到最终用户，去掉了很多批发零售环节，从而带来明显的成本节约，使产品的销售价格下降。 当一个原材料生产企业进行前向一体化后，进入到产品的生产制造环节可以提高产品的差异化，可避免以价格竞争为导向的市场竞争。（2） 纵向一体化的劣势纵向一体化也有一些缺陷。它的最大劣势是：它将一家企业深深陷入某一个行业之中。第一，纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加了企业的风险。第二，纵向一体化可能使企业更加依赖内部的活动而不是在外部寻找供应源。第三，纵向一体化需要拥有完全不同的技能和业务能力。第四，后向一体化可能降低企业生产的灵活性，延长产品设计、工艺模型变革的时间，延长向市场推出新产品的时间。2、横向一体化战略横向一体化发展是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，促成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种策略。三、多元化增长战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。（一）多元化类型多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，表411列示了随着多元化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。表 4-11多元化的类型多元化程度多元化类型各项事业的关联程度低层次多元化单一事业型超过95%的收入来自于某一项业务主导事业型70%95%的收入来自于某一项业务中高层次多元化相关约束型不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关型（相关和不相关的混合型）不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的极高层次多元化不相关型不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系1、低层次多元化低层次多元化经营的企业是将精力集中在某一项主导业务上。2、中高层次多元化中高层次多元化可分为相关型、相关约束型及不相关多元化。（二）相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。1、相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配关系存在于各业务价值链的任何地方：生产、销售、营销及R&G活动中，主要体现在以下几个方面。（1）技术匹配（2）市场匹配（3）运作匹配（4）管理匹配2、相关多元化战略适用条件（1） 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。（2） 可以将不同业务的相关活动合并在一起。（3） 在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。（4） 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。3、相关多元化战略实现方式（1） 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；（2） 探求密切相关的技术和专有技能；（3） 将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；（4） 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；（5） 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。（三）不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。美国通用电器公司是高度多元化的范例，从灯泡到信用卡、医药到有线电视，跨越多种行业。1、不相关多元化战略的优势（1） 经营风险在一系列不同的行业得到分散（2） 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。（3） 公司的获利能力更加稳定。（4） 增加股东财富。2、不相关多元化战略的适用性（1） 当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。（2） 企业没有能力进入相邻产业。（3） 企业具有进入新产业所需的资金和人才。（4） 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。3、不相关多元化战略实现方式企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般是通过购并形式实现多元化。任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入产业领域的选择。4、不相关多元化的弱点（1） 管理难度很大。（2） 不存在战略匹配利益。不相关多元化主要是创建股东价值的一种财务方法，因为它是基于灵活地高度公司的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引的经营机会。（四）多元化战略的动机1、政府法规的影响政府法规也是企业多元化经营的外部推动因素。其中，反垄断法和税法的影响最为明显。2、为企业的寻找新的利润生长点当企业效益好时，企业倾向集中化经营，当经营状况不好，且仍有资源条件时，就会向多元化发展，改变经营方向，以寻找新的发展机会；而多元化并不一定改善企业效益，或许使效益更低，当经营状况又不理想时，公司就会减缓多元化的进行，或者减少经营领域，收缩战线。3、分散经营风险多元化经营的一个重要的理由常被说成是分散风险，即通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。4、管理者的多元化动机多元化可以降低管理风险，因而可以降低高层管理者的失业风险和减薪风险。（五）多元化经营的条件有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，除此之外，企业要能成功地实施多元化战略，还必须具有一些其他的条件。首先，企业要具备必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。第二，资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。第三，企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。最后，多元化战略的实施至关重要。第四节战略联盟一、战略联盟的概念与特征1、战略联盟的概念战略联盟(Strategic Alliances)是企业之间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用,从而获得两者在设计制造产品或服务上的共同利益.2、战略联盟的主要特征 肩负多个公司的战略目标 多个非隶属企业共同施压 间隔性谈判与“协定” 经常性冲突不可避免3、战略联盟的本质：资源与能力图4-17 战略联盟的本质研发制造分销 技术、知识产品/服务伙伴 A伙伴 B能力资源利润等二、战略联盟的组建1、组建战略联盟的具体原因（1） 突破政府管制（2） 保证供应（3） 降低成本，追求规模效应（4） 迅速进入新市场（5） 获得技术诀窍/管理知识（6） 共同开展新业务（7） 应对共同的竞争对手2、可供选择的战略联盟组织形式l 长期合作协定l 相互持股l 共建合资企业l 合作研发l 保证供应l 共同生产l 市场开发l 开发新业务图4-18战略联盟组织形式3、战略联盟的类型图4-19战略联盟的类型核心业务上游业务下游业务相似业务不相似业务纵向联盟纵向联盟跨产业联盟竞争者联盟4、合作伙伴的选择 谁将成为本公司的“意中人”？ 本公司将能够为谁接受？5、组建过程中的若干关键点 心智模式 工作人员 合同条款 组织形式 股权结构 管理方式 协商机制三、战略联盟的运行管理联盟运行：在不稳定中寻求稳定 形势变化 沟通障碍 “围墙困境” 联盟领导人 学习速度四、战略联盟的终结1、导致联盟结束的原因 过分乐观 沟通不畅 利益共享不足 收益或者回报太慢 资金困难 对运行准则存在误解 双方的文化不相匹配 就如何管理联盟缺少经验 2、联盟建立与存续 慎重选择合作伙伴 要有明确的战略目标 加强沟通,建立良好的伙伴关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作第五节并购战略一、并购的概念并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此常使用一个词组：并购。企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的