ABC电力公司人力资源规划.doc

ABC电力公司人力资源规划 人力资源规划是从属于企业发展战略的职能性策略规划，是企业发展战略的一个重要支持系统。为保证ABC电力公司发展战略的顺利实现，员工队伍总量既要满足安全生产配置要求又要满足生产效率增长的要求，队伍结构与公司发展相适应，员工素质、能力明显提升，逐步建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的人力资源配置、开发、评价、激励机制，人力资源管理体系日趋完善、科学，人才成长环境进一步优化。全面理顺公司人力资源工作的各个环节，构建以能力和业绩为导向的战略人力资源管理新体系，实现人力资源管理从传统人事管理向战略人力资源管理转变。一、人力资源数量规划1、总体目标 以核心人才队伍建设为重点，加强职工队伍能力建设，初步建成一支与“一强三优战略目标相适应的规模适当、结构合理、素质优良的职工队伍。2、人力资源总量规划 经测算，2008-2010年新增电网设备所需相应增加人员分别为160人、270人、322人，预测三年自然减员人数分别为145人、171人、202人，在组织架构和所属单位数量不发生较大变化的前提下，考虑到人员素质不断提高、合理调整人员结构和人员培养成长周期，预计三年新招收录用毕业生每年均为300人，以电力专业类毕业生为主，三年人员总量将分别达到10815人、11084人、11302人。3、职工队伍素质规划 到2010年，公司职工队伍中具有本科及以上学历的比例达到25左右，人才密度达到80左右。不断提高各级领导班子的政治意识、大局意识、责任意识和忧患意识，提高战略决策、经营管理、市场应变、开拓创新、风险防范等方面的能力，创建“四好(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)领导班子。管理人员的素质和能力有较大提升。管理人员中具有本科及以上学历的人员达到45，具有中级及以上职称的达到60。技术人员的素质和能力得到大幅度提升。生产技术人员中具有本科及以上学历的达到45，培养或引进电力专业博士研究生。技能人员的素质和能力有较大提升。高级技能人才比例提高到45，具有专科及以上学历的生产技能人员达到25，高级技师比例达到1，技师比例达到25。4、优秀人才培养规划 实施优秀人才工程，基本形成一支适应公司发展、层次分明、结构合理、素质优良的优秀人才队伍，培养出在同行业内有一定影响力的专家人才。建成一支思想政治素质高、科学决策能力强、具有创新精神和创业能力的企业经营者后备人才队伍。以公司管领导干部后备人才培养为重点，主要提高政治理论素养、驾驭全局能力、科学决策能力和创业能力。建成一支精通经营管理业务、熟悉电网管理、具有大局意识和协作精神的优秀管理人才队伍。以公司现职中层管理人员为重点，主要提高专业管理能力、组织协调能力和团队协作精神。建立公司财务管理后备队伍，为公司培养高级财务管理人才提供坚实的基础。建成一支理论基础扎实、作风严谨、具有较强创新能力和科技攻关能力的优秀专业技术人才队伍。以公司现职工程技术人员为重点，主要培养科学精神、技术创新能力和科技攻关能力。建成一支敬业爱岗、技术精湛、勇于实践、作风过硬的优秀技能人才队伍。以公司现职生产人员为重点，主要培养动手操作能力、敬业爱岗精神和吃苦耐劳精神。二、人力资源管理体系规划 人力资源管理体系的各项业务功能彼此紧密联系，共同发挥作用，是人力资源队伍建设目标实现的重要保障。鉴于ABC电力公司国有企业的背景以及员工数量刚性较强的特点，人力资源管理体系规划要以人力资源开发为重点。以下四个方面是ABC电力公司人力资源管理体系提升的核心内容。1、人员甄选和录用 要确认企业长期经营所需的人员特征，设计甄选工具，拟定招聘计划，选择企业最需要的人员，改变当前一味追求高学历、高层次的人员选择模式。首先是企业的人才需求要切合实际，即适用性；同时要有一定的人才储备，即先驱性。企业的经营目标是决定人力资源配置的主要方面，企业要根据经营目标确定人力资源数量规划，进而制定出分阶段的人力资源计划，结合现有人力资源情况，选择近期内的人力资源需求，之后即可进行招聘工作。在确定需求时，要充分考虑企业的真实需求，而不是一味地追求高层次。人才的需求也是分层次的，对于电力企业而言，既需要优秀的经营管理人才，同时也需要技术过硬、作风朴实的生产技术人才，要树立“只要最合适的，而不是最好的人才需求观。即使是最好的，如果不合适，也会对企业的人力资源配置带来影响。一个方面会影响所招募人员积极性的发挥，有人才流失的潜在危机，另一个方面会在人力资源管理方面带来负面影响，由于一个人的不积极，进而影响到好多人的积极性，实在是得不偿失。第二是要选择灵活有效的用工方式，增强人力资源数量柔性。人力资源数量柔性通常凭借不同于传统正式雇佣的方式完成。劳务派遣用工的使用已经成为公司劳动用工的一个重要组成部分。加强劳务派遣用工的依法管理，调动劳务派遣人员的积极性，是公司推行市场化、多元化用工的一项重要工作。要进一步明确劳务派遣用工适用范围，严禁职工与劳务派遣人员混岗，对于核心业务岗位一律不得使用劳务派遣用工，要严格控制劳务派遣用工总量。积极探索低端业务实行工作外委，降低人工成本、解决用工矛盾。对于技术含量低的业务实行工作外委，对于企业优化人力资源结构，降低人工成本和用工风险具有非常重要的作用。2、绩效评估和业绩考核 要建立企业强调绩效指标，确定与薪资、员工发展相结合的评估制度，营造积极上进、健康发展的企业氛围。在进行绩效评估时，应注意如下几个方面：首先，要对企业的人力资本要进行科学分类，因为不同的人力资源，评估的重点和方法不同。根据一般能力、完成特定工作的能力、组织管理能力以及资源配置能力的不对称分布，企业内的人力资本大致可分为两类：一类是生产型人力资本，即具有社会平均知识存量和一般能力水平，基本可以认为是平时企业里所谓的工人；另一类是经营管理型人力资本和企业家型人力资本，主要是企业内部的各类管理人员和经理、厂长人员。 第二，要采取与人力资源类型相适应的评估方法。对于生产型的人力资源，其能力和努力程度一般置于一种基本可观测的状态，大致可认为是一种公开信息。因此，对此类人力资源所有者而言，只需简单地确定其产出目标即可，同时附以基本的日常表现即可。对于经营管理型人力资源，是一个企业不可或缺的。他们在企业的内部处于多重代理链的中心环节，一方面他们相对于企业股东和债权人而言为受托方，但同时他们又是团队委托之一。他们的努力程度不能够进行观测，而且产出也不是独立变量，而是取决于这个团队的总产出。因此，对企业内部经营管理人力资源而言，应该采取不同的评估方法，不能简单地以产出来衡量经营管理人员的绩效。 第三，对于经营管理型人力资源，最好能够采取目标管理。在确定了企业的经营目标后，要经过自上而下、自下而上两个过程，进行层层分解，逐步落实、放大，充分发挥各级经营管理型人才的积极性，在不脱离企业发展目标的前提下，由各级经营管理人员根据自己的职责、愿望，确定本年度(或经营周期)内的工作内容和目标，经过层层把关、核实后，作为本部门、本岗位的年度(或经营周期)工作任务，进而作为考核的依据。 第四，在绩效考核中要注意定量和定性、粗化和细化的关系。工作绩效是工作任务完成的主要方面，涉及到企业经营目标能否实现，因此要重点考核，坚持全面量化，要求用数字说话，增强考评的效度，另外从纵向上看，绩效考评应侧重在绩效的改进上，即与上期相比，有哪些改进，有哪些不足，指标设置宜细不宜粗：工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，在定量考核上有一定的难度，可以采取定性描述的指标，宜粗不宜细。3、人才培养和员工发展 规划企业未来主要骨干人员的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，设计培训课程及有关制度配合组织的发展提供培训课程，规划个人职业生涯。要充分考虑员工的思想和技能需求，制定合理的培训计划。强调企业与员工奋斗目标的一致性，员工和企业共同发展。因此，要改变以往培训部门“闭门造车，拍脑门决定培训内容，而置员工的真正需求于不顾，主办部门培训的员工不感兴趣，员工希望学习到的内容却没有，这样使培训工作成为隔靴搔痒，一来浪费了时间和金钱，损失企业利益，二来也造成员工对培训的不重视，认为可有可无，没有必要。要改变传统的培训观念，真正是培训成为一种奖励和待遇。一直以来，培训部门举办培训时，前去受培的大部分是日常工作不特别需要的人员，而那些真正企业所依赖的骨干分子，却由于工作离不开，失去了许多应该受培的机会。企业花很大的精力和财力，而去培训了那些企业的富余人员!这种情况的发生，不能不说是一种悲哀。当然，从另一个角度看，就是在人力资源配置方面，没有形成科学合理的梯次，不能形成合理的人才备用、流动机制。要认真利用绩效评价的结果，让优秀人才有更多的发挥舞台，要搭建