近期工作陈述.doc

尊敬的公司领导：我把近段时间的工作感受陈述如下，请批评指正！目的：未雨绸缪而不是亡羊补牢，居安思危而不是养尊处优，与时俱进而不是循规蹈矩!一、 存在问题问题的两个源头主要是开发与供应，开发的问题主要是方案性及精细化的，而供应的问题主要是配套质量的，两者在很多方面又交织在一起，有些是存在局限而难于改进的，有些是稍做处理可以再加完善的。质量与工艺则每天疲于面对这些问题！、 技术管理基础薄弱首先强调，这样说不是指技术人员不行，而是说整个部门相对于公司规模及发展应激需要太显薄弱。目前产品在市场上的成功主要取决于三个方面，第一是品牌拉动，第二是产品方向，第三才是开发本身。我曾经对产品做过“创新有余、精细不足”的评价，现在看来，这个“创新有余”应该归功于产品方向即产品线的市场定位；开发在分享市场成功的同时，“精细不足”是难辞其咎的。当初“效率优先”加“索伊速度”的要求留给开发的时间并不充足，但这个效率优先应该是兼顾质量与成本的，从后来的产品整改及近来一部的投诉中可以看出，产品后来的改动太过频繁。潜在的市场风险及难以为继的技术瓶颈一直是阻碍产能提升的两大要因。人非圣贤，孰能无过，只要是新上项目，错误就在所难免，但作为技术人员，如下三种错误不能犯：） 低级的错误不能犯） 致命的错误不能犯） 同样的错误不能反复再犯毕竟错误总是以机会、成本、质量为代价的！、 技术对生产的服务能力薄弱首先是质量与工艺的诸多职能界定不清，重叠不少。这可能源于目前工艺与质量的架构一体，从长远来看，工艺一定要独立于质量而存在。有句话说得好：“服务可以延伸，责任必须界定”，实际工作中，当然希望大家能齐心协力、不分彼此地相互穿插补位为产品质量保驾护航，但为了一个规避风险长效机制的形成，主体责任必须明确。有了责任，我不主张吃“大锅饭”，明明就是一个部门或某个人的失职，偏偏要连带上几个部门或若干人，直接责任人往往承担很少的责任。长此以往，真正的责任主体可能麻木，而间接责任人却倍受打击，反而有助于“天塌压大家”的不良心态滋长。其次是两部门现有的职能范畴与生产实际需求不对称！这里面也有两个表现，一种是生产的实际需求发生变化而原职能定义没有覆盖到的，一种是虽然有定义但受限于岗位能力、责任或岗位条件而没有真正履行的。除了两个部门的岗位职责界定，当务之急是针对质量风险盲区进行一次全面排查，并由生产系统针对自身实际提出技术服务需求，同时强化岗位技术培训。再者没有将考核与服务职能很好结合，只注重管而理得不够。不仅是发现问题，更应该注重解决问题。搞好工艺稽查的同时，要沉下心来去琢磨每一台机器、每一付模具、每一架工装，找出其共性与特性，并最终形成可供生产参考的工艺措施；悉心于每一个具体的工艺参数，工艺规律，定出可供生产遵循的执行规范；仔细推敲每一条线体的平衡程度，找出瓶颈与富余，并加以最大程度地优化和改良。对阶段性的突出问题反应不够及时，处理不够彻底。问题出现在面前，一是识别敏感度不够，二是识别了也不去认真分析，三是分析了也没有真正去整改。既有能力问题，也有态度问题。 统计数据大而话之，不够详尽，没有体现应有的统计规律，对解决问题也就没有多少参考价值。更没有从组织（成立突出问题专项攻关小组）上、方法上给予足够的重视。往往是疲于应付，没有真正让问题聚焦，因此也就不能从根本上杜绝此类问题的再度发生。最后是工作协调与配合，事实上，不管怎样界定，同属技术范畴，又都在一个制造链条上，工作交叉在所难免。此时部门内部的不同工段之间、部门之间、技术部门与生产环节的其他部门之间都要有一个从信息到执行的良性互动。否则，对问题的处理就如盲人摸象，各执一端，浪费了资源与时间不说，也难有客观的信息与正确的结果。综上所述，务必对技术服务能力薄弱进行整改，力求达到“人人有事做，事事有人做，专人管专事，专事专人管，每管必到底”的局面。、 供应配套能力薄弱供应配套的问题我想用几个实例说明：近期富林端件喷涂不良反复发生，主要表现为发泡以后有太多的掉漆及压印，为此我司多次派人到厂进行技术及工艺改善，均无果；但迫于进度压力，每批都被回用处理，如此外观质量问题不得不依次传递，最后转稼给市场。雷同的还有铰链盐雾实验不合，玻璃严重色差，泡沫密度不够及含水问题等。当然这些问题的产生及出现都有其错综复杂的原因，但从风险规避及机遇应激角度而言，逐步形成一个良好的配套环境是十分必需的。二、 原因分析（水冷水深水中知，自诚自明自承当）、 开发方面如前所述的“精细不足”主要来源于两个方面，一是没有很好地将设计验证提前，提前到虚拟设计阶段（图纸设计阶段），反而一味地压后到实物阶段（样机阶段），甚至批量阶段，导致不适宜的方案及装配被反复更改，并体现到模具及工艺上；二是因为方法及手段问题，图纸阶段的设计就不够精细，细节处理太过粗糙，并直接体现在模具上，两者的最终表现都是精细不足，某些方面甚至低于行业平均水平。因为没有很好地参照设计与干涉检查，导致的问题比比皆是（温控旋扭与箱胆干涉。显示板与门体干涉，温控插片与箱胆干涉等等），整个产品几乎无处不存在更改的痕迹。同一个地方反复更改而又不彻底甚至带来一些次生问题也屡见不鲜。给人的总体感觉产品不是设计出来而是更改出来的。新品开发过程中，兼顾不可预期的风险及模具修配因素，实物更改在所难免，但应主要集中在创新要素及配合优化中，而不是因为对标准和规范的坚守缺失产生的无穷后患中。除了“精细不足”，有些甚至因为结构及工艺的局限性而难以改动，只能作为一种缺陷固化在我们的产品上，成为一种永远的“痛”。从产品开发流程看，已经进入批量，试制阶段遗留的诸多问题仍没有根本解决。目前我们的图纸管理存在以下几种情况：l 考虑到工艺质量在内，图纸基本不成体系，也不完整。l 电子图档存在各自的电脑里，没有集中，不便查阅。l 基本没有三维图纸，后续设计仍然无法参照。l 没有装配图、 技术服务（有所为有所不为）长期以来，几个部门很多矛盾交织在一起，不是没有问题，而是很多问题没有及时暴露，多数时候除了解决问题，还有掩盖问题。目前质量服务面临三个主要矛盾：（）、与供方的矛盾（供货能力与供货质量之间的一个平衡点）；从最近的情况看，供货质量参差不齐，整体水平有待提升，当然也有因质量风险识别不够造成对厂家的误解，这种情况占少数。（）与生产的矛盾（来料质量与制程控制的矛盾，产品审核结果的责任界定）；这个可从生产一部的产品审核投诉中体现，有几点总结如下：l 不是主动出击，而是被生产部门叫阵才疲于应付，过于被动。l 是矛盾早晚要暴露的，此事不但应该做，而且应该提前做，以服务的姿态做，这本来就是开发流程的一部分，只不过应该试制阶段解决的问题推后到批量生产阶段才被动解决而已。l 责任分解后可一改往日责任混淆而久拖不决的局面，一方面有利于具体技术质量问题的解决与落实，更有利化解生产与工艺质量部门间的矛盾，减少扯皮现象的发生。也给生产部门明确一个质量标准，让其执行起来不会盲从。也可从箱胆冲错批量质量事故（380件）的处理中进行反思如下：l 从应有的责任分摊及警示效果来看，不应该打击面太宽。l 建议质量内部先行处理，另给生产一个考核，由生产内部分解。l 质量人员尤其是新人的岗位职责要培训到位，质量风险的识别能力要强，责任心要够！（）与市场的矛盾。目前售后反馈信息缺少统计之科学性，不具体、无细分，对开发、质量、工艺和生产都没有多少参考价值。一个质量问题只有笼而统之的统计，既没有针对型号，也没有反映出发生问题的地点与产品生产的时间。开发与供应两个源头带来的部分质量风险因进度需要不得不流入市场。目前针对质量监控的相关报表日臻完善，从来料检到制程检以至产品审核的整个过程波动情况尽收眼底，为此还需强调以下两点：l l 相关信息必须真实，准确，统计方法足够科学。l 在第一条基础上，能够体现阶段性突发问题的统计规律，给问题应急提供有益参考。工艺方面也存在如下比较突出的问题：l 新产品的质量问题因缺少“短、平、快”的工艺规范而使操作处于非受控状态。l 部分关键工序的工艺措施执行不到位，质量首检及工艺稽查制度尚待加强。l 发泡环节的生产执行力即时监控时有缺失。l 生产部门反映的“考核有余，服务不足”问题，工作重心须向服务转移，考核只是手段，服务才是基础。除此之外，新产品已经批量，相关工艺及质量文件要尽快出台(具体完成时间以开发流程节点为准)。三、 改善方案（路虽远，行则将至；事虽难，做则必成）、 新品开发、实施项目管理项目管理分为三段：即设计、工程与实施！将整个产品开发分为三段，自上而下为产品创意与设计，产品转化与输出、产品工程与实施。创意与设计偏重市场与企划，即在充分市场调研及比较详细了解竞争对手的基础上（知已知彼）进行产品策划，并在第一时间（兵贵神速）将这种策划结果转化成模拟产品（协同设计与三维建模）；转化与输出着眼于品质与工艺，即立足于工厂现行工艺，结合新产品的特点，进行模拟产品的生产转化（工程图纸），力求一些生产工艺的变革与突破，以最大程度优化产品品质与工艺，降低产品工程费用；工程与实施有意于将产品包转化为产品实物，即样机，小批，批量。通过样机试制及小批实施发现产品在规模生产中的工艺诉求与瓶颈，并于一线克服实施中的重难点。三段的化分不是对产品开发有机流程的人为割裂，而是因应现代产品开发节奏而做出的必要调整。这样做的好处：（A）、因才适用，将个人能力发挥到最有效的层面。（B）、专才专职，因为专职才有可能在相应方面做到行业较高水平，并以此来演绎我们的产品。（C）、避免脱节，因为有了专门针对市场与企划的设计跟进，才将我们的产品生产与市场需求紧密联系，并彻底改变三家彼此脱节的不利局面。（D）、精简高效，尤其是创意与企划能力，因专职而得以强化，为公司打造一支高效创新团队，并以此保证我们的产品之时尚性，真正为“生产一代、储备一代、研发一代”奠定基础。因应以上几个要求，我们应尽快重建产品开发的组织架构，（1）、在项目成员的组成上，必须以强矩阵形式分别将成本核算、物料配套、尤其是产品工艺纳入。（2）、项目职能向产品企划与产品营销两个方向延伸，项目经理也因此过渡成为产品经理，只有这样，才能真正将市场所需（元素）转化成具体的开发创意与行为，并最终体现为对产品的经营，并完善开发人员对产品本身的完整理解。而不是现行的企划与开发脱节，开发又没能真正全面地把握市场走向。责、权、利混淆不清，项目进展步履维艰。（3）、尽快建立市场反应机制，朝更加专业、高效的方向发展。、遵守基本的开发流程与设计规范研发只是一个环节，技术只有和生产、市场、销售、服务等环节通过管理形成链接才能成功，产品开发不是研发部门一家的独角戏，必须在方案阶段就有工艺及质量部门的介入。有了规避风险的基本流程，试制阶段的问题及时解决，就不会一路绿灯，最终表现为批量的质量问题。、刚性结构三维化主要目的就是为便于设计参照与干涉检查，真正把工程绘图转变成三维设计，导入规范与标准，并优化装配，将设计验证提前到虚拟而非实物阶段，最大程度地减少后续整改压力。有了一定程度的三维结构积累以后，也为后续的系列化、模块化设计提供参照，提高效率的同时，逐步形成良性循环。、最大程度地标准化l 标准化是最大的降成本项目l 标准化可以大幅提高设计与开发效率l 标准化是建立产品PDI的基础l 有利于从长期的角度做好现在的事首先，有了标准化零件，别的产品就可以直接借用，节省了再开发的模具投入以及生产物料的组织与管理费用；其次，有了标准化的模型，新的设计就可直接参照，节约了大量重新设计的时间，随着标准化程度的提高，大大提高了开发效率。再者，有了标准化的设计参数、要素、零件甚至部件，代表产品的固有特征才能被量化传承，并最终形成自己的产品标识。、确立必要的开发参照。为了尽最大可能减少损失，竭力促成高端产品精细化，开发应有明确的产品开发参照原则。即：l 同样的方案，优先参考高端品牌l 接近品牌，优先参考高端产品。l 皆为高端产品，优先参考新品。l 都是高端品牌之新品，对比分析决定取舍。如此便尽可能早地拿出成熟方案，减少后续更改。、规范图纸管理利用生产相对淡季对现有图纸进行整改：l 把工艺、质量纳入，建立规范的图纸管理制度l 按产品系列逐步完善相关电子图档，并集中管理。l 组建三维图库，为提高后续设计效率，减少错误发生提供参照基础l 补齐装配图纸，体现装配关系与装配精度。、 技术服务、强化风险管理风险有潜在的与显性的，也有短期的长期的，有轻微的与致命的。在每个阶段、每个环节中，都要进行“风险识别、风险评估、风险控制、风险改进”的反复循环动作，使之形成管控闭环，尽量将各种风险降至最低。尤其是关键控制点，首先要摸清识别规律，强化识别能力，建立必要的监测方法与矫正措施，并做好记录、保存文件，以利追踪。Dj?84y 建立必要的确认程序，以确定风险控制系统在有效的执行。J!:vgb#A l 用科学方法确认关键控制点的控制界限是否得当（主指值）。 9R|B