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-第一章:从经济学的角度看人力资源的内涵：人力资源是指人们身上的劳动能力，不是指具体的人。从管理学的角度看人力资源的内涵：人力资源是附着在劳动者身上，具有知识、智力、体力与技能的人。人力资源含义：为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。人力资源的含义1一定社会区域内有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和；2社会组织内全部劳动人口中蕴涵的劳动能力总和；3能作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口；4指的是其生产贡献能满足人类需要的人；5就是存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体 力、技能和知识人力资本：人们以某种代价获得并在劳动力市场上具有价格的一种能力或技能（）能力和技能是资本的一种形态（）这种能力和技能是需要代价的，是需要投资的（）它在劳动力市场上是具有价格的人力资本及其与人力资源的区别：他们是从不同的角度研究劳动者身上的能力以及他的能力所代表的价值问题。人力资源是从生产要素的角度来说的；人力资本所讲的是人身上的这种能力所体现出来的价格人力资源的特点1具有生物性 2具有社会性3具有能动性4动态性 5智力性6再生性人力资源的能动性表现在：（1） 自我强化的能力；（2）选择职业的能力；（3）进行主动的、创造性劳动的能力人力资源管理的法则与原理一、人事矛盾法则1、人事矛盾的表现（1）总量矛盾 （2）结构矛盾 （3）个体矛盾2、产生的客观原因（1）人和事总是处在动态变化之中；（2）人和事的发展不可能完全同步；（3）人和事都存在个体差异；（4）人和事的具体搭配受到许多客观条件的限制3、解决矛盾的方法（1）运用科学方法实行有效配置（2）实行动态调整；（3）培养员工的献身精神二、以人为本的原则（1）“经济人”假设员工所关心和追求的就是金钱及物质待遇，组织只要用经济性奖酬就可以使他们努力工作；他们大多数只能是被管理者，只有少数人才能担当管理的责任。（2） “社会人”假设员工并非只有金钱物质需要，也有友谊、尊重、关怀等需要，而且社会需要是人类行为的基本激励因素，人际关系则是形成人们身份感的基本要素；员工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要的满足程度。（3） “自我实现的人”员工除了物质和社会需要外，还有自我实现的需要，即他们还追求自我充实和发展，以充分发挥自己的潜能、实现自己的价值；给他们提供这种条件和机会，就能激励他们努力工作，这对知识型员工尤为重要。（4）“复杂人”人类的需要是多样的，会随着人的发展阶段和生活处境的变化而变化；一个人不仅在同一个时间内，会有多种的需要和动机，而且在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时也会由于各自的能力、个性、经历等不同而形成不同的动机三、基本原理 1、要素有用、同素异构原理 2、德才素质统一原理 3、合力互补、适才适用原理 4、激励强化原理 5、动态适应原理 6、开发与使用并重原理传统人事管理与人力资源管理比较：1、传统人事管理的特点（1）以事为中心，要求人去适应事（2）重使用而轻开发培训（3）将人力较多的视为成本，算人头帐，而较少算人力帐（4）部门被视为非生产、非效益部门人力资源管理与传统人事管理的区别：（1）以人为本（2）把人力当成高增殖性资本，而不是成本。（3）高度重视人力资源的开发（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待（5）人力资源管理部门被视为效益部门人力资源管理的六大板块：人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行。招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施。培训与开发：1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。薪酬福利管理： 1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。劳动关系管理：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判。人力资源管理的若干理论一、古典管理理论1、主要代表人物及其思想(1)泰勒的人力资源管理思想(2)法约尔(3)马克斯.韦伯把组织看成一种封闭的系统，忽视了社会环境因素与组织的联系和对组织的影响，将组织当成是一种静态的系统研究，忽视了组织系统所应具备的适应社会发展变化的能力，较少关注组织系统中人的感受.二、行为科学管理理论（1）梅奥等人进行的霍桑实验，开始更多的关注“人”的问题 （2）巴纳德的组织平衡理论（3）福莱特：研究集中于组织中的人、人的行为和人的心理突出了人在组织系统中的地位，以及人的行为及其关系在组织管理和组织发展中的作用，成为管理理论思想史上的一大突破。但忽视了组织系统的经济性能，忽视了更大的社会系统如政治、经济、技术、文化等诸因素的交互影响。 三、系统管理理论（1）西蒙：组织是决策过程的复杂系统，决策充满组织管理的全过程，是组织的中心因素。 （2）霍曼斯：对“人群团体”的研究，用系统的方法研究社会团体，提出了“社会系统”模式 使管理的研究由正规性转向灵活性，从静止的结构研究转向过程研究，从原则性的研究转向对追求效果的研究，从确定职守转向追索互动。四、激励理论1、马斯洛的需要层次论2、赫次伯格的双因素理论3、弗鲁姆的期望理论4、亚当斯的公平理论第二章：工作分析的概念：工作分析或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。l 工作分析所应包含的信息-7W：职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）工作分析的实施原则：战略导向原则、目标导向原则、系统原则、参与原则、动态原则工作分析的时机：（1）新组织建立,工作分析首次被正式引进（2）组织战略调整、业务发展或由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生使工作内容、工作性质发生变化（3）新的工作产生（4）存在职责空缺、相互推诿等问题时工作分析前需要明确的几个问题：一、 组织的高层管理人员（1）是否清楚地了解工作分析的必要性（2）是否知道实施工作分析的流程（3）是否清楚将要花费的时间、金钱和人力二、组织的中层管理者（1）是否了解工作分析的必要性（2）是否了解工作分析对本部门的影响三、一般员工（1）是否了解工作分析的目的（2）是否知道在工作分析的过程中本人需要给予的哪些配合工作分析的程序（选择题）：准备阶段 J 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J 向有关人员宣传、解释；J 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J 按精简、高效的原则组成工作小组；J 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J 制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段 J 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；J 广泛收集有关资料、数据；J 对重点内容做重点、细致调查；J 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 J 仔细审核收集到的信息J 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分J 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段 J 编写“工作说明书”J 进行工作说明书的修改和审核 工作分析的步骤：1、确 定 目 标：确定工作分析信息的用途：是编写工作说明书和作为甄选的基础；还是对工作进行量化排序。目的不同，方法也不同。2、搜集背景信息：搜集与工作有关的背景信息：如组织图和工作流程图3、选择代表性职位：选择有代表性的工作进行分析：一般而言，选择不同职能部门的岗位进行工作分析。4、搜集工作分析信息 ：搜集工作分析的信息5、共同审查： 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息：与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差6、编写工作说明书与规范：工作说明书，就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及丁作背景或经历等方面要求的书面文件。工作分析的具体步骤：以观察、座谈法结合为例n 职务信息的初步调查n 第一次工作现场考察n 谈话n 第二次工作现场考察n 信息的综合处理n 职位说明书的检验n 职位说明书的定稿工作分析的信息收集：收集哪些信息1.工作活动：承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。2.工作中人的行为：对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。3.工作中所使用设备以及其他辅助工作用具：生产的产品；加工的材料；接触或需要的知识.4.工作的绩效标准：达到什么样的结果，我们对这个员工的工作表示满意。5.工作背景：这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表，以及和什么样的人打交道等。6.工作对人的要求：人的知识或技能(教育水平、培训经历、工作经验等)和个人特性(生理特征、人格品行、兴趣等)有何种要求。谁来收集信息1.首先，人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在进行中工作。2.主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作活动。3.最后，由承担工作的雇员及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。工作分析的方法：（一）访谈法1.对象：(1)对每个雇员进行个人访淡（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈(2)对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）(3)对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。2.优缺点n 广泛、迅速有效，挖掘工作关系，解释必要性，宣泄n 扭曲信息，扭曲职责4.访谈准则（1）必须注意与主管人员密切合作（2）尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。（3）依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，结构化或非结构化问卷。（4）确保每个被访淡对象都有机会回答问题。（5）要求按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来（6）在面谈完成之后，还要对资料进行检查和核对。5.访谈适用目的 以确定工作任务和责任为目的的工作分析（二）问卷法1.问卷类型：结构化(Structural Questionnaire）；半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）开放式问卷2.优缺点：n 快速高效地获取信息n 设计问卷并进行统计成本大3.适用目的 对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析.（三）观察法1.观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。2.适用的工作类型：门卫、流水线上的作业工人、警察、前台小姐等3.不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）4.直接观察法与访谈法结合，口语报告（厨师、蛋糕师）。（四）现场工作日记日志法 要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志(participant diaryIogs)，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个雇员都要将自己所从事的每一项活动拨照时间顺序以日志的形式记录下来。它可以向你提供个非常完整的工作图景。（五）职位分析问卷法：PAQ（Position Analysis Questionnaire）1.将工作从5个基本的领域（任务）分析(1)是否负有决策沟通社会方面的责任；(2)是否执行熟练的技能性活动；(3)是否伴随有相应的身体活动；(4)是否操纵汽车设备；(5)是否需要对信息进行加工4.适用目的：工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金 （六）美国劳工部工作分析程序(U.S. Department of labor，DOL)设计的目的：能够对不同工作进行量化等级划分，以及分类比较的标准化方法。核心：对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与信息、人、物之间的关系来进行等级划分（七）功能性工作分析法（functional job analysis ） 执行工作时需要得到指导的程度n 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度n 完成工作所需要的数学能力的程度n 执行工作时所需要的言语表达能力的程度n 确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求各项工作分析法的优缺点比较职位说明书的编写：（一）工作标识 工作名称，工作地位，工作代码，工作部门，直接主管，工资范围，编写日期（二）工作综述 应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动。“执行需要完成的其他任务”是笼统的描述（三）工作联系n 报告工作对象：雇员关系副总裁。n 监督对象：人力资源职员、考试管理员、劳资关系员以及一个秘书n 工作合作对象：所有的部门经理和行政管理人员。n 接触的公司外部人员：就业机构、管理人员代理招募机构工会代表，就业办公室以及各种公司客户等。（四）工作的责任与任务（五）工作权限 职位说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。（六）工作的绩效标准（七）工作条件和工作的物理环境 包括噪音水平、危害条件或热度等。编写工作说明书的准则n 清楚明了（有区分度）指明范围（工作关系）专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）五、工作规范的编写n （一）以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范n （二）以判断为基础的工作规范 n （三）以统计分析为基础的工作规范第三章：什么是人力资源规划：企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。人力资源规划的作用： 人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现； 人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求； 人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性； 人力资源规划可以降低人力资源的成本； 人力资源规划有利于组织的人力资源管理。HRP与组织规划的协调关系人力资源规划与工作分析、绩效评估的关系由人力资源预测所产生的利益：1)帮助员工进行工作分配规划2)应付员工配置要求的变化3)识别招聘的需要4)提供有关信息：公司目标怎样影响雇用、培训和留住员工的需要在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要经营变化有可能怎样影响人力资源需要人力资源规划的内容：人力资源需求预测人力资源需求预测是难度较高的一项任务。在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人力资源需求预测几乎是办不到的。人力资源规划作为组织战略发展规划的重要组成部分，要依靠发展战略规划的其它部分提供信息和资料。（一）趋势分析：趋势分析（trend analysis）就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。（二）比率分析：比率分析是以以下两种因素的比率为依据的： 某些原因性因素（如销售额）； 所需要的员工数量（如销售人员数量）。 （三）散点分析：运用散点分析（scatter plot）实际上是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人员需要量。（四）运用计算机预测人员需求：一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套计算机化预测系统(computerized forecast)。 （五）管理人员的判断人员供给预测人员内部供给预测：1、马尔科夫分析矩阵2、技术调查法：运用技术调查法可以知道企业内人力资源供应的状态，主要作用如下： 评价目前不同种类员工的供应状况； 确定晋升和换岗的候选人； 确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目； 帮助员工确定职业计划与职业途径。3、继任卡法 4、九格工具人力资源外部供给预测1、劳动力市场劳动力供应的数量；劳动力供应的质量；劳动力对职业的选择；当地经济发展的现状与前景；雇主提供的工作岗位数量与层次；雇主提供的工作地点、工资、福利等2、人口发展趋势人口绝对数增加较快。老年人口的比例增加。男性人口的比例增加。沿海地区人口的比例增加。城市人口的比例增加。3、科学技术的发展 掌握高科技的白领员工需求量增大； 由于办公室自动化的普及，中层管理人员则大规模削减，而有创造力的人员却更显得珍贵。 科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因此服务行业的劳动力需求量越来越大。4、教育和培训的发展 高校扩大招生大学生供给发生变化 教育政策技术人才紧缺5、政府政策和法律第四章：国企招聘与外企招聘的不同：1 人才理念的不同2 候选者来源的不同3 参加面试的人不同4 对各个考察环节的期望不同5 对待人才的态度不同内部招聘和外部招聘的联系和不同以及优缺点内部征召： 内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施。内部征召的优点 对员工具有激励作用 能够较好地实现人适其职 内部征召的不足 内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖外部招聘 外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决。 内部招聘与外部招聘之比较面试有哪些种类： 结构化面试（定向面试） 按预先确定的问题结构和次序提问 标准化、表格化、程序化，防止重要问题的遗漏 适当的机动性和灵活性 将80%的时间给应聘者 结构化面试提纲 设计问题 设计问题结构 设计问题结构的权重 设计问题回答的评分标准无领导小组讨论：向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成决定。评价每一位小组成员的人际技能、群体接受度、领导力和个人影响力等。 管理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或多个公司的成员解决一些实际问题，考察其如何作出决策。 个人演说。 其它情境测试。团体体育项目活动中的考察。招聘误区1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。信度 再测、复本、分半、评分者一致性各种招聘方式的优缺点：第五章：培训的作用1、可以提高员工整体素质2、可以提高开发与研制新产品的能力3、可以降低损耗4、可以减少事故的发生5、可以改善管理的内容培训的层次种类1、知识培训2、技能培训3、思维培训4、观念培训5、心理培训培训中的常见问题1、新进员工自然而然会胜任工作2、流行什么就培训什么3、高层管理人员不需要培训4、培训也是一种成本5、培训时重知识、轻技能、忽视态度新员工的培训：新员工培训的内容与培训方法（1）岗前集中培训（2）岗后分散训练管理人员的培训：发展培训的方式（1）课堂式 讲授法 讨论法（2）模拟式 案例分析法 经营管理“游戏” 企业培训应注意的问题（1）合理选定受训对象（2）采用合适的培训方式（3）建立培训评价机制 监督指导 分析和修正评价标准 评价培训效果提升管理人员竞争力的培训模式（1）职业模拟培训模式（2）分级选拔培训模式（3）职务轮换培训模式（4）案例评点培训模式决策层人员的培训：1、如何培训总经理的个性分析知识型 人格型 特殊型综合型2、培训方式座谈 讨论 考察3、总经理培训的重要原则四层次评价模式（反应、知识/技能、应用、经营结果）第六章绩效伯纳迪恩“绩效定义为工作的结果” 凯恩“一个人留下的与目的相对独立存在的东西”墨菲“是与组织目标有关的一组行为”坎贝尔“绩效是行为，应与结果区分开”绩考与绩效管理区别绩考只是绩效管理的核心组成部分，绩效管理由绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈组成。绩效反馈绩效管理的含义：绩效管理是指衡量和评价员工在确定时期内的工作活动和工作成果与组织期望的一致程度的过程。绩效管理强调的是一种过程绩效管理与组织的绩效期望要一致绩效管理与组织的战略目标密不可分绩效管理与传统的人事考核的区别：l 绩效管理偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。l 绩效管理着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。l 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。 战略管理是绩效管理流程的起点绩效评估的过程：绩效界定：是绩效评估的基础由绩效评估委员会制定绩效计划，对组织的绩效标准应体现出的组织的价值观和发展理念以及为实现组织目标的战略方向进行界定绩效衡量：是绩效评估的中心环节 不是一个按标准打分就行的步骤，还包括选择合适的评估责任者、对评估责任人进行培训、使用合理的绩效评估表格、绩效信息的收集与统计，从而避免模糊主观的评估结果，避免评估过程流于形式。绩效反馈：绩效评估需要多次的反馈：前期：管理人员将绩效期望传递给员工并对上次评估的结果提供适当明确的指导中期：管理人员对员工的绩效和进步情况进行讨论，适时的表扬和建议后期：将评估结果反馈给员工，说明其绩效与组织期望的一致程度，分析员工的优缺点和个人特点，与员工一起商讨绩效改进的方法和传达组织相关的人事决策制定绩效标准需考虑的因素：（一）战略一致性（二）效度：主要是内容效度，即对于绩效有关的所有相关方面进行评价的程度（三）信度：是指绩效评估系统的一致性程度，即评估结果反映绩效的准确性再测信度：指评估结果与以往相同的评估工具、评估方式与评估对象再次评估结果间的差异程度评估者信度：反映绩效评估结果与评估者之间的关联程度，即评价评估者的主管误差在绩效评估过程中的影响（四）可接受性：反映组织员工（评估者和被评估者）对绩效评估系统的认可程度和接受程度。（五）明确性：指绩效评估系统对员工有明确的指导作用评估者误差：（一）缺乏客观性（）主观性论述的比重过高，如对能力的要求（）评估标准要求的客观事实依据没有或不充分（）评估者本人对绩效评估根本不重视（二）宽厚性错误评估者采用比评估标准更为宽松的尺度评价原因：（）怕得罪人（）上级评估者为显示自己的管理水平（三）严厉性错误评估者采用比评估标准更为严格的尺度评价原因：（）评估者自己心目中的高绩效的标准（）评估者为鞭策被评估者（）上级评估者害怕得到故意讨好员工的评语或者下级评估者对上级心存抱怨（四）趋中性错误指将评价尺度都集中在中间水平而导致评估误差原因：避免不必要的争议和批评不想在评估中拉开档次（五）晕轮效应又称光环效应，表现为评估者将对被评估者的某方面（往往是评估者最看重的指标）的高绩效评价不加分析的扩展到绩效中的其他方面给予积极评价与晕轮效应相对应的是角效应，因为被评估者某一方面表现不佳而被全盘否定 （六）近因效应是由于记忆力的生理特点导致人对最近发生的事情的印象比较深刻而对以前的印象比较模糊表现在评估当中就是注重被评估者近期的行为和成绩，把这些当成是有代表性的典型并以此来代替他在整个评估周期内的绩效情况（七）个人偏见指由于评估者对被评估者所持有的固有的、否定的、排斥性的看法和倾向这种偏见误差是由于个人差异，尤其是年龄、种族、性别、受教育程度和阅历等造成的，是一种不正确的经验体系和认知倾向绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类： 绝对评价是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。 量表法（人与客观标准相比较） 目标管理法（人与目标相比较）描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）相对评价是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。比较法，人与人之间进行比较。比较法常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列。优点：设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段与企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。一一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠优点：能够避免宽厚性、趋中性和严厉性倾向，设计和使用容易。缺点：缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。人物比较法确定典型人物的绩效为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。 优点：能够避免宽厚性、趋中性和严历性等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。缺点：标准人物的挑选很难，无法与组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。强制分配法根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某一等级。优点：能够避免宽厚性、趋中性和严历性等倾向，设计使用成本低。缺点：无法与组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。优点：评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点：设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。目标管理法目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。l 目标设定需要