《分配考核规律》_企业管理_经管营销_专业资料.doc

分配考核规律 -刘峻恺易经：简易-方法简单 不易-规律不变 变易-方法变通规律：道，天道问：如何经营管理一家企业？一） 企业发展的三个阶段1、 经营阶段挣钱，厚道（厚德载物）；2、 管理阶段制度建设、流程建设，霸道；3、 组织阶段文化建设、人才建设，王道；二） 什么是管理：管：约束、处理违规和例外的事情；理：（曲线）变通思维梳理问题产生的根源，巧妙利用制度、流程规避、处理违规和例外的事情；提问：在您经营管理企业的过程中，在“管”“理”上您各用了多少时间？如果80%的时间用在了“管”上，那么必然导致您越来越累，如果80%的时间用在了“理”上，那么您的工作将越来越轻松。理：梳理1） 把企业2） 所有问题及你看到的现象找出来；-用鱼刺图；3） 找根源-用直方图；1、三头：元老有盼头，高管有奔头，基层有干头；六臂：定方向，建规则，搭班子，抓市场，播文化，多沟通； 大分配一为什么要分？ -菩萨畏因，凡夫畏果。 好处1。解决人才（骨干）的问题； -“输血”和“造血” -君以此始，必以此终。 好处2。把蛋糕做大； 好处3。把担子分出去。分配之道：集众人之私，成一人之公。经营阶段厚道管理阶段-霸道组织阶段-王道怎么分？两个前提：1. 没建好规则，不准讲；2. 没做好考核，不能分。两个标准：1. 蛋糕有没有做大？2. 担子有没有分出去？三个基本的指导思想：1. 循序渐进；2. 必须走中庸之路；3. 天圆地方规则从严，处理从宽。分配的六大步骤：一 什么方式分？1. 注册股2. 分红股（在职股、虚拟股、干股）3. 期权股4. 实物股举例，什么方式分？有四种方式，第一种叫做注册股，第二种叫做分红股，第三种叫做期权股，第四种叫做实物股。什么叫注册股，就是你分给下面人股份，在工商局重新注册，变更章程，法律上承认了的，这个叫做注册股。什么叫分红股，包括在职股，包括虚拟股，包括干股，我们统统称为分红股。就是你跟干部私下里说好怎么分，但是法律上承不承认？法律上不承认。第三种叫做期权股，期权股是你们两个先设定一个规则，这个规则有可能法律上承认，有可能法律上不承认，然后规定1年2年3年之后，当你做到什么阶段或者做到什么标准，然后给到你多少，这个叫做期权股。最后一种叫做，实物股，直接分给他车子、分给他房子。 各位你们觉得，这四种，哪一种比较好？- -角色不同，要的不一样；阶段不同，要的不一样。老板通常认为分红比较好，干部会认为注册股比较好，但是也有一部分干部开始会认为分红股比较好，为什么？因为他觉得来的比较实际，等到分了一两年之后，他感觉没保障，最后还是想要注册股。可以说没有一家企业可以通用这所有的方式。什么意思？就是说不同的企业要用不同的方式，这四种方式各有各的利弊，下面，我给大家剖析下这四种方式的利跟弊，大家有没有兴趣。民企采取循序渐进的方式开始用分红，然后期权，最后到注册股。 分红的方式：一 整体利润分红二 存量不变（分），增量分红三 存量少分，增量多分。举例子利润怎么测算？ 问题：真实利润（去除泡沫） 1.测算法：1）毛利率 * 销售额2）成本 （原材料+人工+.）3）价格4）库存5）应收款6）意外因素（.火灾、不可抗逆的自然灾害、安全事故） 2.财务核算 + 外部审计 + 个别高管知情 3.在分红、期权及股份之间，企业如何过渡？二）分给谁？ -“虚”“实”区分&分蛋糕的目的： 奖励过去（虚分：对过去有贡献的）激励未来（实分：对未来有重要作用的）&什么样的人适合做股东？（选择一个老师，成就一生的品德选择一个教练，成就一生的事业选择一个伴侣，成就一生的幸福。）1. 价值观接近一致2. 必须是独当一面的3. 最好能够驾驭的或互补的 （用师者王，用友者霸，用徒者亡）分蛋糕的几个问题：（每个问题都用例子分析）1. 凭感觉分2. 小富即安3. 白给股份（ 白给的不珍惜）4. 没有考核，一成不变5. 没有退出制度6. 考虑不周二 分多少？讨论：企业蛋糕是分多一点好还是少分一点好？结论：分多了是害，分少了是怨，分到刚刚好就最好。怎样才算是分到刚刚好？1.倒推法（讲解+举例子）2.保险法（讲解+举例子）如何解决公平的问题？-没有绝对的公平，只有相对的合理-相对合理的标准:大家达成共识、都可以接受的标准就是相对合理的标准。（高层出草案，然后讨论，最后达成共识）现在老板现在很有胸怀，我愿意拿出30%的股份或者分红分给下面的高管。假设这样分，我现在问你，下面有3个干部，第一个是管生产的副总，第二个是管销售的副总，第三个是管行政或者财务的副总，我现在问你，怎么分?我这30个蛋糕怎么分？怎么分？这比例怎么分？你会发现怎么分都有问题。平均分，有人会讲，我比老刘早来两年，凭什么这样分，老板不公平；另外一个人讲，我做销售比他贡献大，凭什么这样分。你看，这股份分下去，这分红分下去，每一个说你好。这一点，你要千万切记，老板不是说你有好心就有好报，而是说你要有好的分的艺术才有好报。那不平均呢，你的贡献大点，你销售你拿12个点，生产你拿10个点，你搞行政搞财务拿8个点，你会发现，又不公平。财务想，啊，我拿8个点，我比他销售重要，你知道我财务一年帮企业省多少钱，我一年光资金运作就帮企业多赚了200万，他心里就怎么样？就不爽！记住，一个组织在什么情况下才能打胜仗？孙子兵法说了一句话，非常经典，叫作上下同欲者胜。凡是上面的人心不齐的，这个组织这个企业就一定走下坡路。易经里面讲，兄弟齐心，其力断金，所以，如果高管有矛盾，我们一定要把它们召集起来，一定要把这个隔阂把这个矛盾给化解，否则一定会出问题。上下同欲者胜。那你这个领导班子各有各的思想，各有各的抱怨。那么问题就来了，现在你有没有发现，平均分，有问题。不平均分，行不行？也不行！认同这个观点的请举手，手放下，等下我给你去破解怎么去解决这个难题。这个难题全世界只有咱们中国人能够破解，西方人无法破解，为什么？因为我们是中国人，“中”，什么是中国人，我告诉你，这边是左边，这边是右边，往左边是左倾，往右边就是右倾，都不对，所以只能走什么？只能走中间路线。所以为什么中国人叫中，等下我破解给你，为什么文化的力量有多厉害。所以，有时候，我有些学员听到最后问刘老师您能不能不下课，我们就弄点面包一边吃您一边讲，我说你们当然可以坐在台下一边吃一边听，那老师呢，当然有时候呢，我在台上一口气从早上讲到晚上，为什么，因为老师嘛，传道授业解惑者也嘛，一旦发现下面人很需要，老师在这一刻会想把很多东西全部分享给你们，这个才是什么，才是师道；而不是说，我在台上分享的多，你们不上课我就没收入，这个不叫师道，这个叫什么，这个叫钱道。设定标准系数的原则：1. 根据来公司工作的年限2. 根据职务的级别3. 岗位价值（岗位功能）4. 职务年限5. 重大贡献奖励（如应收款）6. 重大违规（如挪用公款、收回扣、安全事故.）7. 考核8. 弹性的变动-与倒推法挂钩上市公司与民营企业分配上的区别：1.财务上上市公司财务是规范的，而民营企业相对来说是不规范的。2.股东上-（没笔记）3.流动性-（没笔记）三 什么时候分？思考：干部是一次性进入还是分批进入？ -1.设定进入时间标准 -2.考核四 什么价格分？思考：让他成为股东是否让他掏钱？假如拿不出钱，怎么办？三步法： 1.贷款给他 2.未还清贷款前，只享受分红权，没有所有权 3.未还清贷款前，分红的钱先用来偿还贷款，直到还清为止。思考：分红掏不掏钱？分股份的时候掏不掏钱？我们来分析掏不掏钱的问题。假设你现在的净资产有1000万，你分给下面一个非常有能力的高管，假设你打算分给他10%，按道理说这个10%他应该掏多少？100万。现在这个情况，大家说要他掏还是不掏？认为应该掏钱的请举手，认为不该掏钱的请举手。现在讲的第一个问题，第二个问题，如果是分红，你认为要不要让他掏钱？认为不要他掏钱的请举手，认为要他掏钱的请举手。前面举了手的全部是错的。现在我分析给你看，100万，10%，假设一年还能够赚个几十万，但是你让他掏钱的时候，他怎么样？他会说，老板，假设我有100万，早就自己干去了，还帮你干。他说的是不是实话，是，我没钱。我又没找你要，是你要给我分的，要么你给我，要么就算了。有些老板就想，算了，不给你了。也有些老板问，那你掏得起多少钱？他说我回去跟太太商量下，第二天回来说，我和太太商量了，2万3万有，多了没有。老板说，那行吧，就掏个3万，意思意思就好了。结果意思意思之后，四年之后问题就大了。这个人他有了股份，动力有没有，当然有啦。这个企业有他的一份嘛，如果做大了做好了，一努力，结果从1000万做到5000万。请问有没有这种可能？有。这几年他每一年分来的几十万，上百万走，有没可能？有。然后有一天，财大气粗，以前因为是你的干部，老板有生杀大权，没办法挺起来。现在，他也是股东了，钱也有了，讲话完全不一样了，也不把老板放在眼里，说老板这样做不对，那样做不对，时间长了，跟老板发生了矛盾，结果他给老板说，老板，我不给你干了，退出。老板说，退出就退出，他说，退出，你给我700万。为什么700万，第一，现在净值产5000万，我10%有500万；第二，我一年还能分到很多钱，算了，多的不说，你就加我200万，最后700万。这老板像吃了个苍蝇一样，他再有钱，他都不愿意给。老板很生气，说，想当年，你进来掏那么点钱，一年你分走那么多钱，现在走，你还好意思开口？但是你如果不给，轻者打官司，重者反目成仇甚至人身威胁。我告诉你，这种事太多太多了。所以，你在搞这个分配的时候，尤其是股份制，你千万要小心。你不要听到哪个大师说，哎呀股份好啊，一股就灵。-因为中国法制还不完善，不讲信用，因为这两点，你会发现，这种东西操作起来比较麻烦。如果你想操控，我有一套方法教你如何做。但是你要记住，很多那些大牌的人给你讲股改，他讲的是上市公司的股改。上市公司跟咱们民营企业股份制分配最大的区别在哪里？上市公司的股份它是流动的，而我们民营企业的股份基本上是不流动的。区别大去了。所以，大家一定要听清楚。所以，让他掏钱，不好，不掏钱，问题大了。我现在问你，怎么解决？掏钱，不行，不掏钱，也不行，所以，现在就要用到咱们古老的中华民族的文化，叫做掏了好像没掏，没掏又好像掏了，所以你如果解决公平还是不公平的问题？看上去好像是公平它有不公平，不公平又好像是公平，这就对了，这条路只能是咱们中国人走。为什么西方人他好管理？因为西方人他的思维是直线的，中国人的脑袋他会转来转去。中国人的文化象征是什么？是龙，龙就是变化莫测。能理解吧？所以中国人不好对付，你必须学中国人这套东西。我有一个学生，有一次去欧洲去采购打卡机，发现款式很好，价格很合理，准备订货时就问这个打卡机能不能代打？那英国人就懵了，然后那翻译员翻译过去之后搞半天才知道，因为在欧洲人的思想里面，他从来没有想到这个卡还可以代打的。你说欧洲人笨不笨，你说换到中国，就算入门的员工，他要不知道代打，这就不算中国人。所以不能照搬西方那一套，他用在不同的人身上是完全不一样的。中国留学生去国外多厉害，去买一袋龙虾，人家花三十美金，他花3美分就够了，为什么？他把买饼干的那个条形码撕下来贴在龙虾袋子上面，就结束啦。如何解决掏钱的问题？ 中国人走中间这条路怎走？掏了好像没掏，没掏又好像掏了。第一步，贷款100万给他；第二步，规定未还清贷款之前，只能享有分红权（第一个叫所有权，第二个叫分红权，第三个叫投票权），除非已经完全还清了贷款。第三步，每一年给到他的分红，分红不能拿到口袋，先用来偿还贷款，直到还清为止。有些老板会说，老师，如果他今年分了20万，全部让他哪来偿还贷款，他心里会不会不舒服？一定会。所以，有时候老板要根据实际情况变通，比如算了，你先拿15万偿还，另外的5万你拿回去过年。这个叫做变通，但变通在原则的前提下。所以第三步就是偿还贷款，他分了红，偿还贷款直到还清为止。三步就解决了，但是这个东西必须写在公司的章程里面。千万不要私下里写协议，因为私下里的协议到时候会引起官司。只有章程里面的才是公司的宪法。就这一点，不知道损失了多少钱，付出几千万的代价才买来这么一个结果。所以这三招就把这个问题解决了。大家告诉我解决还是没解决？我问你，他掏了钱没有？没掏吗，掏了，掏了吗，没掏。所以这招掏了又好像没掏没掏又好像掏了，所以这招中庸的太极的智慧全世界也只有中国人才知道。所以邓小平去日本访问，讲中日友好，人家问，钓鱼岛属于哪一个国家的，您认为？我问你，你怎么回答？你说是中国人的，立刻抗议，你说是日本的，不用回来了。那怎么办？邓小平说：哈哈哈哈，这个问题嘛，我们这代人的智慧解决不了，等到我们的下一代，他们有智慧了的时候一定能解决。结束了。邓小平讲的意思是，等到三十年后实力强大了，就把你灭了，就拿回来了。对不对，这就是中国人的智慧。 好了，今天上午讲的对你们有收获没有，有还是没有，下午讲更多的术的东西，讲薪酬考核，我告诉你，就看老板有没有听懂，如果听懂了你高管的收入增长个50%很正常，你企业的利润增长个10%很正常。然后讲了之后还会讲一些流程建设，告诉你啥叫流程建设，如果还有时间，还会告诉大家啥叫执行工具，给到大家具体的执行工具。刘老师发明了十几个执行工具，不用说多了，十几个工具，一个工具在企业一年至少赚1万，十几个工具一年赚十几万，十年光十几个工具就赚100万。所以，千万要来，不来你要后悔，你看现在不是就有人后悔了吗，后悔来晚了。思考：什么情况下他自愿主动地掏钱？1. 给他保障2. 给他承诺（时限的进出自如-书面形式）3. 未来的股份。思考：既是亲戚又是高管，是否掏钱？ 什么条件制约？小富即安怎么办？什么叫小富即安？这个人以前年薪拿个十几万，他对物质上面会有很多的欲望，比如买车，比如买房，比如买名牌，有还是没有？有，结果，你让他分蛋糕，一年分了个几十万，结果分了个三年之后，他发现车子也买了，房子也买了，太太又不能换，结果他怎么样，他想，反正公司还有这么多高管，我多努力一点就多分一点，少努力一点就少分一点，分不到100万，分80万也行，分不到80万，50万也行，毕竟我还有很多过去的同事还只有十几万年薪。这个就是我们中国人几千年以来的小富即安的心理，这种情况在一定的时候一定会发生，你们相不相信？1） 采取期权的方式，分批给到他2） 设定四个绩效考核指标：A 基础指标B 挑战指标C 超越指标D 底线指标3） 设定退出规则A 绩效考核或是价值观考核连续两年不合格的，必须退出B 经分红人员70%同意，且经董事长同意必须退出C 退出时，必须净身出户或零价退出（原价退出）。4)设定股权退出的回购规则A. 回购价格：原价收购、当其净资产收购、溢价或者折价收购（当分红超出多少时）、零价收购（重大违规时）。B. 转让规则：没有笔记 结论：没有退出制度，就没有驾驭的资本。（2） 引进人才：什么叫做引进人才，过去做三千万，我有三个高管就够了，现在要做三个亿，三个高管远远不够，那要怎么样？需要一个真正的财务总监，一个技术研发部总监，需要一个人力资源部总监，而引进这三个人就希望以后公司能够突破，请问，这三个人能不能给他蛋糕？如果不给，后来搞了半天，给他们几个打工，这个就有我没有，没动力；如果给，给少了行不行？没动力，给多了行不行？来三个，一人给10%，又给出了30%，老板一算，哟，我只剩下了40%，我告诉你，绝大多数老板，在很长一段时间内，他的胸怀只能分到多少？只能分到30%-40%。能够分到40%的老板已经非常了不起了。你看，你前面三个分了30%，后面这三个高管咋办？有人说，没有关系，他们多一点，我少一点。可以，然后来了3个高管以后，又做了6年，你做到了8个亿的时候，你发现干部又不够，还要加几个，完了还要分给中层，最后自己没多少了，有没有哪个老板说，算了，股份全部分给别人，自己就不要了，有没有？没有。所以，你一定要考虑到未来做大了之后，引进人才怎么办？我讲到这个问题的时候，很多老板开始冒汗。前面规则没有定好，后面你跟大家商量就变得非常的麻烦。1设定股份和蛋糕稀释的规则A股份预留，暂不分配.B.当大股东稀释多少股份之后，再有新人加入时，所有股东同步稀释.C当大股东稀释多少股份之后，再有新人加入时，大股东不变，小股东稀释.2.设定新人加入规则A特定高管，大股东同意.B大股东提名，三分之二或者简单多数股东同意.C给新人设定绩效考核指标，达到再给。能力不够怎么办？ 这个人，在你开始做企业的时候，你一年才做三千万，他下面才100人，这个高管，他凭经验，也没有什么文化，也不懂管理，他勉强一点努力也能担当责任。你继续做，做到1个亿，他底下500人，请问，这个人他还能不能做这个高管？不一定，但是你能不能说过去我分蛋糕，是因为你能独当一面，现在你能力不够了，对不起，请你退位，谢谢。中国人老祖宗讲了一句话，叫做什么？请神容易送神难，最后把它收回来，如果是分红好一点，你可以把它收回来，如果是分股份，你把它收回来，从此就把这几个人给彻底得罪了，如果是注册股，就更不好。1.设定退出规则2.股份部分退出或逐年稀释3.设定退休年龄和补偿的标准（退休后，股份、分红、期权等不得继承）四大股东想投资，小股东想分红怎么办？1.每年留存利润的20%-30%的作为企业的发展基金.2. 60%的股东或者股份同意即可投资，小股东不愿意投资的时候，增资扩股稀释股份. 五小股东或高管碰到困难，找到企业借钱怎么办？ 1.设定还款期限和金额. 2.借款必须经所有股东（或分红高管）书面同意，且有两个或两个以上股东（或分红高管）做担保人，但董事长不可以做担保人。 3.逾期不还者，必须退出或者稀释股份.六、企业需要追加投资或融资，小股东不掏钱怎么办？ 1，2 。有两条（没有详细的笔记）。七、股东对于发展战略策略意见不统一，产生内耗怎么办？ 1.设定规则：（没有记全） 2.股东拒不执行时，必须退出。八、哪些情况下必须退出（有案例分析理解）1.小股东（或分红人员）因病去世的2. 小股东（或分红人员）因身体原因不能工作的3. 小股东（或分红人员）不在职的（离职、辞退、辞职、开除等等）4. 5. （没有详细笔记）九、股东合作的问题1.经营股东和投资股东之间，关于经营股东的分红问题，明确设定利益的分红原则；2.3.4.5.6.7.8.（总共有8点）小分配一、 薪酬一）民营企业薪酬的现状：1、 大多数民营企业薪酬模式构成：年薪（定数）=基本工资（固定工资+考核工资）+年终奖；2、 问题表现：吃大锅饭，没有动力薪酬构成固定，缺少“变数”。年初可以知道年底的收入，甚至今年能预计明年的收入，几乎是做多做少，做好做坏都是一个样，在这样的情况下，无论是高管或员工必然缺少工作的压力和动力；三、民企薪酬考核体系的三大问题1、百分制、做减法钱、做加法2、管理（过程）指标利润（结果）指标3、站在企业角度考核被考核者是干部四、如何计算干部创造的价值和奖金干部企业目的期望奖金增加利润增量来源创造价值开源 节流3、 价值：部门（岗位）价值、个人价值4、 部门：主要（直接）利润中心、次要（间接）利润中心、辅助利润中心5、 干部通过开源节流创造价值企业利润增长利润增量分解计算各利润中心奖金/部门价值体现计算个人奖金/个人价值体现企业蛋糕做大、干部收入增长实现共赢6、 -在设定奖金的分解比例时，老板把握框架，干部讨论通过后制定制度并实施.二）民营企业薪酬设计改革：1、改革核心关键差距，落差越大，动力越大；如何拉开差距？ 经营企业是为了追求利润，干部工作是为了收入，如果能把企业利润与干部收入绑定，让员工自动自发为企业寻求的利润增量就是员工的价值体现，根据创造的价值拿到“变数”的“奖励”，从而拉开差距。2、 生生不息薪酬设计理念：基本工资（固定工资+考核工资）市场化-与行业类同等水平持平；绩效奖金（变数）差异化-干部创造的价值越大，收入增量越大；年终奖-年度薪酬的市场平衡；年终分红（变数）-干部创造价值（利润增量）的分配；7、 薪酬设计好坏如何衡量：1） 对外有没有竞争力？2） 对内有没有激励性？三）薪酬设计的原则：1、岗位区分-业务型、服务型、技术型、管理型好处：以岗定薪，薪随岗变，有章可循2、级别区分关键：可操作性强，避免领导说了算晋级标准：1）核心价值或技能 2）岗位功能 3）一票否决制3、软硬区分工资和福利分开，物质与荣誉结合四）不同情况下的薪酬设计分享：1、 薪酬偏低2、 中等略偏高3、 很高二、 岗位职责说明书一） 大多民营企业的现状：职责不清、标准不明、没有赏罚、形式化。二） 刘氏岗位职责说明书要求：1、 主次明确：岗位核心价值或技能明确；2、 明确责任：直接责任、间接责任；3、 标准清晰：能够量化就量化，不能量化就细化；4、 赏罚分明：除去核心价值或技能在考核制度中制定考核标准外，其他 工作事项赏罚在岗位职责说明书中体现；三） 岗位职责说明书的制定和使用：岗位职责说明书与当事人达成共识制定好之后，首先需要做的工作是能熟记自己的岗位职责，并且考试通过，确保当事人是真正地知道自己的责任。同理，流程执行人也必须熟记流程标准并考试通过，方能按流程规范执行作业。三、 考核-工资是给老板干的，奖金才是给自己干的；透过考核的方式为员工发奖金；考核不是目的，是手段，目的是改善，所以在制定标准前，需做相应测试，测试之后的结果必须反馈当事人。一）考核与不考核的区别：1、不考核是在完成任务；考核是为了拿到结果；2、在制定考核目标时，同时要做到利益分解，把企业的利润与干部的收入挂钩，达到上下同欲的目的。二）考核不能落地的原因：1、上下抵触1）大而全； 2）做减法； 3）自上而下；2、形式化3、没有专门的考核人员、数据系统及培训支持考核具有针对性，考核是动态变化的，所以学习要有分辨力，企业应根据自身的需要找合适自己的考核方法。大企业用飞机加大炮，小企业就用适合自己的小米加步枪刘氏考核法三）考核八大原则：（八大原则，都有分析，案例）1、焦点原则选择企业现在最需要的工作项目为考点，制定目标与考核奖励，调动干部积极性。专注做一个事情，人人都能做好。焦点同时也要转移，抓大放小，最重要的先考核.-焦点就是让干部为自己创造更多的收入，顺便为公司创造利润。2、分段原则3、交叉原则分享：部门中有不同管理责任，干部承担的管理工作也不同，所以在一个部门中，不同的干部考核自己的核心工作，加起来整个部门的责任就全部考核到位。4、加法原则（分析）5、阶梯原则（分析）6、简单原则（分析）7，共赢原则（分析）8、客户原则分享：在企业里面，让每一个人找到自己岗位的客户，由客户对他的工作考核。（客户原则的前提是考核后薪酬在市场上有竞争力，如果只能与市场水平持平或低于市场水平，使用客户原则有可能反而迫使干部离开。）总结：企业做考核的目的是为了利润，干部执行考核一定是为收入。通过考核增加干部的收入同时提升企业利润，这时，干部与企业的目标就一致了。-老板要过三关：钱、权、名-企业利润来源：开源、节流直接利润中心；（分析）间接利润中心；（分析）辅助利润中心。（分析）-干部收入来源：为企业创造的价值岗位价值个人价值-利润指标属于结果考核，管理指标属于过程考核，所以民营企业在制定考核时，前期最好先考核利润指标；考核比较到位后，再循序渐进考核管理指标。-在企业里面，考核制度制定时要注意各方面的细节，最大可能的包含所有例外情况。四、 授权企业要求干部承担责任，必须做到责、权、利三者对等。在对干部授权考核时做到抓大放小，并且授权要循序渐进。五领导艺术对上：让领导赏识你；对下：让下属拥护你；同级：让同级支持你；如何让上级赏识你？成为上级的心腹；1）思考：干部是有思想好还是没思想好？定位：老板角色定位：决策 干部角色定位：执行、参谋结论：老板做决策前是参谋，负责提出自己的观点、建议；老板做决策后负责执行。2)帮老板抬轿子；3)关键时刻立场要坚定；2、成为上级的知己； - 问题就是机会； 分配及考核解决人性的两个弱点：惰性和私欲；分配解决高管长期动力问题，考核立马激励员工动力，用机制把企业的利润与员工收入有机结合，促使企业与员工的目标一致，达成共识，实现共赢。生生不息管理集团的落地服务模式光靠讲课是不够的，再怎么讲，讲到天花乱坠，要想完全落到企业去，那是不太可能的。 所以需要一大帮人做服务，所以我们公司提出来，以后我们不搞营销，我们只做服务，我们公司没一个业务员，全部是客服，都叫客服经理，客服经理的定位就叫老师，老师的定位就是传道解惑。同时，还组建了专门的落地咨询师团队，去到企业协助落地推行。我们提出一个服务口号就是上班到企业，开会回公司。透过不断的做服务，帮助企业改善了，相信你一定会给我们介绍客户，不给我们介绍的就不叫中国人，因为中国人是讲究良心的。