战略管理.doc

1. 你的公司產品或服務的差異化程度如何？差異化的基礎是說呢麼？海爾公司的產品差異化程度作為一個世界級的白色家電企業，他的產品和服務在家電行業中的差異化程度處於一個高的位置。海尔产品依靠高质量和个性化设计来赢得消费者。海尔始终坚持在技术质量上充分做到“高标准，高精细化，零缺陷”集团CEO张瑞敏决定由负责人亲自砸毁有问题的76台冰箱，从而树立了“带缺陷的产品就是废品”的意识。同时还有个性化的产品差异化。比如在进军日本市场时，海尔就曾抓住市场的空白点，推出小型的，适合单身白领实用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本家电市场上站稳了脚跟。2. 你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？海尔这一个中国家电企业的龙头，他的冰箱，洗衣机等采用了高度细分的战略。海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分，阶层细分，外销细分和地域细分4类来满足于不同类的消费者，其中，款式可分为欧洲风格，亚洲风格和美洲风格。阶层细分有分为白领，蓝领。外销分为发达国家以及发展中国际。地域则是根据各地的气候等等进行细分。CEO张瑞敏说过，市场对于海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场，多品种策略所致。为了满足客户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格提供选择，而消费者看中哪个规格，一般都不会轻易改变注意。他的细分准则是一切都从客户的角度出发，为用户找产品。3. 你的公司拥有什么样的独特的企业竞争力？效率，创新，客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力。海尔拥有的独特的企业竞争力在于他的创新和个性化产品。他的创新在于技术的创新和观念的创新。作为一个世界级的企业。这四个因素海尔都拥有。但是主要的驱动力还是在于创新以及客户的响应。海尔的产品开发理念在于以技术创新为矛，以知识产权为盾。按照世界级的标准做，同时为客户找产品。海尔从全球用户的需求出发，直接请顾客参与产品的设计，根据顾客的意见改进，并且在设计产品的时候就设计一个价，利，量的订单，满足顾客的个性需求。同时拥有一个庞大是研究团队。4. 你的公司的基本商业模式是什幺?它是如何通过业务层战略实施这一商业模式的?海尔的“4S”模式就是一个值得研究的典范。三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖商业模式。一流的商业模式可以决定企业的产品以及技术对于利润的贡献是不是具有可持续性，而不仅是昙花一现就如哈佛大学企业史学家钱德勒所指出的，西方500强企业的平均寿命只有30多年。张瑞敏所独创的商业模式让上世纪80年代一个濒临倒闭的集体小工厂，在短短的时间内成为全球白色家电第一品牌，并且受到美国沃顿商学院以及美国管理会计师协会的关注。相较于其他中国领先企业，我认为海尔的商业模式有以下几个比较独特的要素，总结为四个“S”：海尔的成功在于他可以动态地与顾客需求同步（synchronize）张瑞敏认为，企业具有时代性，只有不断地抓住机遇，才能实现持续发展。这意味着与顾客需求同步的重要性。相较于过去信息不流通不对称，企业相较于消费者有较高的议价能力。然而现在由于顾客可以在网上查询相关产品的所有信息，导致企业变成了被动方。企业唯有动态地调整本身产品来满足顾客的需求，才能够在激烈的竞争下生存下来。过去没有倾听顾客声音的企业，只有逐渐被时代所淘汰。与海尔同时代开始发展的冰箱厂，目前的数目已是寥寥可数。相较于竞争对手，海尔成功地整合（synthesize）实体以及虚体网络互连网的蓬勃发展，对于企业战略另外一个涵义是企业要开始着手整合“虚网”以及“实网”。虚网强调的是信息的迅速流通，降低买方和卖方之间的信息不对称；实网强调的是实体产品无障碍地在一定的时间内传递给消费者。由于大家电本身体积笨重，在长距离运输的时候还要考虑各省县市的资源状况和产业基础，这对于中国国情不是特别了解以及在内地不是长期耕耘的企业，特别是外企，带来一定的挑战。能够整合实网以及虚网也就构成了海尔一个难以被模仿的核心资源，这也说明为何GE、惠普、新西兰的FPA要与海尔在物流销售领域展开合作。海尔有效地调整本身的组织结构（structure）消费者越来越重视信息以及产品的迅速流通，影响了海尔如何重新设计其组织结构。海尔将本身的结构从正三角变为倒三角、扁平化的组织过去7万多人的庞大队伍转变成2000多个自主动态经营体。这样的组织结构相较于传统组织设计的不同在于权力分配上的颠覆。过去在海尔是领导指挥员工，现在是领导由员工选出，并且领导主要的任务也转变为向员工提供相关的支持，让员工可以更好地服务客户。海尔组织内部的人员设置以及资源分配，例如营销以及研发，也主要是由外界消费者的需求来决定。海尔愿意与员工分享（share）利润以及成本以上关于战略制定的几个管理原则都是比较宏观的；战略执行时必须从微观层面着手。张瑞敏重新安排利益相关者的重要性，首先追求的是员工而不是股东利益的最大化，强调员工必须是组织创新的主体。为了调动员工的积极性，海尔将员工以及用户的利益绑定。员工可以分享为企业所创造的利润，同时也必须承担所发生的相关成本。换言之，海尔将过去对于个别员工不具实质意义的损益表，分解成以每个经营体为单位的微型损益表，让每个员工都可以清清楚楚地算出自己对海尔经营成果具体的贡献以及资源损耗，不再打迷糊仗。海尔去年的利润增幅是收入增幅的8倍，反映出如此微观操作方式的成效。总的来说，海尔将本身从过去的科层官僚结构转变成一个以社群为主体的组织。在这个社群里，成员（顾客，员工以及领导）各自进行着不同的有机的互动。企业的行动以及创新以员工为主，领导为辅；领导与员工之间的关系不再是命令与控制，取而代之的是合作支持的关系。在这个互连网高度连接的“C时代”，为了避免闭门造车，员工必须持续地（通过不同的社会媒体）与消费者进行对话，才能够实时深刻地了解其随着时间变化的需求；支持这样的企业社群能够持续发展的，是一个强调不断变化的组织文化；成功对于这样的企业来说，成了一个不断移动，不断追求的目标。当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候，或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。5.你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么? 海尔公司无意攫取价值链中的每一滴利润,只是牢牢掌控著回报最高的一环。更重要的是海尔的创新思维模式,从不同市场反复证明了产品很重要,技术很重要,但商业模式更重要。 纵观海尔的发展战略，有以下两点值得我们借鉴： 第一，它能够对商业模式进行整体性思考，获取更大的份额及更高的利润； 第二，持续创新。它主动开拓、进军新领域的精神值得所有公司学习。 同时，在产品战略上，海尔重视消费者体验，通过创新这一根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，苹果讲求定位准确和差异化竞争， 通过战略手段以及产品策略，海尔的产品在全国拥有了一个庞大的消费群体，形成了强势的品牌和稳定的盈利，造就海尔独有的生存方式。 优势:海尔在明确了客户价值和公司价值,接下来就是如何实现这些价值了,这就是关键资源和关键流程。对于海尔公司而言,有非常多有创新能力的产品设计和开发人员的支持。经过分析海尔在商业模式上的创新,可以看出,海尔在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新,从而在为客户创造价值的同时,也为公司创造了价值,并得到了投资者的认可。 缺陷:竞争者多。6.你的公司属于市场上某一战略群组吗?是哪一个?海尔公司属于市场上高档次的战略群组.是顶级高档策略.7你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？答：海尔的竞争战略? 根据我们SWOT所分析的，海尔出现了较为严重的问题，再加上它自身的特点，我们所选择的竞争战略为：低成本+差异化+专业化战略。我们可以学习戴尔公司，通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务，并专注于某几个行业，来实现低成本、差异化和专业化的融合。1.低成本所谓的低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。海尔过度多元化扩张，已让它的财务承受了重大的压力。若要继续扩张的话，就必须将成本降低到最低限度，因为一旦将这些费用转移到消费者身上，使产品价格上升，这必将减弱自身的竞争力。2.差异化:从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，企业家与经营专家尽情发挥，把顾客为上帝的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的差异是产品的不完全替代性，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。鹤立鸡群就是差异化策略追求的最高目标。海尔的差异化营销包括产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面. 3专业化:专业化战略就是一个人或组织减少其生产活动中不同职能或操作的种类，或者说，将生产活动集中于较少的不同职能的操作上以取得更大竞争优势的竞争战略。海尔应该继续发挥冰箱、空调、洗衣机、冰柜四种龙头产品的优势，并应减少多元化业务中的一些“瘦狗”业务，在专业化与多元化之间取得平衡。8怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？改善商业模式，我们需要1满足顾客的要求，知道它们需要什么，并如何才能满足顾客，还要做到产品差异化；2要做到对顾客进行分群，知道向哪鞋顾客群体提供哪些产品，并对市场进行分解，对不同类型的市场进行不同的策略；3构建独特