薪金制度概论与方案.docx

第1章 薪酬制度薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。1、 薪酬制度的分类1、 岗位工资制度“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，调度的弹性不大。但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。2、 绩效工资制度绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。3、 混合工资制度“混合工资制也称结构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。4、 技能薪酬制技能薪酬制的特点是每人都从最低薪酬出发，按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，并以员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。实行技能工资制，能鼓励员工主，钻研业务，减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。缺点是员工要求和追求强化培训，推动企业培训费用与薪酬开支互动增长，而且这种制度也无法考核真正的培训效果和学习效果。5、 年薪制年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。2、 营销人员薪酬制度的制定营销人员的底薪设定遵循的是MSW销售系统原则，主要根据当地最低工资标准、企业销售的技术要求、回款周期等因素来制订营销人员底薪标准。一、业务员底薪设定：（一）杠杆工资确定：此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低工资。如某企业所在当地最低保障工资为1000元，则杠杆工资为1000元。此数据每年都需根据政府公布信息予以调整。（二）企业销售类型主动营销的企业提成比例较自然营销的提成比例要高。完全自然营销的企业，如店铺的店员，甚至可以无销售额提成，采取绩效工资或者按按件提成方式。1、 杠杆工资是指当地最低保障工资2、 完全自然销售，可以无提成，完全采取绩效工资3、 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪4、 无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍5、 技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍6、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍7、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金8、 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润9、 签单后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期10、 工程销售可以为工程分红11、 直销，杠杆1-1.5，高提成12、 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例13、 议式销售，后续单的递减14、 高科技、IT，等可以宽带薪酬（2） 销售管理人员的底薪设定1、 高管人员企业与企业之间的竞争靠什么呢？有人说靠财富，靠土地，靠产品，靠营销。其实都不对，经过大量的调研，发现很多企业缺乏核心的竞争力，人力、制度力极度缺乏，也就是说，企业在竞争时现在最缺的就是软实力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的机制，缺用人的方法。而所有的人才竞争中，最核心的又是中高层人才的竞争。企业要有具决策力的、领导力的高层，有敢于担当、敢于要求的中层，这样的公司，才具备抗击竞争的中流砥柱。所有人才机制中，最重要的就是高管人员的机制。一家企业，如果连高管都不投入，不认真，怎么能要求员工投入和认真呢？2、 高管人员的特征高管人员具备的特征是：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体，所以其薪酬设定具备以下特点：与企业整体目标实现挂钩侧重年薪，收入以提成或奖金为主，固定月薪主要起保障作用考虑股票、期权、分红等中长期激励对企业盈亏平衡负责个人成就与物质奖励并重3、 高管人员的使用高管人员的使用，一方面企业要显示出用人的气度。对于优秀的人才，如果企业不将其挖过来，就会为其它竞争对手所用或自己创业，成为企业的竞争对手，所以企业要显示出用人的气度，招不来也可以合作的形式请过来，甚至可以让他当总经理、董事长。一个真正的企业家要有博大的胸怀，高瞻远瞩的眼光，要站得高，看得远。另一方面，要制订清晰的规则。很多企业，在挖人时做出过多的承诺，最后这些承诺都变成了企业的负担。有家医药代理公司，成立了一个事业部，该事业部总经理带着一批价值一百多万的货加入，要求企业给其10%的股份，老板当时为了吸引人才答应了，但事实上，该事业部销售毛利润大约只有1%，也就是说一百多万的货最多也只能赚几万元；而这个企业该年度的总体销售额将近2个亿，毛利润约为10%，也就是说一年大约赚2000万左右，如果按10%的股份算，这个新加入的事业部总经理可以拿到200万左右，很快就冲抵了带过来的货物价值。最关键的是，企业的总体销售额绝大部分不是由这个新事业部来完成的，也就是说，这个新的事业部总经理坐享了企业的其它收益。这个规则无疑是不合理的。所以，在高管人员正式入职前，必须约定清楚相应的规则，尤其是关于股份、分红的规则一定要说明清晰。3、 薪酬的制定步骤企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：(1)确定企业薪酬的原则与策略这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。(2)职位分析职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。(3)职位评价职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。(4)市场薪酬调查市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。(5)确定薪酬水平通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。(6)薪酬的实施与修正薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。4、 店铺薪酬制度模板薪金制度方案（一）1、 基础提点1. 黄金：62. 珠宝类：4%3. 特价珠宝类：1%2、 目标激励1. 完成任务100%提点按：黄金7、珠宝类5%2. 完成任务120%提点按：黄金8、珠宝类6%3. 任务完成不足80%提点按：黄金6、珠宝类3%3、 冲刺目标每月设置冲刺目标，当完成冲刺目标后，珠宝类提点10%4、 任务奖罚激励1. 个人珠宝任务完成100%后，奖金200元。2. 个人珠宝业绩当月全店第一者奖金100元。3. 个人珠宝业绩当月倒数第一且未完成任务80%者，罚金100元。4. 个人珠宝业绩连续三月倒数第一且均未完成任务者自动离职。5. 班组珠宝业绩完成100%后，当班副店长奖金300元。6. 店面珠宝业绩完成100%后，店长奖金500元。5、 团队奖1. 班组珠宝、黄金任务均完成后，班组奖金500元。2. 全店珠宝、黄金任务均完成后，店铺奖金增至2000元。六、 单件奖1. K金饰品类单件500-1500，奖金10元单件1500-3000，奖金25元单件3000以上，奖金40元2. 钻石翡翠类单件2000-4000，奖金30元单件4000-7000，奖金60元单件7000以上，奖金100元3. 硬金类单件300以上，奖金每件5元4. 开门红当日第一单珠宝类额外红包8.88元七、 其他1. 优惠额度超出正常或当次活动时，请及时请示店长或总经理，否则此单作废。2. 有发现故意拼单、让单、帮他人凑单者，此单作废并处双方罚金500元。八、店长及副店长薪酬A. 副店长提成机制：1. 提成按员工平均提成1.2倍2. 班组完成任务100%，提成按班组平均提成1.4倍3. 班组完成任务120%，提成按班组平均提成1.6倍B. 店长提成机制：1. 提成按员工平均提成1.5倍2. 店面完成任务100%，提成按店面平均提成1.7倍3. 店面完成任务120%，提成按店面平均提成2倍薪金制度方案（二）一、提成点第一目标：周大生：黄金：1% 非素：4%梦金园：黄金：1.5% 非素：5%超出第一目标：非素增加1个点，黄金不变；二、营业员底薪分级初级：1000中级：1100高级：1200柜长/销售主管：1300副店长：1400（个人提成）（业绩制定，一个级别多5000）店长：1500500岗位津贴三、店长提成周大生：珠宝：5； 黄金：1梦金园：珠宝：1%；黄金：1.5超出部分：1%（参照：目标总额；完成比例（非素占比）；店内员工完成情况；）四、店长完成奖惩第一目标：基础目标如果完不成，店长拿非素业绩的%，下月完成后补上；连续2个月完不成，底薪降为：1000连续3个月（一季度）完不成保底任务的90%，换岗调职（降为副店长）；五、新员工1、第一月保底3000；2、试用期三个月六、行政人员：固定工资年底奖金1、安保：保安宣传：3000元（满一年）或者：1000平均提成2、维修师傅：3500（定1人）（如超额完成季度业绩，由店长、经理提出给不给奖金）3、夜保：20004、保安介绍的三金，有提成；5、库管：1500平均提成6、会计：七、管理层年薪1、张总：保底12万（每月1万）完成全部业绩，一个店奖励：4万2、赵经理：保底：6万完成全年目标，一个店奖励：2万；3、李经理：人事部经理考核保底：5.5万完成全年目标，一个店奖励1.5万；薪金制度方案（三）1、 岗位设置店内设置店长 1名，珠宝顾问4名。2、 工资基础薪金1、 店长考核工资构成: 实习期： 保底3000元（实习三个月无其他任何福利，如特别优秀可提前申请转正）转正后： 基本工资1500+ 全勤奖100+餐费补贴200 +岗位补助800 + 工龄工资50（工作满一年后享受，以此类推，最多加5年.年终总计发放）+五险补助400（购买保险人员除外）+ 所在店面员工销售业绩提成平均值*1.5倍2、 店助考核工资构成：实习期：保底2500元（实习三个月无其他任何福利，如特别优秀可提前申请转正）转正后：基本工资1500+ 全勤奖100+餐费补贴200 +岗位补助300 + 工龄工资50（工作满一年后享受，以此类推，最多加5年.年终总计发放）+五险补助400（购买保险人员除外）+ 所在班级员工销售业绩提成平均值*1.2倍3、 珠宝顾问考核工资构成：实习期：基本工资2000元（实习一个月无任何其他福利，或者选择底薪加提成，但需完成店面安排业绩任务）转正后：底薪1500+全勤奖100+餐费补贴200元+工龄工资50（工作满一年后享受，以此类推，最多加5年）+五险补助400（购买保险人员除外）+当月本人销售业绩提成注：所有管理人员提成