项目管理知识点.doc

.第一章 绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。它包括成果性目标和约束性目标。3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。越低层次的目标描述应该越清晰、具体。8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。17、运营也称为日常业务，是一个组织内重复发生的或经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门来负责。18、运营与项目有许多共同特征，如：需要由人来完成；受限于有限的资源；需要进行计划、执行和控制等。19、项目和运营的主要区别有：运营是具有连续性和重复性，项目则是临时性的和独特性的。20、项目目标与运营目标的根本区别：一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。当确定的目标实现后，项目就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进行工作。21、一个组织内，以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的依据：市场需求；业务需求；应某个客户需求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目等。22、项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本和质量等要求下来实现项目的成果性目标。23、项目成功主要受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。24、项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。25、核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理等。26、保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规规范和职业道德规范等。27、伴随域包括变更管理和沟通管理等。28、过程域包括科研与立项、启动、计划、实施、监控、收尾等。其中，监控过程可能发生在项目生命周期的任一个阶段。29、IT项目管理除了具有一般项目管理所具有的项目管理对象特征、采用系统工程思想、关注组织的特殊性、明确个人职责制、项目目标管理方式、营造项目环境，以及开放、先进的项目管理方法和手段的运用等特征之外，还具有明显的特殊性：如与战略目标的相关性；与业务规则的一致性；环境基础的重要性；管理的集成性；人力资源管理的特殊性；项目过程的可控性；文档的完整性等。30、有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用六个方面的专门知识：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人限关系技能；经验、知识、工具和技术。31、软技能包括人际关系管理，软技能包括：（1）有效的沟通：交流信息（2）对组织施加影响：把事情办成的能力（3）领导：构见远景和战略，并激励人们实现之（4）激励：让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍（5）谈判与冲突管理：与他人商讨，与其取得一致或达成协议（6）解决问题：将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来32、硬技能主要是指导项目经理在项目管理理论和方法层面的积累，通常包括：（1）计划、跟踪和控制能力；（2）报告的技能等。33、一名合格的项目经理应该具备的素质有：（1）广博的知识（2）丰富的经历（3）良好的协调能力（4）良好的职业道德（5）良好的沟通和表达能力（6）良好的领导能力34、做好一个优秀的项目经理必须：（1）真正理解项目经理的角色（2）重视项目团队的管理，奖罚分明（3）计划、计划、再计划（4）真正理解“一把手工程”（5）切记注重用户参与35、通常，项目经理在项目过程中的主要职责包括：（1）计划职责，即范围界定、进度计划、成本计划和质量计划等；（2）组织职责，即组织项目资源，对团队成员的任务分配与授权等；（3）控制职责，即控制项目范围、进度、成本和质量，以及项目风险管理和项目变更管理等。第2章-项目生命周期和组织1、项目的生命周期：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期（LIFE CYCLE）。2、大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：（1）在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。（2）在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。（3）在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目的继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加。3、项目阶段的特征：每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果。项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。在未决定是否启动任何阶段时，也可以结束一个阶段。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。为了有效的控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期哪些事项的一项成果。阶段末可以进行一次审查，明确的目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。4、项目生命期与产品生命周期的关系：高级教程P28中的图2.4表明了项目生命周期与产品生命周期的关系。它说明了，产品生命周期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。而项目生命周期经历创造这一产品的一系列阶段。在某些领域，例如，新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。5、典型的信息系统项目的的周期模型：（1）瀑布模型：特点一是从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；特点二是利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；特点三是给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；特点四是对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动，否则返回上一项，甚至更前一项活动。（2）螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来。（3）迭代模型：在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。6、迭代模型中各阶段的任务：（1）初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例（2）细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件（3）构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布（4）移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中7、项目干系人：项目干系人，也称利害相关者，是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。他们还会对项目的目标和结果施加影响。8、项目的关键干系人：（1）项目经理（2）顾客/客户（3）执行组织（4）项目团队成员（5）项目管理团队（6）出资人（7）有影响力的人（8）项目管理办公室9、大多数组织都已经形成了自己的独特的、可描述的文化，这些文化表现为：（1）组织的共同的价值观、行为准则、信仰和期望（2）组织的方针、办事程序（3）对于职权关系的观点（4）其它众多因素10、项目管理系统：项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。这个系统在项目管理计划中予以规定，其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而改变。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。第三章 项目管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的互相联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：（1）大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，它们通过有目的的实施而互相联系起来。（2）面向产品的过程规定与制作项目的产品。面向产品的过程一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。项目管理过程和产品的过程从项目开始到其结束始终彼此重迭与交互作用。例如，若对如何制作规定的产品缺乏基本的理解，就无法确定项目的范围。2、任何项目都必需具备的过程组：（1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。（2）规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。（4）监控过程组：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。3、启动过程组包括：（1）制定项目章程（2）制定项目范围说明书（初步）4、规划过程组包括：（1）制定项目管理计划（2）制定范围计划（3）范围定义（4）创建工作分解结构（5）活动定义（6）活动排序（7）活动资源估算（8）活动历时估算（9）制定进度计划（10）成本估算（11）成本预算（12）制定质量计划（13）制定人力资源管理计划（14）组建项目团队（15）制定沟通管理计划（16）制定风险管理计划（17）风险识别（18）定性风险分析（19）定量风险分析（20）制定风险应对计划（21）制定采购计划（22）编制合同5、执行过程组包括：（1）指导和管理项目执行（2）执行质量保证（3）项目团队建设（4）信息发布（5）获取供方响应（6）选择供方6、监督和控制过程组：（1）监督和控制项目工作（2）整体变更控制（3）范围验证（4）范围控制（5）进度控制（6）成本控制（7）执行质量控制（8）管理项目团队（9）绩效报告（10）管理项目干系人（11）风险监督和控制（12）合同管理7、收尾过程组包括：（1）项目收尾:包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾，完成正式的项目结束。（2）合同收尾：包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。8、过程组之间的关系：项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来：一个过程的结果或输出通常会成为另一个过程的输入或成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。计划过程组为执行过程组提供了一个前期的项目管理计划文件，并且经常随着项目推进而不断地更新计划。此外，项目过程组很少会是离散的或只出现一次，它们是相互交迭的活动。第四章 项目可行性研究与评估1、可行性研究：可行性研究是一种系统地投资决策的科学分析方法。项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。2、信息系统项目可行性研究可归纳为：（1）技术可行性分析（2）经济可行性分析（3）运行环境可行性分析（4）其它方面的可行性分析3、经济可行性分析包括：（1）支出分析（2）收益分析（3）敏感性分析（4）收益投资比、投资回收期分析4、可行性研究一般分为以下几个阶段：（1）初步可行性研究（2）详细可行性研究（3）可行性研究报告5、可行性研究的基本步骤：（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告6、初步可行性研究：初步可行性研究一般是在对市场或客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。经过初步可行性研究后，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书来决定项目的取舍，即通常所称的立项决策。7、详细可行性研究的基本原则：（1）科学性原则（2）客观性原则（3）公正性原则8、可行性研究的几种方法：（1）投资估算法：投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确。（2）增量净效益法（有无比较法）：将有项目时的成本和无项目时的成本进行比较，求得两者的差值，即为增量成本，这种成本称为有无比较法。9、项目论证：“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证应围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。10、项目评估：项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。第五章项目整体管理1、项目整体管理包括：（1）制定项目章程：制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。（2）制定项目范围说明书初步：编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。（4）制定项目管理计划：如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。（5）指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。（6）监督和控制项目工作：为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。（7）整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。（8）项目收尾：完成项目过程组中所有活动，以正式结束一个项目或阶段。2、项目章程及其作用：项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程要么由项目组织以外的发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。项目章程对项目经理进行了授权，以便他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。3、项目章程中包括的主要信息：（1）项目需求，它反映了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望（2）项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求（3）项目的目的或论证结果（4）项目干系人的需求和期望（5）指定项目经理及授权级别（6）概要的里程碑计划（7）项目干系人的影响（8）职能组织（9）组织的、环境的和外部的假设（10）组织的、环境的和外部的约束（11）论证项目的业务方案，包括投资回报率（12）概要预算4、编制项目章程的输入：（1）合同（当有合同时）（2）工作说明书（3）环境和组织因素（4）组织过程资产5、编制项目章程的工具和技术：（1）项目选择方法（2）项目管理方法（3）项目管理信息系统（4）专家判断6、编制项目章程的输出：项目章程7、项目范围说明书（初步）的主要内容：（1）项目和范围的目标（2）产品或服务的需求和特点（3）产品的验收标准（4）项目的边界（5）项目需求和交付物（6）项目约束（7）项目假设（8）最初的项目组织（9）最初定义的风险（10）进度里程碑（11）初始WBS（12）成本概算（13）项目配置管理的需求（14）已批准的需求8、项目目标的特性：（1）项目目标的多目标性：项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统（2）项目目标的优先性：不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样（3）项目目标的层次性：一个项目目标既有最高层的战略目标，也有较低层的具体目标9、制定项目范围说明书（初步）的输入：（1）项目章程（2）工作说明书（3）企业环境因素（4）组织过程资产10、制定项目范围说明书（初步）的工具和技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断11、项目范围说明书（初步）的输出：项目范围说明书（初步）12、制定项目管理计划的输入：（1）项目范围说明书（初步）（2）项目管理过程（3）企业环境因素（4）组织过程资产13、制定项目管理计划的工具和技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断14、制定项目管理计划的输出：项目管理计划15、指导和管理项目执行的输入：（1）项目管理计划（2）已批准的纠正措施（3）已批准的预防措施（4）已批准的缺陷修复（5）确认缺陷修复（6）管理收尾规程16、指导和管理项目执行的工具和技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统17、指导和管理项目执行的输出：（1）可交付物（2）变更申请（3）已实施的变更申请（4）已实施的纠正措施（5）已实施的预防行为（6）已实施的缺陷修复（7）工作绩效信息18、监督和控制项目工作的输入：（1）项目管理计划（2）工作绩效信息（3）被拒绝的变更申请19、监督和控制项目工作的工具和技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）挣值管理（4）专家判断20、监督和控制项目工作的输出：（1）推荐的纠正措施（2）推荐的预防措施（3）预测（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请21、整体变更控制的输入：（1）项目管理计划（2）变更申请（3）工作绩效信息（4）推荐的预防措施（5）推荐的纠正措施（6）推荐的缺陷修复（7）可交付物22、整体变更控制的工具和技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断23、整体变更控制的输出：（1）已批准的变更申请（2）被拒绝的变更申请（3）项目管理计划（更新）（4）项目范围说明书（更新）（5）已批准的纠正措施（6）已批准的预防措施（7）已批准的缺陷修复（8）可交付物（已批准的）24、项目收尾的输入：（1）项目管理计划（2）合同（3）企业环境因素（4）组织过程资产（5）工作绩效信息（6）可交付物25、项目收尾的工具和技术：（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断26、项目收尾的输出：（1）管理收尾规程（2）合同收尾规程（3）最终产品、服务或成果（4）组织过程资产（更新）27、管理收尾规程：这个规程包含执行项目或阶段性管理收尾规程所涉及到的所有活动及其相关角色和职责、参与的项目团队成员等；制定和建立了将项目产品或服务移交到运营和生产的步骤。28、合同收尾规程：这个规程为逐步进行合同收尾提供了一种方法。它包括确定合同条款和相关条件、以及所需的退出准则。这个规程包含了项目合同、采购或买进协议的合同收尾过程所涉及的所有活动和相关职责；涉及到的项目团队成员和其他项目干系人；以及整个项目结束和阶段性收尾的所有活动。第六章 范围管理1、项目范围管理：项目范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么。2、项目范围管理的几个主要过程：（1）范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构WBS。（2）范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。（3）创建工作分解结构WBS：将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。（4）范围确认：正式接受已完成的项目交付物。（5）范围控制：控制项目范围变更。3、在项目管理的背景下，范围的两种理解：（1）产品范围：表示产品或服务的特性和功能，比如产品的需求说明书。（2）项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。4、范围计划：范围管理计划是一个计划工具，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的项目范围说明书，定义和编制工作分解结构，确认和控制范围。5、范围定义的输入：（1）组织过程资产（2）项目章程（3）项目范围说明书（初步）（4）项目范围管理计划（5）批准的变更申请6、范围定义的工具和技术：（1）产品分析（2）可选方案识别（3）专家判断法（4）项目干系人分析7、范围定义的输出：（1）项目范围说明书（详细）（2）变更请求（3）项目管理计划（更新）8、创建工作分解结构的输入：（1）组织过程资产（2）项目范围说明书（3）项目范围管理计划（4）已批准的变更请求9、创建工作分解结构的工具和技术：（1）工作分解结构模板：历史项目的WBS经常被用于新项目的模板（2）分解：是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包（3）WBS编码设计10、创建工作分解结构的输出：（1）项目范围说明书（更新）（2）工作分解结构（3）WBS字典（4）范围基线（5）项目管理计划（更新）（6）变更请求11、工作结构分解应把握的原则：（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。（3）相同层次的工作单元应用相同性质。（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。（5）便于项目管理计划、控制的管理需要。（6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。（7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。12、范围确认：范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。13、范围确认的输入：（1）范围说明书（2）WBS字典（3）范围管理计划（4）交付物14、范围确认的工具和技术：检查15、范围确认的输出：（1）已接受的可交付物（2）变更申请（3）推荐的纠正措施16、范围控制的输入：（1）范围说明书（2）WBS（3）WBS字典（4）范围管理计划（5）绩效报告（6）批准的变更申请（7）工作绩效信息17、范围控制的工具和技术：（1）变更控制系统（2）偏差分析（3）重新规划（4）配置管理系统18、范围控制的输出：（1）范围说明书（更新）（2）WBS（更新）（3）WBS字典（更新）（4）范围基线（更新）（5）变更申请（6）推荐的纠正措施（7）组织过程资产（更新）（8）项目管理计划（更新）第七章 项目时间管理1、项目时间管理：项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。2、项目时间管理的几个主要过程：（1）活动定义：通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小更易管理的活动。这些小活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。（2）活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。（3）活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。（4）活动历时估算：活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。（5）制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。（6）进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。3、活动定义的输入：（1）企业环境因素（2）组织的过程资产（3）项目范围说明书（4）工作分解结构（5）WBS字典（6）项目管理计划4、活动定义的工具和技术：（1）分解：指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最终成果是指活动而不是指可交付物。（2）模板：历史项目的活动清单经常作为一个新项目的活动清单的模板。（3）滚动式规则：滚动式规则是规划逐步完善的一种表现形式。近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次。（4）专家判断：要善于吸收本领域各专家的意见，以便得到更明确，风险更小的定义结果。（5）规划组成部分：当项目范围说明书中的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。5、活动定义的输出：（1）项目活动清单（2）活动清单属性（3）里程碑清单（4）发起的变更6、活动排序的输入：（1）活动清单（2）活动清单属性（3）项目范围说明书（4）里程碑清单（5）批准的变更请求7、活动排序的工具及技术：（1）前导图法：即PDM，是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图，该方法也叫单代号网络图（AON）。（2）箭线图法：即ADM，是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一各网络图表示方法，该方法也叫双代号网络图（AOA）。（3）进度计划网络模板：一些标准的网络图可以作为项目网络图的准备与绘制模板，可以利用标准化的网络图加快项目网络图的编制。（4）确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。这种关系反映了项目活动或任务的顺序。（5）提前、滞后：项目管理团队要确定可能要求加入时间提前与滞后量，以便更准确地确定逻辑关系。8、活动排序的输出：（1）项目计划网络图（2）活动清单（更新）（3）活动属性（更新）（4）请求的变更9、PDM中的四种活动依赖关系：（1）结束-开始关系（FS）（2）结束-结束关系（FF）（3）开始-结束关系（SF）（4）开始-开始关系（SS）10、活动资源估算的输入：（1）企业环境因素（2）组织过程资产（3）活动清单（4）活动属性（5）资源可用性（6）项目管理计划11、活动资源估算的工具和技术：（1）专家判断法（2）替换方案确定（3）公开的估算数据（4）项目管理软件（5）自下而上的估算12、活动资源估算的输出：（1）活动资源需求（2）更新的活动属性（3）资源分解结构（4）更新的资源日历（5）变更请求13、活动历时估算的输入：（1）企业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）活动清单（5）活动清单属性（6）活动资源需求（7）资源日历（8）项目管理计划14、活动历时的工具和技术：（1）专家判断（2）类比估算法：即用以前类似项目的完成时间来估计当前工作的完成时间，当很难获得项目工作的详细信息时，这种方法很常用。（3）参数估算（4）历时的三点估算：估计活动的最可能时间、最悲观时间、最乐观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性（5）预留时间：可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间来作为对应急情况发生时的一种补充15、活动历时估算的输出：（1）活动历时估算结果（2）活动清单属性（更新）16、制定项目进度计划的输入：（1）组织过程资产（2）项目范围说明书（3）活动清单（4）活动属性（5）项目进度网络图（6）活动资源需求（7）资源日历（8）活动持续时间估算（9）项目管理计划17、制定项目进度计划的工具和技术：（1）进度网络分析（2）关键路径法（3）进度压缩（4）假设情景分析（5）资源平衡（6）关键链（7）项目管理软件（8）所采用的日历（9）超前和滞后（10）进度模型18、制定项目进度计划的输出：（1）项目进度计划（2）进度模型数据（3）进度基准（4）资源需求（更新）（5）活动属性（更新）（6）项目日历（更新）（7）变更请求（8）项目管理计划（更新）19、甘特图：甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS的任何 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。20、项目进度控制的输入：（1）项目进度计划（2）进度基准（3）绩效报告（4）已批准的变更需求21、项目进度控制的工具和技术：（1）进展报告（2）进度变更控制系统（3）绩效测量（4）项目管理软件（5）偏差分析（6）计划比较甘特图22、项目进度控制的输出：（1）进度模型数据（更新）（2）进度基准（更新）（3）绩效衡量（4）变更请求（5）建议的纠正措施（6）组织过程资产（7）活动清单（更新）（8）活动属性（更新）（9）项目管理计划（更新）第八章 成本管理1、项目成本管理：项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、成本预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。2、项目成本管理的几个主要过程：（1）成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。（2）成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线（3）成本控制：控制项目预算的变更。3、成本估算的输入：（1）企业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）工作分解结构（5）WBS字典（6）项目管理计划4、成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。这种估算的准确性比较差。（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。（7）质量成本：质量成本是成本估算中必须考虑的一部分。5、成本估算的输出：（1）项目成本估算结果（2）相关支持性细节文件和结果（3）请求的变更（4）成本管理计划更新6、项目成本预算：项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。7、成本预算的输入：（1）项目范围说明书（2）工作分析结构（3）WBS字典（4）活动成本估算（5）活动成本估算的支持性细节（6）项目进度计划8、成本预算的工具和技术：（1）成本总计：依据WBS工作包将成本预算总计。工作包成本预算接着被综合到WBS中更高一级的机构，直至整个项目。（2）管理储备：是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算，它们是未知的，项目经理在使用前必须得到批准。管理储备不是成本基线的一部分，但包含在成本预算中，它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。（3）参数模型：建立参数模型指在数学模型中运用项目特点来预测项目成本。（4）支出的合理化原则：项目资金的支付需要调整到比较平滑或对开销进行管制，这可以通过给一些工作包或结构加以日期限制来达到。9、成本预算的输出：（1）成本基准计划（2）项目资金需求（3）项目管理计划（更新）（4）请求的变更10、成本控制的输入：（1）成本基准（2）项目的资金需求（3）成本绩效报告（4）工作绩效报告（5）批准的变更申请（6）项目管理计划11、成本控制的工具和技术：（1）成本变更控制系统（2）绩效测量：主要用于估算确实发生的任何变化的大小，如挣值分析法等。（3）预测技术：完工估算EAC是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。（4）项目绩效评估：项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的进展情况和进度。（5）项目管理软件（6）偏差管理：成本控制中需要对过程中发现的偏差明确应对措施。12、成本控制的输出：（1）成本估算（更新）（2）成本基线（更新）（3）绩效衡量（4）预测完工（5）请求的变更（6）建议的纠正措施（7）组织过程资产（更新）（8）项目管理计划（更新）13、预测技术：完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：（1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。公式为：EAC=AC+ETC（2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。公式为：EAC=AC+BAC-EV（3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI修改的剩余项目的预算。这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。公式为：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。这里的CPI为累积的CPI。14、项目绩效评估：项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的情况和进度。15、绩效评估常用的技术有如下几种：（1）偏差分析：偏差分析包括对比实际的项目完成结果和计划预期的结果。成本和计划表变化是最常用来分析的。（2）挣值分析：将计划结果与实际绩效结果和实际成本做比较。（3）趋势分析：是指随时检查项目结果以确定绩效是改进了还是恶化了。第九章：质量管理1、质量：ISO的定义是：一组固有特性满足需求的程度。美国质量管理协会的定义是：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。2、项目质量管理包含的主要过程：（1）质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。（2）质量保证：用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。（3）质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。3、质量计划的输入：（1）项目章程（2）项目管理计划（3）项目范围说明书（4）组织过程资产（5）环境和组织因素4、质量计划的工具和技术：（1）成本/效益分析：在质量计划过程中，我们必须权衡成本与效益之间的关系。（2）基准分析：是指将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。（3）实验设计：是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。（4）质量成本：是指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。5、质量计划的输出：（1）质量管理计划（2）质量度量指标（3）质量检查单（4）过程改进计划（5）项目管理计划更新6、执行质量保证的输入：（1）质量管理计划（2）质量度量标准（3）过程改进计划（4）工作绩效信息（5）变更请求（6）质量控制测量：质量控制测量的结果是质量控制活动反馈给质量保证过程的结果，用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。7、执行质量保证的工具和技术：（1）质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。（2）质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。（3）过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。（4）质量控制工具和技术（5）基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。8、执行质量保证的输出：（1）请求的变更（2）建议的纠正措施（3）组织过程资产（更新）（4）项目管理计划（更新）9、几个概念：预防：把错误排除在过程之外检查：把错误排除在到达客户之前特殊抽样：结果符合或不符合变量抽样：结果是在测量符合程度的连续坐标系表示特殊原因：异常事件随机原因：正常过程偏差许可的误差：如果在许可的误差规定范围内，结果是可以被接受的控制限度：如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中10、执行质量控制的输入：（1）质量管理计划（2）质量度量标准（3）质量检查表（4）组织过程资产（5）工作绩效信息（6）已批准的变更请求（7）产品、服务和结果11、执行质量控制的工具和技术：（1）检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。（2）控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。（3）帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率