经济管理论文--成本控制.doc

浅谈制造企业成本控制的问题与对策市场经济条件下企业的竞争越发激烈，竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制，因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。一、成本控制的内涵及意义成本控制在市场经济实际应用中对企业有着重要意义，不同的企业有着不同的方法和措施，也带来不同的经济效益，我们必须面对现实，搞好成本控制。成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程。二.制造企业强化成本控制在新形势下的积极意义（一）强化成本控制能够确保企业的利润升值空间众所周知，利润是收入与成本的差值，所以在基本收入不变的情况下，适当的减少成本才能够增加利润，若收入增加，减少成本就使得利润增加;若收入下降，减少成本能够控制利润的下降。所以，必须进一步强化成本。 (二) 强化成本控制能够增强企业的竞争力强化成本控制能够增强企业的竞争力，而影响企业竞争力的不利因素一般有内外两个，外在因素有同行的竞争以及政府课税等不利因素，内在有职工极力要求改善福利待遇以及股东要求分红的压力，而逐步降低成本、提高服务及产品质量、进一步创新产品设计及增加产销量是企业用来抵御压力的强有力武器。强化成本控制使成本得以降低才能够提高企业产品价格在市场上的竞争力，这样才能使企业在市场经济不景气时有生存下去的能力，才能提高职工的待遇以及进一步增加福利。 (三) 强化成本控制能够促进企业的平稳健康发展成本控制的重点是在发展企业持续性竞争优势上。只有在一定程度上降低成本，才能够进一步实行减价扩销，从而使经营的基础更加的稳固，这样才能够有充足的力量来提高产品的质量，把产品的设计不断更新，从而寻求更好的发展，企业才能平稳地持续经营下去。一些企业在困境中不能自拔的重要原因就是在成本失控的状况下盲目的发展，只停留在产品促销和开发新产品上，只要市场萎靡或是决策上出现失误，企业就没有抵抗风险的能力，很快就会倒闭。三.当前制造企业成本控制存在的问题与不足 (一) 内控体系尚需完善。企业的成本控制停留在事后控制，忽略了企业的战略成本控制。成本控制尚未与外部经济环境相适应，随着卖方市场向买方市场的转变，生产性比重下降，流通成本比重不断上升。 某些企业，特别是制造型企业的流程非常复杂，成本涉及的人员较多，企业注重开发和销售，但是对于企业的内部管理缺乏适当的控制，.因此成本管理松弛，预算约束弱化。成本控制体系及制度不够健全，没有能够覆盖到全部的部门及员工，也没有渗入到与企业相关的领域及操作环节，这就使得成本控制工作的秩序陷入无序状态，造成成本信息失真。制度的不健全，导致成本控制意识的淡薄、责任不够明确。企业内部未落实成本责任制，错误地认为只有企业的领导和财务部门才有责任管理成本，没有把成本管理放在整个企业管理的层面来考虑，导致企业的职工对成本的管理没有压力感. (二) 成本控制意识淡薄，管理制度不健全。大多数企业虽有成本管理的一些框架，但是由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。有些中小企业尚未建立一个严格的管理制度，从而导致企业成本管理工作处于失控状态，造成成本不断扩大。此外成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能有效达到企业成本管理的目标。 就会造成一定程度上管理的粗放、生产损耗的增加、产品的积压，最终就会导致效益的下降，亏损逐步增加。车间人员的文化层次相对来说较低，主要是实干型，他们缺少对成本管理内容的深入理解，不能清楚的了解哪些环节是能够控制的，财务人员仅仅只是对历史数据进行系统整理、分类，并没有对有异常的数据进行透彻的分析，也没有开展成本分析会以及成本的培训工作，这也导致了其他的管理人员缺乏成本意识。 (三) 成本控制较为片面。很多企业在进行成本管理时通常只重视对制造成本的管理，却忽视了对设计成本、资金使用成本、市场成本等方面的管理，所以经常产生经营决策上的失误。多数企业认为计量成本、分配费用、报告成本核算信息是成本管理的主要内容，但忽视了产品经营的周期成本的控制和管理，把成本管理和成本会计相提并论，把成本管理看成是制定以及公布成本的标准，及时计算、记录成本的实际发生额，和标准比较，分析差异存在的原因，并且把和此类相关的信息报告给经营管理者，以便及时采取有效措施减少成本。四.强化制造企业成本控制的措施及方法 (一) 强化全员的成本管理意识。成本控制是关系到全体员工的事，所以必须由最高领导来指导和推动，严格控制领导自身的责任成本。企业的员工都和企业成本的形成有关系。企业的这一机构的专职成本管理员只占全体人员的1%一3%，如果成本管理工作脱离了大多数员工的配合与参与，就不能取得良好的效果。 (二) 引入标准成本控制系统、成本控制子系统。引入标准成本控制系统是泰勒管理的重要产物，现在已经成为会计管理的重要手段之一。企业在引入该系统时，应综合全面的考虑很多问题。首先，标准成本法注重于关键因素，有利于人财物的科学安排。根据这个所制定的成本控制的标准具有可实现性。其次，此法已经成为成本的依据。在成本核算过程中，将际准成本和成本差异分开来表示，能够使得日常的成本核算免受实际的干扰，把各项成本差异另设账户归集，于期末时做整体的调整，就大大的简化了成本核算。如人工成本控制子系统是进行人工成本控制以及管理的重要内容，起着不可忽视的作用。在控制手段上可以分为宏观控制和微观控制。宏观控制是指从总成本上来进行调控，既要考虑到企业经营的目标以及利润，也要进一步增加员工的收入、进一步调动员工的积极性，还应该考虑到成本的合理化投入，这样才能确保成本得比率指标一直有竞争力，才利于人力资源的开发与管理，从而为企业的生产和经营的提供良好的环境。成本的考核指标，是落实、完善控制和管理的必要措施。考核指标的逐一建立，考核权重的最后确定，都会直接影响到考核的最终效果。企业的成本指标考核，往往采用和部门、个人的绩效考核相挂钩的形式，建立起部门关键的绩效考核指标以及关键的绩效考核体系，从而把部门的工作业绩、个人收入直接和成本指标联系来，这样就体现出企业的经营效益和个人收入风险相辅相成的机制。 (三) 开展全方位成本管理1、控制生产与物流成本 (1) 制订出合理的毛利率。企业要依据产品规格和品种以及市场的行情来制订毛利率，从而实现成本的分解，从销售的品种数算出主辅料的理论成本。实行以销售收入来倒推产品的成本，使得成本控制和全员奖金相联系。 2 定期的进行成本分析。财务部月末要开成本分析会。分析产品品种的成本率。把品种的成本和现实的收入对比。 3 生产成本控制。产品设计环节应考虑原料耗用量与其对应市场行情价控制采购成本(2)企业要制订如下的采购制度：采购计划、采购的审批。生产负责人依据企业的日常的生产经营、原材料的储备量来确定采购量。要及时填采购单并报送给采购部门。由采购部门制订采购计划，报送给财务部经理并经过总经理的审批后，用书面的方式通知供货商。要尽力争取商家的批量折扣，按计划以及预算，制定好采购单。以确保合理而安全的存储量。采购员对于市场行情变化要有应变能力。建立起采购询价报价体系。财务部要有物价员，定期的对那些常消耗的原辅料的价格进行市场调查，对原材料采购和报价要及时进行市场分析。始终坚持货比三家。对原材料，依据市场行情每个月定期公开报价。对那些新买设备、零星维修采购的零配件，要有经过批准的采购单才予以报账;大宗的原料则采取招标制度。 3 建立采购验货制度。原材料入库必须经过检验，质量差、不合格的原材料要拒收;建立供应商品质档案;管理员对于不需要的过多进货以及没有经过批准而采购的物品有权拒收，验货后库管员要及时填验收凭证。验收合格的货物才能报到财务部进行核算。(3)加强部门成本核算。企业要建立并完善全员参与、个体控制的企业成本控制体系。全员参与指的是企业成员都将影响到成本控制的结果。但是成本控制的重点并不是个体，而是直接领导者，也就是部门经理。部门经理的职能界定最主要的一项是：对本部门的运作成本进行有效的控制。若部门经理如是有效的对本部进行了成本控制，也就实现了对企业的成本控制目标。所以实行以企业的部门为单位的“部门核算”是有效的成本控制工具。五、结论在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展给企业提供了更好的成本控制手段。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应该从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。总之，成本的控制和管理是一项新的、创新性的工作，涉及的领域也比较广，关系到企业员工的生存保障以及企业的可持续性发展，充分调动以及提高员工的积极性和创造性，能够进一步增强企业在市场经济中可持续发展的能力。参考文献:1 刘明洪，卢杰梅. 企业成本 费用 控制探讨J .市场论坛