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用一个实例来论证，机遇能力的薪酬体系较之基于职位、基于绩效的薪酬体系，其进步性在哪里？一、 相关基本概念的界定：3个薪酬的基本概念二、 分别列举3种薪酬体系的特点三、 通过比较说明其进步性基于岗位的薪酬模式，以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，根据岗位本身的价值作出客观的支付员工工资。 优点：实现了同岗同酬，内部公平性较强。调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。 不足：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。不足：过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响，在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确基于能力的薪酬体系：以员工实际表现出来的与工作相关的能力确定其对组织的价值。薪酬激励不再是简单的收入分配问题,而成为能力型人才价值实现的一种形式。下面我们举个例子来看看基于能力的薪酬体系在企业中的表现与传统行业不同，高科技企业中的知识型员工具有显著的差异，传统的薪酬模式已经不再适用。微软创造性地采用基于能力的工资体系与认股权结合的薪酬模式，真正从薪酬的角度激发了员工的工作积极性。微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径，通过薪酬制度鼓励员工通过自主学习提高自身能力，在企业内部营造一种学习的气氛。事实证明，在微软工作五年以上的员工很少主动离职。基于能力的薪酬体系于基于职位、绩效传统的薪酬体系来说，优越性主要体现在1、提供了更加宽广的职业发展路径。扁平化组织组织层级较少，难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，不宜采用职位为基础的薪酬体系，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。2、支持扁平化的组织结构扁平化组织需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位和绩效为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，因此，更宜采用基于能力的薪酬体系。3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责员工的能力直接与其薪酬挂钩，能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；并鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。4、构建学习型组织，保持组织的竞争力基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。缺点：1、 为与能力薪酬体系配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加2、 除非员工有机会适用他们获得的所有能力，否者这些能力变得毫无价值3、 导致流失率提高的，当员工工资结构达到顶端时，员工可能感到受挫并离开公司】4、 由于控制和鉴定员工能力方面需要花费大量人力和时间，使得人力资源部门变得臃肿不灵活，准确评价一种能力的价值对人力资源管理来说也是一种挑战。1、 侧重基于能力或者侧重基于职位或者侧重基于绩效的三种薪酬体系，分别针对什么样的企业和什么样的环境？为什么?一、 相关基本概念界定二、 说明是什么样的薪酬体系三、 3种薪酬体系适用于什么行业，企业可能会采用3种薪酬体系，举例说明企业处于什么情况、面临什么外部状况，它可能会采用哪种（华为、服务业、贸易型企业）四、 为什么这么做，存在哪些缺陷，提出解决措施基于岗位薪酬体系是基于岗位价值衡量所形成的薪酬标准。这种薪酬体系能够体现岗位差异，公信度高，衡量方法容易掌握，可针对不同层级给予不同的薪酬政策，便于控制薪酬成本，容易达成内部公平性的统一；但也存在明显的缺陷，对个体差异关注较少，容易引起个别人员的不平衡，对知识密集型企业和扁平化管理的组织结构适用起来有难度。基于绩效薪酬体系是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。分为个人层面和组织层面，个人层面上绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。 组织层面则将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，有利于减轻组织的成本压力基于能力薪酬体系是根据员工所具备的能力向员工支付奖励性报酬，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力基于能力差异所形成的薪酬标准。它强调能力要求，易于和行业或外部环境接轨，对于相同岗位上不同能力表现的人员可以有针对性的覆盖，适合保护潜力员工，适合搭建职业发展通道，对员工不断自我学习和完善具有良好的指导作用；通常情况下基于职位的薪酬体系由于其把岗位的价值作为支付工资的基础和依据，比较适合等级森严、管理成熟的劳动密集型企业和大型企业。基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度直接依据员工创造的价值大小支付报酬，可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，在组织的应用表现为计件工资制、提成工资制等绩效工资制。基于能力的薪酬体系，比如说而知识和服务型企业中倡导创新、组织扁平的中小企业可考虑3、 用一个企业实例来论证薪酬在解决用工不足方面的战略作用一、 用工不足的成因（列举，要重点讲薪酬原因）二、 找一个企业，在充分利用薪酬解决用工不足的成功经验2009 年的金融危机后，10年春节过后我国再次出现用工不足现象，特别是珠三角地区，与往年有所不同的是，一些企业特别是电子、机械制造等制造业类企业缺工严重。相对于持续多年的民工潮，用工荒的出现既受世界经济形势影响，也和农民工待遇问题有很大关联，其原因有：1、经济回暖，企业订单增多。2、中西部地区就业空间增大，农民工外出打工有了更多的目的地。3、深圳薪酬待遇缺乏竞争力。4、新生代农民工更注重生活品质、自由度、发展机会等，大都不愿意做普工。5、存在“结构性”缺工问题。我们主要探讨薪酬问题。据调查，珠三角的很多企业是外向型的出口加工和贴牌生产企业，在资金利润分配中，留给企业的利润空间很小。企业为微薄的利润奔波，而这些利润很难支付为维持用工而增加的工资成本。员工工资得不到提高，福利等制度得不到很好的保障。调查显示，企业正在从多个维度、多元化地解决民工荒的问题，通过降低招聘门槛，加大培训力度等方法，其中有89%的企业选择提高薪酬水平，那么，薪酬在解决用工不足方面是如何发挥其战略作用的呢？每年年底，酒店业的宴会数量都会明显增加，对一线服务员的需求自然增多，但人员实在不好招。”义乌颐和大酒店餐饮部经理透露说，10年以来，酒店业用人紧张的状况一直没有得到缓解，临近年底，这个缺口会明显放大。目前，酒店采取的最为直接有效的办法提高待遇，如服务员月薪，基本上在1200元左右，应聘者达到优秀员工标准额月底有二三百元不等的奖金，整体收入较去年增加了约200元。此外，还通过提高员工福利，如提高住房公积金等给员工附加福利，有效地帮助企业招聘新人和留住老员工。颐和大酒店通过提高工资水平这种见效快的方法，能有效吸引和保留员工。提高员工福利同样为解决用工不足作出一定的贡献，酒店为满足员工更高层次需求，提高员工生活水平和生活质量而提供给员工的附加福利，使员工对组织产生一种依恋感和忠诚感，为企业树立良好的社会形象，使其在人才市场上更具竞争力。 当然，靠提高工资等手段还是有限的，有些企业采用了红股/雇员持股的激励手段，允让员工持有本公司的股票而获得相应的利润。通过让员工持股，使员工由雇员转别为企业的所有者，增加员工的归属感与责任感，使员工利益与组织利益结合在一起，更好的引人和留人。毋庸置疑，薪酬在解决用工不足方面发挥着战略性的作用。当然，单单靠薪酬并无法从根本上解决用工不足问题，要从真正解决这个问题，还要解决员工户籍管理、住房问题、社会保障等问题。 论述国企老总和高官们高新的不合理所在。一、国企薪酬现状（举个例中移动、中石化等）二、基层员工薪酬现状及其他企业高管薪酬（对比）三、结论（国企高管高薪不合理）四、不合理的成因五、对策（四五点可不写）高管连年暴涨的身价一直是个充满争论的话题，06 年我国首次出现了国有控股上市公司高管薪酬水平高于民营企业的现象。国企高管最高年薪均值涨到了344887.35 元，民企为316803.96 元。2007 年董事长年薪排行前三位的高管分别为：中国平安保险的马明6616.1 万元、深圳发展银行的法兰克纽曼2285 万元、民生银行的董文标1748.62 万元。国企高管薪酬与一般民企比有较大差距。09 年，上市央企的高管团队平均年薪31.3 万元，比民企高出61%。与普通员工也有很大差距。据上海一项调查表明, 50. 6% 的国企职工在近三年没有加过工资, 而高管扶摇直上的收入一线职工差距越拉越大。02 年至今, 上海国有和国有控股企业一线职工工资年均增长6. 5% ; 而同期管理者工资增长高达23. 9%。国有企业高管薪酬如此之惊人，这种现象的不合理之处主要有以下几方面：一、高管薪酬与绩效脱节，两者相关度低国有企业凭借其行业垄断地位的优势，经营者不用打拼市场就可取得高额利润。国企高管政府官员和高管的双重身份，其绩效考核往往不是单纯从经济角度出发，掺杂了很多的社会和政治因素。据计，国企高管年薪与企绩效的相关系数仅为0.4。二、高管自定薪酬显现严重雇佣经理代为经营管理企业是现代企业的一种趋势国有企业中，委托方和代理方利益的冲突以及信息的不对称的情况显得尤为严重。随着公司上市，作为控制股权主体的国家由于持有主体的缺位，对上市公司的监控机制有名无实，容易产生内部人控制。高管的薪酬名义上由股东决定，但事实上都是公司高管说了算。三、高管薪酬分配不均，与普通员工工资差距过大国有企业内部高管薪酬与普通员工工资差距过大。限薪令规定国企高管薪酬应保持在职工平均工资水平的1012 倍。而我国目前是1214 倍。工资差距大，也直接导致了社会收入差距拉大。四、高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量、薪酬与绩效的相关性如何，即使提及薪酬，也比实际数据要少。此外，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题，社会舆论监督不够。浙江省巨化集团公司副总经理黄华章等人的落马在给我们敲醒警钟。 新浪微博 腾讯微博 QQ空间 人人网 豆瓣 MSN 对我有帮助 现阶段，我国国企高管高薪酬存在自定薪酬、薪酬与绩效脱节、国企高管与员工收入差距太大，高管信息薪酬信息不透明等不合理性的现象不得不引起我们的高度关注，这些不合理处拉大了贫富差距，造成了新的分配不公，还可能激化社会矛盾，必须妥善及时解决这些问题，构建一个科学合理的薪酬制度体系。补充资料：基于职位的薪酬体系：先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一种基本薪酬决定制度。该体系是较传统的确定员工基本薪酬的制度特点具有很强的实用性，且操作方面较技能薪资体系和能力薪资体系更容易、更简单。大多数企业采用职位薪资体系职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。优点：实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。基于绩效的薪酬体系：绩效薪酬体系最大的特点是直接依据员工创造的价值大小支付报酬，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。一般分为两个层面（1） 个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。 （2） 组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。缺点分析 （1） 在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。绩效薪酬体系的设计与管理要求有一个严密、精确地绩效评价系统。但是在实际运作中，绩效评价很难做到科学并准确，往往流于形式。 （2） 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。在组织实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常是一个固定的数值，员工所能分享的份额不仅取决于个人绩效，而且取决于其绩效在组织中的相对水平。因此，绩效薪酬制度这种对自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工进行团队合作的时候却出现了员工之间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。 （3） 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。努力与绩效相联系的标准往往无法实现。绩效薪酬制度是以努力与绩效相联系、绩效与薪酬相联系为假设前提的，但在现实情况下，这一假设前提往往无法成立，主要原因是员工很难控制自己的绩效水平。 （4） 破坏心理契约，诱发多种矛盾。绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样既会破坏组织和与员工之间的心理契约，增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。薪酬是对员工为企业所创造的价值的回报和内在需求的满足，其直接影响员工对企业的满意度和忠诚度，进而影响企业的核心竞争力。一套合理的、具有激励性的薪酬体系对于企业机制和价值观的形成有直接的促进作用。博思创业认为薪酬体系的设计应在科学合理的评价员工所创造的价值的基础上，满足员工的内在需求，对企业的经济价值进行合理分配。 一、基于能力素质的薪酬体系设计正成为一种趋势 传统的薪酬体系是基于工作或职位而设计的，被称之为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。其实，职位价值在一定程度上等同任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平则越高。职位薪酬体系更注重的是职位本身，很难将员工个人能力的差距体现出来。当企业在实际使用职位薪酬体系时，遇到了诸如“同职位员工如何体现他们的差异性”，“应该如何确定每位员工具体的薪酬等级”等难题。因此，企业在实际操作过程中往往还是会根据上级领导的主观判断去决定员工的具体薪酬水平。 绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩之间挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位，例如销售员、销售经理等。因此，绩效薪酬体系对于主要履行管理职能的一般管理人员和知识型员工显然是不合适的。 随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化和弹性化进程的加剧，以及知识工作者的不断涌现，博思创业认为一种能有效规避以上两种薪酬体系缺点的第三种薪酬体系已脱颖而出，即基于能力素质的薪酬体系（简称“能力素质薪酬体系”）。能力素质薪酬体系是以人为基础，同时也融入职位的相对价值的思想，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。基于能力素质的薪酬体系最大限度的激励了知识型员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。表1详细介绍了职位薪酬体系、绩效薪酬体系和能力素质薪酬体系的优缺点及特点。 职位薪酬、绩效薪酬体系与能力素质薪酬体系对比分析 内容职位薪酬体系绩效薪酬体系能力素质薪酬体系 薪酬设计基础市场价格和工作职位市场价格和工作结果市场价格和技能/能力的要求 价值评价依据工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间等要素工作结果技能/能力素质（知识、技能、经验、行为和态度等） 薪酬决定机制职位价值评价结果绩效考核结果技能/能力评价结果 管理者关注的重点职位分析 员工与职位的匹配 员工的晋升？ 绩效目标的确定 绩效结果的达成？ 技能/能力分析 有效利用技能/能力 技能培训和能力开发 员工关注的重点寻求职位的晋升寻求绩效结果的改善寻求技能/能力的提升 核心环节？ 职位分析 职位评价？ 确定绩效目标 实施绩效考核？ 技能/能力分析 技能/能力评价 薪酬表现形式基本工资奖金或绩效工资薪酬各部分 优点 简单，易于操作 体现内部公平 应用广泛？ 简单，易于操作 体现内部公平 激励作用较强？ 利于组织核心能力的培养和提升 淡化官本位思想 利于提高员工综合素质 利于吸引和保留高素质人才 缺点？ 激励作用不强 容易形成官本位思想 对职位分析和职位评价要求较高？ 导致企业和员工的短期行为 不利于团队合作 绩效评价困难？ 成本大 应用不成熟 技能/能力评价困难 适用范围企业内部工作内容和工作方式比较稳定，知识结构和水平要求较低的职位绩效容易直接评价并且容易短期达到绩效的职位知识型企业的员工 二、构建基于能力素质的宽带薪酬体系基本流程 基于能力素质的薪酬体系往往与宽带薪酬结合在一起，二者相结合使薪酬体系更具有竞争力，更显激励作用。基于能力素质的宽带薪酬体系将若干个以能力素质定价的工资等级划分在一个宽带之中，一个薪酬宽带包括几个甚至十几个工资等级。工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带中，从而使薪酬更具激励性。 1、构建能力素质模型 企业可通过战略导向法、行为事件访谈法和标杆研究法等方法构建企业的能力素质模型。 2、能力素质定价 建立基于能力素质的薪酬体系的关键环节是对能力素质进行科学合理地定价。能力素质定价就是对每种能力素质及其组合进行定价。定价的基本方法有两种：一种是基于市场的定价，就是根据相同素质在其他企业所能获得的报酬来确定能力素质价格；另外一种是基于绩效的定价，就是根据每项能力素质与绩效的相关性来确定能力素质的价格。 3、建立基于能力素质的薪酬结构 基于能力素质的薪酬结构多数采用宽带薪酬结构。建立的基本步骤如下： （1）确定宽带个数。 （2）根据每个宽带平均能力素质水平，结合能力素质定价水平，确定该宽带的中点值。 （3）确定每个宽带的上限和下限。 （4）确定每一水平能力素质的工资。 4、评估员工能力素质，确定其薪酬水平 企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工的能力进行评估，以充分了解员工的能力状态，与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可确定该员工的薪酬水平。 同时，通过员工能力素质的评估还可获得，员工的管理能力和素质的优劣势如何？员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验才能满足该职位更高薪酬等级的要求？等信息。企业可根据这些信息，分析员工获得更好绩效的能力短板，进而分析员工未来提升的方向。在上级经理的支持下，员工可制定出个人绩效和能力发展的目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自己的行为，从而取得绩效和能力的提升，最终实现职位薪酬等级或职位晋升。 博思创业认为基于能力素质的薪酬体系的建立，既融入了职位相对价值的思想，又尝试诠释不同能力素质等级人员间的差异性，从而实现了能力素质等级与薪酬宽带区间的有效融合。因此，基于能力素质的薪酬体系有效的补充和完善了传统薪酬体系。金融危机下企业应采用何种薪酬体系2011-1-4 10:25刘慧【大 中 小】【打印】【我要纠错】【摘要】全球金融危机导致的经济“严冬”,使得企业不得不重新审视现采用的薪酬体系。现国际上流行的三种薪酬体系各有优缺点。企业应根据自身特点及特殊的外部环境来调整自身薪酬体系,确保企业顺利度过“寒冬”。 【关键词】金融危机;职位薪酬;技能薪酬;能力薪酬;比较分析 【Abstract】The economic depression caused by the global financial crisis, which made companies have to reconsider the salary system. Nowadays, three international popular salary system have their own advantages and disadvantages. Companies should be based on their own characteristics and special external environment to adjust its salary system to pull through the “economic winter” successfully. 【Key words】financial crisis; job-based pay; skill-based pay; competency-based pay; compare and analysis 美国金融危机使全球经济滑入“严冬”。危机的到来,使很多企业处于发展中的低谷:销售额下降,利润大幅度下降,财务状况恶化等。而此时,薪酬更是吸引人才最为重要的环节;薪酬管理成为企业管理系统中最复杂,最敏感的核心领域,同时又是人力资源管理中的难点。由于各个企业的情况千差万别,所以企业必须结合自己的特点去探索适合自己的薪酬管理模式。 一般来讲,薪酬体系尤其是工资体系是企业薪酬制度的基础。现国际上流行三种基本薪酬体系:职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。企业可根据自身状况和所处环境进行选择或组合。现对该三种薪酬体系分析如下: 1 职位薪酬体系分析 1.1 职位薪酬概念1:职位薪酬体系是指根据员工在生产过程中的不同职位的工作难度、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件,对职位价值做出客观的评价,然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就能得到什么样的薪酬,关注的是工作的“产出”。 1.2 职位薪酬体系设计步骤:工作分析职位说明书职位评价职位结构。职位评价是职位薪酬体系设计最为关键的环节。 职位评价(岗位评价或工作评价)1是根据职位对达成组织目标所做出的贡献大小和员工所承担的职位的相对价值等因素来决定一项工作与其他工作的相对价值,实现同工同酬目标。它把劳动者的负荷和紧张程度抽象化,把职位系统化(人-机-环境),使职位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。如表11:美国的国民职位评价方案一般人员的薪酬要素不同等级的点值。 1.3 职位薪酬体系发展趋势1:主要体现在外部导向性和战略导向性。外部导向性:首先考虑是按照市场水平定薪酬,然后再试图建立每一种职位内部公平性。战略导向性:根据职位对企业经营战略实现的贡献活价值来确定职位的薪酬水平。战略性的职位评价意味着对于组织战略(客户、利润、新产品或服务、质量等)有着积极影响的那些职位有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。有助于员工的努力集中在那些与企业有效经营有着直接关系的要素上。 1.4 职位薪酬体系的优缺点: (1)优点1:职位评价的突出优点,是以每个职位在单位整个工作中的相对重要性来确定其薪酬标准,并能保证同工同酬原则的实现。工资结构体现公平性并且简单,员工易于接受。管理成本低,晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 (2)缺点1:由于薪酬与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来水平,会使员工的工作积极性受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象。职位评价带有某种程度的主观性,制定的薪酬缺乏完全客观性和公正性。职位评价具有适应基本稳定的企业组织的内在特征。如果企业组织结构不断变化,每个岗位的工作内容不断调整,就难以引进和应用职位评价。同时,职位薪酬体系只考虑职位本身的因素,很少考虑人的因素。 2 技能薪酬体系分析 2.1 技能薪酬概念1:是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬决定体系的一个共同特征是,员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能而不是与职位联系在一起的。技能薪酬体系以“投入”为关注点,组织更多的是依据员工所拥有的相关工作技能来支付报酬,并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者已有技能的改善。技能薪酬体系也是能本思想的体现。该种薪酬方案广泛应用于蓝领员工,因为这些岗位工作可以具体量化,并衡量工作中所需的技术比较容易。 2.2 技能薪酬体系设计步骤2:工作任务分析技能等级的界定与定价员工技能分析技能薪酬体系确立技能等级定价是技能薪酬体系设计中非常重要的一步。特别强调的是,在技能定价是需要遵循的一个重要原则是:组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。企业在这个原则的基础上确定技能模块的相对价值。按照技能模块(技能、活动或行为的集合)定价,形成的薪酬结构如图1所示1。 即不同类型的员工掌握不同模块的技能,而掌握不同模块的技能也可以获得相应的薪酬定价。员工通过掌握的技能模块额增加来获得薪酬水平的提高。 2.3 技能薪酬体系的优缺点 (1)优点1:促进员工技能提高和人员内部流动,增强企业灵活性。有利于员工个人目标与公司目标的统一。通过企业规定的技能的提高,一方面员工能获得更高的报酬,另一方面也为组织的发展、创新等提供了良好的条件。加强员工间的合作,促进参与性管理风格的形成。技能薪酬体系可激发员工掌握多种技能的积极性,并使员工更好地相互配合以有效地完成工作。满足员工多种需要。技能薪酬制度为员工认知自身的特殊性、寻求自身需要的满足提供了有利的机会。 由于以上优点,技能薪酬体系目前应用十分广泛,特别是与业绩奖金、职务津贴和多样化的福利等辅助薪酬体系形式结合后更能充分发挥出一个健全的薪酬体系的全部动力功能。财富杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了技能薪酬制度,并且实行该方案的公司中有60%的人认为技能薪酬制度在提升组织绩效方面是成功的。当然,中国仍处于现代企业制度探索期内的国家,薪酬的保障和稳定功能依然十分重要,可以尝试启用技能薪酬与职位(岗位)薪酬相结合的工资制度。 (2)缺点1:增加了组织的薪酬成本。技能薪酬主要取决于其不断学习并掌握的技能,这就要求组织在员工培训上进行大量的投资,以使员工能不断提高自身技能水平。技能薪酬体系的设计和管理比较复杂。技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更复杂,它要求企业有一个更为复杂的管理结构,至少需要对每一位员工在技能的不同层次级上所取得的进步加以记录。可能降低组织效率。因技能薪酬体系具有强烈的导向性,一方面,员工在为了获取高报酬而不断学习新技能的过程中可能会出现忽视目前本职工作;另一方面,如果组织为员工提供使用其新技能的机会,组织无法从新技能的应用中获得收益。可能会限制员工和组织的发展。对已经达到组织中最高技术等级的员工激励作用有限,员工和组织的发展将会受到限制。 3 能力薪酬体系分析 3.1 能力薪酬概念: (1)能力的概念:在人力资源开发和管理中,能力是一种胜任力,而不是一般意义上的能力,即员工所具备的能够达到某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。为了更好地理解能力的概念,可以看一下美国HAY公司依据与世界上许多大公司长期合作与研究的结构,提出的能力冰山模型,见图23: 根据能力冰山模型,个人的胜任力是由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。其中知识和技能易于感知,后三者隐于“水面之下”。知识和技能位于海面上的可见冰山部分,称为基准性胜任力特征,这只是对胜任者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;水下三部分可通称为鉴别性胜任力特征,是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。一般而言,胜任力是针对公司的管理层、研发和技术人员等白领阶层的。 (2)能力薪酬概念1:也称知识薪酬,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度及知识的广度支付基本薪酬的制度。最近,能力薪酬机制在发达国家受到越来越多的关注。在欧洲,约有20%的公司采用了该方法,并且一半的公司将其作为薪酬机制改革的首选方案。 3.2 能力薪酬体系操作步骤2:能力分析能力分级能力评估能力薪酬体系确立能力评估是能力薪酬体系设计的关键一环。在企业中能力评价的流程如图32所示,也可多次循环。 评估是一个动态的过程:一是能力的分级标准本身就是动态的。企业应当根据战略和经营需要,定期对其进行审视和调整;二是员工能力成长本身也是动态的,因而应建立一个与之相匹配的正常的能力等级升降机制。 3.3 能力薪酬体系的利弊1 (1)能力薪酬体系的优点:员工可获得更多的发展机遇,而组织获得了一支灵活性的劳动力队伍。员工不会被特定的工作所束缚,提高了组织内部员工的流动性。支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督,因此可以消减管理层次。鼓励员工对自己的发展负责,使员工对自己的职业生涯有更多的控制力,也增强了员工控制自己薪酬的能力。对组织的学习具有支持的作用。组织通过引导个人的学习,与组织的学习匹配起来,最终建立起学习型组织。 (2)能力薪酬体系的缺点:该体系扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。员工能力与报酬相结合后,他们就会以金钱为标准衡量自身的能力。员工个人能力并不能得到准确的定义和衡量,以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。以个人能力为基础提供报酬不如以市场或职位为基础更稳妥。实施过程太复杂,要求对员工的能力进行层层分级,并且做出相应评估。管理难度大,成本高,并依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。 4 三种薪酬体系比较分析 从实施环境角度分析三种薪酬体系。相对职位薪酬体系而言,任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。任职者薪酬体系能否成功实施不在于某个衡量指标是否准确,而在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面: (1)组织结构。适当的薪酬计划能够适应并巩固公司结构。如果公司采用灵活的,扁平化的组织结构,组织层次和薪酬等级较少,适用技能和能力薪酬体系,这样的结构有助于实行工作丰富化和工作扩大化,让员工有充分的机会应用自己掌握的技能和能力3。 (2)组织的经营战略。组织实行差异化的竞争战略占领市场,那么组织会更应注重发展员工的技能和能力来满足竞争的需要。面临金融危机,国外市场萎缩,很多企业调整自身经营战略,随之薪酬体系也应进行调整,以适应新的战略相需要。 (3)组织文化。组织文化强调创新和能力发展,鼓励员工能力发展对实施能力薪酬体系的企业具有重要作用。 (4)组织所处的阶段。企业所处的生命周期是薪酬体系设计之前必须考虑的战略条件。处于迅速成长期或变革期的企业往往在思想上比较开放,更具有进取精神,比较适用基于任职者的薪酬体系。对于我国一些以出口为主的企业,受这次金融危机影响比较大,特别是劳动密集型企业,在新的市场开辟之前,管理的重心在于控制成本,开拓其他地域市场,更应灵活运用不同薪酬体系,对于核心员工应采用技能和能力薪酬,对于可替代性较高的岗位应根据市场情况进行增减。 (5)组织类型。一般涉足高新技术产业或新型服务业的知识型组织,迫切需要员工不断学习新知识和技能,提高自身能力,不适于采用职位薪酬体系。 (6)实施对象的不同。对于不同类别的员工所适用的薪酬模式不同。一般而言,管理人员、专业技术人员、营销人员应以采用以能力为基础的薪酬体系4。如果员工是从事知识密集型工作,工作内容灵活多变,而且工作绩效在短期内难以评价,可考虑对这些员工采用技能与能力薪酬体系,比如针对专业技术人员的薪酬体系应把知识水平和能力的提高作为加薪的重要依据。当然,同一类型的人员,比如:管理人员在组织层次结构中的位置不同,薪酬可采用不同体系。高层管理者,奖金类在总额中所占比例高,更适用于能力薪酬。基层管理层,基本薪酬在总额中所占的比例高,更适用于职位薪酬。 (7)有效结合其他薪酬体系。企业应考虑任职者能力、职位、绩效等多方面的因素,并将它们有机结合起来,形成优势互补,共同构成一套完整的薪酬体系。 对于受这次金融危机影响较大,处于发展低谷的企业,应采用调和型薪酬模式3:这是一中既有激励性又有稳定性的薪酬模式,绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调整和变化时,这种薪酬模式既可演变为以激励为主的模式,也可演变为以稳定为主的模式。这种模式既有弹性,能够不断激励员工提高绩效,又具有稳定性,给员工一定安全感,使他们关注各项规定目标。这是一种比较理想的模式,但它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况进行合理搭配。但该模式对薪酬结构的设计水平要求较高。企业的不同发展阶段及不同薪酬策略下应采取的薪酬水平和薪酬结构,详见表25: 面对经济滑坡和剧烈的市场竞争,传统的职位薪酬体系已不能适应现代企业所面临的多变的环境以及员工工作灵活条件的要求。但对大多数企业来讲,职位薪酬体系仍然具有很强的实用性,在薪酬决策中具有不可替代的作用。 从全世界来看1,采用职位薪酬体系的企业数量远远超过采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业数量。职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系容易和简单,而且适用范围广。那些采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业,也大都是从职位薪酬体系转过来的。 但是从当前我国企业薪酬管理实践来看,许多企业对职位了解和分析都很粗糙,没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书,对职位评价技术没能很好掌握,结果在实践中犯了许多错误。许多企业的岗位工资制是根据职位的行政级别或员工资历来确定基本薪酬,而不是真正根据职位来确定基本薪酬。这些缺陷需要企业进一步完善。 面对金融危机和全球经济“寒冬”的外部环境,企业应根据自身特点应对这场危机。在对薪酬体系进行调整时应综合考虑单位自身的产品特点、发展阶段、规模、本行业劳动力市场,组织文化、员工类别以及国家宏观经济政策、行业行情等因素来确定。在此基础上,单位可采取不同的薪酬体系或几种薪酬体系相结合,取长补短,综合运用,强化企业竞争力,顺利度过“严冬”。前企业发生用工荒原因分析和对策建议新年伊始，我国沿海地区的多个省份频频爆发“用工荒”现象，其中仅浙江省用工缺口就达到了25万人。近期到一些工业园区进行调研，几乎所有企业都面临用工短缺的困扰，招工难、留工难已经成为制约企业发展的主要瓶颈。一些企业生产订单已经排到下半年，但由于招不到工人，机器设备无法全部开通运转，导致部分订单因无力接应而不得不忍痛割弃。由于心理准备不足和早期缺乏必要的应对举措，“用工荒”的突然降临，让不少企业一时措手不及，一些企业尽管想尽一切办法到处招兵买马，但效果却不尽人意。企业有订单业务需求却因用工短缺而不得不减缓生产，在给企业的经营效益带来损害的同时，也势必会对经济复苏回暖和持续发展造成不良影响，对此，政府有关部门应该引起重视。一、当前企业用工短缺的主要原因。导致当前企业用工短缺的原因很多，但概括起来不外以下几点：一是经济回暖，用工需求增加。国际金融危机的见底和外需的逐步回暖，以及国内经济刺激计划作用的发挥，使得我国经济形势已经企稳回升，并向好的方面发展。其中外贸回升、内需强劲是经济回暖最直接的体现，需求的回升为企业的生产运营提供充足的业务订单，这样以来，企业的用工需求也就必然跟着增大了。二是薪酬不高，难以满足预期。经济社会的不断发展，在促进城乡居民生活水平不断提高的同时，也让城乡差距进一步拉大，城市、尤其是大中城市的生活成本的不断提高，使得作为企业工人的外来民工在无法享受到与本地一样的各种社会福利和保障同时，却同等地承受和本地人相同的生活成本，这样以来，民工对工资预期也会随之有所提高，企业如果继续靠低廉的工资招工，显然难以吸引到所需要的工人了。三是不重长远，缺乏用工储备。部分企业特别是中小企业仍错误地认为我国劳动力资源充沛，企业用人可以召之即来，挥之即去。在用工方面仍然固守临时观念，缺少长远打算，对劳工缺乏应有的尊重，不注重建立自己的劳动力储备，从而导致一旦用工需求急剧增加时就变得手足无措、无法应对。而前些时候受金融危机影响，一些企业为降低生产成本，采取降薪、裁员的举措很让不少民工身心受伤。四是墨守成规，缺少用工应变。随着经济社会发展，劳动力市场也在逐步发生变化，从对象讲现在的劳动工人已经由一代民工向二代乃至三代转化，也就是说当前的劳工主体主要是80后和90后群体，这些80后、90后外出打工，已经不是简单地为了获得工资存钱赚钱，更主要地是为了实现个人价值、扩大视野和体验享受生活，这种情况下，如果我们的企业还象当初对待一代民工那样来对待这些80、90后民工，显然已经不合时宜。五是制度缺失，社会保障缺位。劳工的高流动性与附着在户籍壁垒的各种社会保障政策制度所形成的突出矛盾导致民工无法享受到应有的社会保障待遇，导致民工在诸如医疗、养老、工伤等方面的合法权益难以实现。六是缺乏机制，信息沟通欠缺。由于缺乏统一的用工信息发布和预警机制，使得企业在发生用工短缺的情况时，不能及时将有关信息向劳动力市场进行反馈，只是盲目地、各自为战地进行招工；而劳工方由于不能及时了解到企业行业用工需求情况，也就不能及时地选择适合自己的劳动岗位。七是优势弱化，就业选择多向。中西部的快速发展和崛起给当地民工提供了更多的就业选择机会，这样以来沿海省份长期以来在用工方面所拥有的区位比较优势也就逐步弱化和消失。在同等乃至更低的条件下，当地人宁愿选择本地就业，也不愿背乡离井、远走他乡打工。此外部分企业用工短缺还与自身生产技术层次不高有关，尤其是粗放型、劳动密集型企业存在用工短缺的问题更为严重论我国国企高管的薪酬现状及高管年薪制的完善发表时间：2011-04-13 编辑： 职称论文投稿：张老师 QQ:812445863 摘 要：我国国企高管薪酬问题一段时间以来成为社会关注的焦点，当前，我国国企高管薪酬出现失控的局面。本文分析了我国国企高管年薪制的现状，分析了高管薪酬的现状及其原因，根本原因是由于国企高管所实行的年薪制制度不完善，在此基础上，从不同角度深入分析，提出了完善高管年薪制的相应对策。 关键词：国有企业；高管；年薪制；绩效考核； 薪酬激励 一、国企高管年薪制相关概念 本文将国企高管定义为国企经营者，即在国有企业中拥有决策权，对企业的绩效和长远发展有着重要影响的管理人员，如包括董事长、副董事长、总经理、副总经理等。 本文所研究的高管年薪制，是指以高管为实施对象，以年度为考核周期，根据高管的经营业绩、工作难度与风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。高管年薪制中年薪主要由基薪和风险收入两部分组成。基薪根据本地区和本企业职工的平均收入水平来确定。风险收入以基薪为基础，根据本企业完成的经济效益情况、生产经营责任轻重、风险程度的大小等因素确定。高管年薪制的核心是把高管的利益与职工分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。由此可见，高管年薪制并不等于高薪制，它集中体现了责任、风险、利益的一致性，特别是高管的经营风险性。具有激励性、约束性、公平性和效率性的统一、共存性和制度性、规范性的特点。 二、年薪制下国企高管的薪酬现状 （一）国企高管薪酬持续大幅上升 2001年，89%的国企高管年薪在10万元以下。2002年，当年国企上市公司高管年薪平均为15.7394万元，较上年12.66万元增长24.32%。2003年，国企高管年薪平均增长26.7%。2006年，国企高管年薪均值涨到34.4887万元，中国银行董事长年薪为152.377万元、行长年薪为152.8657万元。2006年8家A股上市银行高管年薪都在100万元以上。2007年，国有保险公司、银行高管年薪均在100万元以上，国企高管薪酬平均为54.8285万元，比上年增长57.15。2008年，1500多位副总以上高管总薪酬每年增长4600万元，收入最高的10位上市公司高管，平均年薪超过1000万元。 （二）国企高管薪酬超过民企 与民营企业相比，国企高管主要由行政任命产生，工作稳定性好，基本不存在失业、降职之虞，且承担的经营风险小，因而在同等市场条件下，国企高管薪酬应该低于民企。然而，近年来国企高管动辄上百万的年薪使之超过民企。2006年13