人力资源机制.doc

绿舟文旅2011年人力资源机制 目录1、置信企业文化下的用人标准22、人力资源通用手段：23、2010年绿舟文旅人力资源小结23.1 公司成立23.2 第一次季度绩效考核完成23.3 2011年博览园开园人力资源需求分析33.4 博览园人力资源制度分析33.5 绿舟文旅人力资源现状分析34、2011年绿舟文旅人力资源机制制定34.1 选34.1.1招聘实施34.1.2招聘配置44.2 任44.2.1培训54.2.2 测评54.3 用54.3.1黄埔计划54.3.2绩效考核64.3.3绿舟之星64.3.4岗位竞聘64.4 留64.4.1企业文化留人74.4.2职业发展留人74.4.3薪酬留人74.4.4福利留人71、置信企业文化下的用人标准忠诚、敬业、能力2、人力资源通用手段：选、任、用、留3、2010年绿舟文旅人力资源小结3.1 公司成立11月23日组建绿舟文旅团队，由最初的四人筹备组扩充至现有部门七个，员工三十一人，其中高层一人，中层五人、职员二十四人、实习生一人的复合型团队。3.2 第一次季度绩效考核完成1月10日完成2010年绿舟文旅第四季度绩效考核，并评选出绿舟文旅2010年第四季度“绿舟之星”，包括优秀团队两个、优秀中层一名、优秀职员两名。为激励在日常工作中敬业奉献、积极进取的优秀职员及优秀职员及中层，以及团结奋进、绩效卓越的优秀团队起到了积极向上的领头作用。3.3 2011年博览园开园人力资源需求分析 1月24日完成各部门一线、二线岗位需求梳理，制定相关人力资源工作计划，招聘网站首页图片招聘广告上线完成。相关计划逐步实施。3.4 博览园人力资源制度分析完成人力资源制度分析修订十二则、管理办法修订三则、人力资源方案撰写两份。3.5 绿舟文旅人力资源现状分析 我公司成立两月有余，现有高层一人，中层五人，职员二十四人，实习生一人。置信公司司龄分布两年以上占有率40%，一年以上占有率20%，一年以下占有率40%。硕士文凭以上一人，本科生占有率50%以上。职员平均年龄30岁。4、2011年绿舟文旅人力资源机制制定4.1 选长远针对博览园常态稳定的运营管理，重点着力于为非遗节开节服务，充分做好人力资源招聘储备，本着置信用人标准：忠诚、敬业、能力，全方位启动招聘工作。4.1.1招聘实施一线操作职员：针对现场接待、园区解说、客户服务、交通路线指引、客服中心播音员、设施设备管理等岗位启动校园招聘、建立劳务公司人才输送通道、集团公司、培训学校全力支持。非遗节展陈小组：联动相关对口专业院校，如：文化精英管理专业、文化市场管理专业等输送专业人才，非遗节展陈内容梳理细化，展陈小组将以实习生方式引进，作为未来公司常态运营的专业人才储备。专业人才：根据各部门专业人才需求，开展社会招聘，猎头推荐、专业机构等方式引进具有市场竞争力的专业人才，作为未来公司常态运营的管理人才储备。4.1.2招聘配置面对不同层级、不同岗位的人才需求，不仅要维护常规的招聘渠道，更需在平时的工作中拓宽招聘方式，建立多渠道，多维度招聘手段。针对阶段性岗位、可考虑内部培养、内部轮岗等方式；针对小专业岗位，可考虑与相关行业论坛、交流、培训、大专院校专业导师推荐等方式深度挖掘人才。建立积极有效的招聘流程，面对应聘者，时刻以文旅主人的心态完成招聘面试过程，时刻以公司品牌形象为先。不仅做到态度礼貌、流程有序，还要在面试的过程中无时不刻的传播企业文化、建立品牌形象。完善招聘基础台账，为长远有序的人力资源工作开展提供准确有效的数据。4.2 任人员的任用考虑到职业心态的塑造、道德操守建立，以及岗位专业能力的培养。可分为：新职员培训转正测评常态培训晋升测评管理层培训4.2.1培训依据置信培训学校制度，建立绿舟文旅培训体系，梳理相关培训制度、管理办法，进行内外部讲师选拔培养。针对二线管理人才，根据置信培训学校要求在转正前送学校参加新职员入职培训。考虑到节约人力成本，开节前大量一线操作层职员入职进行绿舟文旅公司内部入职培训。每季度进行职员培训需求调查，根据公司战略，项目进程，运营情况，人才需求安排合理有效的常规培训。例如企业文化熔炼、职业心态树立、管理能力提升、职业技能培训等。针对中层以上（含中层）管理人才，联系外部送训，参与高峰论坛，职业经理人交流、国内竞品项目参观等培训。凡涉及外部培训，管理人员应将培训课程、考察交流心得转换为内部课程进行职员分享，达到一定的金额需与公司签订职员考察培训协议。4.2.2 测评 成立绿舟文旅人力资源测评小组，与绩效考核制度并行切不冲突，旨在员工转正、晋升等时期进行企业文化认同度、性格特质，胜任力，专业能力等测评。作为职员转正、晋升的合理化依据。4.3 用4.3.1黄埔计划为公司的长足发展，顺利实现公司董事会、成都置信集团赋予的神圣使命，打赢未来的人才战，特建立人才培养“黄埔计划”，设立管理、专业双通道晋升方向。4.3.2绩效考核建立完善的考核制度，通过对部门，管理层，员工层，操作层多层次，多方面，多维度的绩效管理，提升人力资源在公司运营中的有效性，在市场上的竞争力。4.3.3绿舟之星每个季度评选一次“绿舟之星”。激励在日常工作中敬业奉献、积极进取的优秀职员及优秀中层管理者，及团结奋进、绩效卓越的优秀团队，绿舟文旅公司根据绿舟之星评选管理办法，通过客观公正的评比活动评选绿舟文旅公司“绿舟之星”。以兹鼓励，并树立榜样，起到带头作用。4.3.4岗位竞聘组织开展专业岗位、管理岗位公开竞聘。实现内部转岗，内部培养，内部提拔的用人方针。为职员提供更为广阔的职业发展方向及晋升通道。4.4 留企业文化留人、职业规划留人、薪酬留人、福利留人4.4.1企业文化留人提炼强有力的雇主品牌形象，不定期进行企业文化宣贯，践行置信企业文化，熔炼团队文化精神。开展企业文化演讲比赛，提炼员工正面形象进行宣传，团队熔炼拓展活动等，通过举行置信企业文化活动有效传播，做到提升职员对企业的认同感，归属感，自豪感。4.4.2职业发展留人 组建公司“梦幻团队”。各有所司，各有所职。一支不断追求卓越的团队中，总会存在明星成员、坚实的贡献者和绩效欠佳者。团队领导让各层级职员做最合适的事，并对他们采取不同的管理手段。不过多押宝“明星职员、梯队人才”。不同的人才具有不同的性格特长，团队领导要知人善用、物尽其用、人尽其才。做好职员的职业定位才能进一步发展其他领域的潜质和才能。在其团队高效稳定的发展以后再根据个人情况进行内部轮岗、内部轮训、挂职锻炼、离岗测试等。4.4.3薪酬留人完善绿舟文旅薪酬体系，以置信集团薪酬为标准，每年做一次行业薪酬调查，以其达到职员薪酬对外具有竞争力，对内具有激励性、公平性的原则。4.4.4福利留人高薪是留人的重要手段，但导致企业人力成本增加，并且不能解决所有事情，从薪酬变为全面报酬的转型，光靠工资是不够的。如