浅谈国企中的决策和执行.doc

国学大师季羡林曾说：爱我们的国家，不光要赞美，也要批评。 以下文字代表个人意见，如有偏颇，请谅解，如有行政禁止或惩罚，那以后员工要么不说，要么扯淡，对企业和个人毫无利处，千金买马骨，重在信德。 浅谈国企中的决策和执行 国企可能拥有决策的前瞻性和穿透力，却很少见到执行层坚定不移、拾遗补缺地落实决策、执行决策。之所以如此，并非只是督促不力、检查不严这些表面原因，深层次上还是国企体制、机制造成的所有者缺位、管理者错位的问题。国企董事会不能聘任经理层，无权奖惩经理层，除非经理层的某位成员违法乱纪受到司法处罚，否则董事会很难更换或调整经理层。长久以来，积淀在企业内部的体制结构和固化在人们头脑中的等级意识，致使国有企业分不出到底哪个是决策层？哪个是执行层？既然在国企体制中，决策层和执行层不能形成负责与被负责的关系，那么就必定演变成制约与被制约的关系。 全世界的企业只有中国的国企有这个称谓领导班子成员，它包括：董事、监事、经理、党委书记、纪委书记、工会主席、总经济师、总会计师、总工程师以及上述职务的副职，可以说是应有尽有。加上国有企业各项集体研究、办事公开的制度，如董事会、党委会、工会等，打造了一个庞大的国企决策团队。国企中的决策程序复杂严密，事事都要面面俱到，似乎缺少了哪一位或哪个环节都是违反“程序”的大逆不道，所以，在国企中经常能听到“这事我怎么不知道？”的质疑。同时，上级考核企业决策工作时，主要是看决策程序是否到位，而决策质量的好坏似乎并不重要。显而易见，在国企很容易找到决策层领导班子成员，但是，要想找到执行层似乎不是一件容易的事。许多工作因相互推诿、扯皮，而得不到落实和执行。特别是大事、难事、麻烦事、得罪人的事更是找不到执行人。 民企的股东会、董事会是决策层，经理层及以下是执行层，例如恒大、万达等，所以在民营企业很容易区分和找到决策层和执行层。国企与民企在执行力上的巨大反差源于人事管理体制的区别。由于国企领导干部管理体制存在选聘、权责等诸多弊端，决定了大家争坐“头等舱”却不愿担当“划桨人”，那么企业的执行力这一体现企业竞争力的重要标志，被严重削弱实属必然。 一、庞大的决策层与孱弱的执行层 国企及其领导是有行政级别的。这是有别于其他所有制企业的独特之处。但凡一个国企，无论规模大小、无论效益好坏、无论处于何地，在等级制度方面却是五脏俱全、井然有序。国务院国资委监管的企业是部级；省（自治区、直辖市）国资委监管的企业是局级；（地）市级国资委监管的企业是处级，依此类推。与之相应，国企中的领导干部也是分级别的，而且在企业内部依照级别高低排好了座次，部级、局级、处级、科级、科员等等，每一个级别又分正副职，甚至到最底层的科员还分好几个档次。划分详细，等级严密。 这种计划经济时代遗留下来的参照政府建制确立的企业人事管理套路，虽经改革开放三十年的浪潮冲击，有趋于淡化的倾向，但企业主管部门的工作惯性和企业职工思想里的等级意识却“深入人心”，如同挂在墙上的大葱根枯叶干而心不死，比照政府系列行政级别的思维方式根深蒂固难以彻底清除。 国企的薪酬制度美其名曰是“按劳分配”，但这个“劳”不是按照个人对企业效益的贡献度，而是依据职位层次和岗位级别，即：国企中，薪金水平是按照行政级别或工龄资历所确定，分配原则实际上是按“级”分配。国企之所以在市场经济的大潮中显得单薄脆弱力不从心，“水土不服”屡屡败北，按“级”分配不能不说是一个重要原因。 国企里的干部级别不仅仅在于待遇上的差别，更重要的是在身份上的体现。国企的领导班子成员大多语言表达能力较强，官话套话品种齐全，车载斗装无尽无休。多数国企领导班子成员误认为自己的主要任务就是参与决策，自己的角色定位就是在企业决策当中发挥重要作用；决策的“技术含量”主要是把握好决策会议上讲具体意见的适当尺度，既要在发表意见时说话得体，时不时地体现自己的存在和重要性，又要在决策一旦出现失误时，隐身免责，彰显自己的先见之明；而具体的决策执行则属于细节性的事务，最好不需要自己去过问。如此，国有企业培育出一批管理怪胎，他们就好像古时的秀才，只管动嘴挑毛病、提意见，不管具体落实和操作。所以，国企领导班子中的理论家、批评家随处可见，而改革、创新、实干、执行力强的人却是凤毛麟角。 三十年来，切身体会是：国企的等级制度严格，决策程序复杂，决策质量和决策效率低下，国企执行“有肌无力”现象严重。 当然，任何企业都不能没有决策层，但是，更不能缺少执行层。在大力倡导建立现代企业制度的今天，股东会和董事会是企业的决策层，经理层及以下是执行层，总经理是执行层的灵魂人物。这个问题已经十分清楚明确。但国企却仍然依照行政级别来划分所谓的决策层，所以很难区分谁是执行层。在现行干部体制下，凡是同一个级别的，都相当于同一个层次的领导，地位上基本平等。而国企往往同一级别的人数众多，一个企业里十几个甚至二十几个领导“同殿称臣”的现象司空见惯。这些成员都要通过复杂、严密的程序参与企业的决策，少了哪个人，缺了哪个步骤都是违反程序的“独断专行”，都要被上级追究责任。这还不是问题的关键，关键是在这种组织结构中和决策程序下，参与者都认为自己是领导，是决策的制定者而非执行者，执行的任务应该由下一级干部去做。所以，国企中经常看到这样的情景：决策一件事情，缺了哪个程序都不行，哪个人不参与都有意见，七嘴八舌、指手画脚过后，轮到该执行决策的时候，大家却如鸟兽散，找哪个都找不到。 普遍存在的传统意识造成的直接后果就是：国企只注重决策，不注重执行。实践证明，任何一个好的决策都需要执行人拾遗补缺，在执行中完善决策，在执行中修正决策，及时调整具体实施方案。而目前国企的情况是：根据级别划定的领导层都认为已经参与了决策，完成了本职工作，至于执行，那是下属部门的事，执行得好坏，也是部门执行能力的问题，没有自己的责任。 每一个层面的管理者都要学会如何执行。换句话说，执行是每一个管理者的重要工作和不可推卸的责任，而企业高层领导的执行态度，往往是贯彻执行的关键。遗憾的是，我们经常能在电视上看到的场景是：企业领导拍着桌子痛斥部门执行不力。可他未曾想过执行本身其实是自己的重要职责之一，执行不力首先应该追究的是自己而不是下属。如果企业领导不放下架子、弯下身躯为企业决策的落实去干实事，反倒超然脱俗置身事外讳谈具体工作，认为领导就是抓宏观、不管微观，说上句、不讲下句，执行别人、而不执行自己，做好了就邀功请赏，做不好就把责任都推到下属身上，那么，国企的“有肌无力”将逐渐转化为企业的“肌肉萎缩、大脑痴呆”，国企在风云变幻的市场经济面前“降半旗”那是早晚的事。 一般来说，管理层级越少执行力越强。反之，越是加大管理层级，就越是增加执行力的耗损。道理很简单，好比电能的传输，传输距离越远损耗越大。同理，企业的管理层级越多，决策被贯彻的力度就越弱，更何况决策和执行中难免掺杂个人的主观意图。有人做过统计，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%.如此算来，如果企业决策经过三个执行层级，到达基层时决策效能将削弱为原有预期的一半。许多国企中的执行流程正是如此，层层传达、强度递减，原本可能是“高瞻远瞩”的宏伟蓝图，到达具体工作人员时，可能已变成似懂非懂的“毕加索油画”。正所谓“雄心勃勃的上层，执行不力的中层，牢骚满腹的下层”。 实际上，作为国企的“领导班子成员”，有参与企业决策制定的职责，但是，更重要的是有执行决策、督导执行、检查执行的职责。由分管领导直接抓落实，不仅省去了又一层次的执行损耗，更直接的是，向下属表明了坚决执行的决心，而下属也会高度重视决策的落实，加倍努力完成工作任务。作为“决策”成员，拿出一定的时间和精力去抓落实、抓执行，不仅是技术问题，而且是工作作风问题。多数时候情商比智商更胜一筹，作风比技术更显得重要，难道这样的道理我们还不明白吗？ 二、争作“好”人思想与责任意识的缺位 企业及其领导班子成员的级别制度是国企的一大特色，除此之外，国企在领导班子成员的选聘上也相当有特色。目前国企领导层的选聘，是按照级别由主管机关管理，而不是按照公司法的现代企业制度运行。所有“领导班子成员”，多由主管机关依靠行政手段“拉郎配”。在班子成员的选配中，主管机关往往错误地认为：只要把一定资历、级别、综合评价较好的人员撮合在一起，就可以完成企业法人治理结构的搭建，就可以形成一个好的领导班子，却忽视了企业的管理团队中，不同职位角色所需要的领导者个性、理念、价值观等多方面的匹配性。“包办婚姻”难以避免领导班子成员之间志趣不投、风格迥异等方面的摩擦，传统的国企领导干部管理办法，难以避免企业班子成员的同床异梦。而且，是不是好的职业经理人，往往并不是由主管机关依靠传统的管理办法“独具慧眼”所能识别的。优秀的职业经理人是在激烈的市场竞争中培育、打造，在优胜劣汰中脱颖而出，是依据现代企业制度靠市场筛选出来的。现代企业制度中董事会选聘管理层，重要的作用不仅是可以发现优秀的、选聘最佳的，更重要的是可以淘汰平庸的，解聘业绩不好的，实现管理人员的能可上、庸可下。国企传统的干部管理办法多用“加法”，难用“减法”，而现代企业制度最大的优势是“加减混合运算”，“减法”最大的作用不仅仅是“威慑”，还可以“排污”。古话说：“流水不腐”。国企干部管理体制的这潭死水，最大的问题就是没有“排污口”。因此，国企干部没有危机意识，执行的好得不到什么，执行的不好也不会失去什么。国企的执行力缺少动力来源。 主管机关的行政任命和人事调整，并不能保证把好的职业经理人选进国企班子。既然不能“婚姻自由”，那么，在由主管机关“包办婚姻”组成的“领导班子成员”大家庭里，众人只好在貌合神离同床异梦中，共同完成国有企业执行能力的“去血性化”。 目前，国企的领导班子成员中，一般有两位正职，即党政一把手，其余领导也都有各自的工作分工。中国有句俗话：家有千口，主事一人。试想一下，如果企业有两个或三个一把手的时候，怎么办？所以国企的重头戏往往不是决策，也不是执行，而是协调。协调本身就是求和谐、找平衡，其代价就是消耗执行力。企业一项决策的实行，不是单方面的工作，而是需要多个部门配合协作才能完成，落实过程中的任何一个环节出差错或不和谐，都会影响到整个决策的执行效果。两个或三个一把手共同负责，则实际上要么是争当龙头要么是无人负责。这样的多层次多头负责的管理成本，怎么能不消耗执行力，在国企这种“干好了不会怎么样，干坏了也不会怎么样”的文化氛围里，领导人只能力图管好自己的“一亩三分地”。所以，国企领导间经常出现“撒尿圈地盘”的现象，各自捍卫自己的领地不被人插手。许多国企领导之间不是分工合作，而是“割据一方”，把责任和麻烦尽可能推给其他人，权利和利益却要牢牢地把握在自己手里。工作有了成绩大家都有份，一旦出了问题却很难找到具体责任人。反正事情千头万绪，总能搬出一堆理由推诿和指责。企业的执行力就在有中国特色的推诿、扯皮中消耗殆尽。 国企中，有许多这样的“好”领导会上保持一团和气，从来不讲不同意见，背地里却满腹牢骚，眼含热泪紧拉着下属的手促膝谈心：“其实我是支持你的，这都是主要领导的意思，不是我要这么做”，俨然与下属是同一战壕的难兄难弟，好像只有他才深知百姓疾苦。会上“徐庶进曹营一言不发”，会下口无遮拦怨天尤人。这种领导干部对企业执行力的破坏，绝不亚于再加增加个管理层级。其实，天底下找不出任何一个既优秀又不得罪人的国企领导。特别是在如今的国企转型期，要想什么人都不得罪，最好的办法就是什么都不干，只要想干事，就不可避免地得罪人，而且得罪人的事只能由自己来承担，绝不可以推到同僚身上，推功揽过应当是国企领导的基本素质。可以试想，当下属听到来自上层的两种或三种不同声音的时候，还会对既定决策不折不扣地去执行吗？ 中国人普遍明白这样一个道理，“县官不如现管”。自己最直接的主管领导对决策都窃窃私语，甚至怨声载道，自己又何必费力不讨好地非要执行到底呢？况且，执行首先是解释，说明决策的合理性，力图让员工是发自内心而不是出于被动地去执行决策。然而，这种“好”领导在第一时间就将决策异化了，留给下属的第一印象就是决策本身存在疑问。有了这种天然的抵触和被动的执行情绪，聪明的下属都懂得看领导眼色行事，既然主管领导都表示异议了，自己当然得顺着来，具体执行中想不打折扣都难。 再者，我们说执行难，因为这涉及一个责任问题万一干砸了是要承担责任的。然而，人都有趋利避害的本能，大多不愿意去冒风险，不可避免会在执行中考虑个人的得失；而且人们都习惯对失败后接受处罚的人抱以鄙视的态度，中国人更喜欢“痛打落水狗”和做“事后诸葛亮”。既然多一份工作，就多一份责任，多一份出错的概率，也多一份受罚的可能，那么干工作时推诿扯皮自然是不二选择，明哲保身就成为下意识动作，国企的责任意识怎么能不缺位？所以，在国企中，从来不缺自己不干事却喜欢对干事的人指手画脚品头论足的评论家和批评家。 责任意识缺位导致的后果之一，是相互推诿，能推给别人的事就尽可能推给别人，千方百计的减少自己承担风险的可能，实现自身利益最大化。后果之二，是执行呆板僵化，执行中循规蹈矩按部就班，蹑手蹑脚投鼠忌器，不敢越雷池一步。后果之三，是只管过程、不管结果，为了执行而执行，不能在执行中拾遗补缺完善决策，过程与结果泾渭分明。对于这样的“理性人”来说，结果如何那是决策者的事，即使事情干砸了，也是按照主要领导的要求做的，自己不会有任何责任，何乐而不为？这在国企来说已经是司空见惯习以为常了。 三、潜规则之患与执行力之难 中国社会，本身就是一个潜规则盛行的国度，曾作为社会主义优越性体现的国有企业，在中华几千年文化的熏陶下，多年的体制温床中，孕育了自身特有的与现行规则相适应的种种潜规则，国企中显规则与潜规则同步运行，共同左右着国企的大事小情。潜规则对于企业来说是好是坏？我们不好妄下断论。但对国有企业执行力而言，则又是一把悬于头顶的利剑，使本身已经柔弱无力的国企执行力更加岌岌可危。 其一，身份模糊下的动机错位。国企领导人，从企业角度讲是一个商人，要遵循市场化的游戏规则追求利润的最大化。从现有的干部管理体制来说，他又是个“红顶商人”，具有一定的“官位”身份。这种亦商亦官的模糊身份，特别是上级部门对国企领导人的选拔、考核更多的类似于对“官”的操作流程，使相当一部分国企领导人都会选择官员的发展路线而不是走企业家、职业经理人的道路。同时，他们又受到轮换制、退休制等“官”式管理制度的影响，难以持续地带领企业发展壮大。身份定位不清，使国企领导人在对待执行力的问题上，最初的动机就发生了偏差：不是追求是否有利于企业发展，而是关注能否让上级满意，不是以战略的整体执行能否带来企业的长久发展，而是择其快速见效部分执行，为追求个人业绩而哗众取宠。 现行国企领导的管理体制，使国企领导人即便着眼于企业长远持久的发展，但执行中又不得不顾及主管机关当年下达的考核指标。而且短期指标比长期目标显得更加重要，所以一些国有企业决策，大都是干今年、想明年、不管后年。执行时不从企业长远考虑，对于企业的长远规划，也是择操作易者执行、择见效快者实施，甚至，为了摘得树梢上的一个果子，不惜掰断树枝推到大树。主管机关的短期考核指标诱使国企的执行力变成了破坏力。 其二，传统人情关系的影响。国企的人情味浓厚，人际关系复杂，有老领导、老部下的知遇之情，有子承父业的血缘亲情，有共事多年的江湖友情，还有一日为师、终身为父的师徒之情，更加复杂的是由于承包、租赁、采购、承发包和挂靠等利益关系而形成的相互利用的商圈情本来中国的传统文化中，情感与人际关系的因素就往往优于其他任何因素，当众多因素相互矛盾的时候，最终结果往往服从于情感与人际关系。浓厚的感情与密布交织的人际关系、利益关系，纵横交错、相互作用、相互影响，形成了企业执行力的强大阻力。 执行过程中，一项简单的任务就可能牵扯到来自多方面的人情纠葛，身处其中的人们不得不顾及到人的情感因素与关系因素的力量。于是，国企中很多人都学会了打太极，执行力由插到