经销商怎样向厂家“要政策”.docx

从一个小案例说起 LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市，虽然当地经济较发达，但毕竟市场容量有限，故整体销量不大，总觉得，很难得到厂家的重点扶持。经过市调，LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司，代理权也获得了厂家确认。随之，进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整，逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。 但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。 LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的？自己的“要求”过分了吗？ 发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持？ 面对来自商家的种种“要求”与“期望”，厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”，都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角，怎样向厂家“要政策”？ 投其所好换位思考投其所好？！难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜？当然不是。 厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。 心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫作“厂家喜好图”也行： 厂家喜好图： 诚信重于资金，专心重于规模 合伙关系、所有权人、管理权人明晰 对区域市场有深刻认识，不盲目进入 对经销产品有深刻认识，不冲动投资 合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备 注重契约精神，签约前与签约后一个样 经营者能够积极引导经销产品的重点推广 理性的分析市场风险并有一定的危机准备 面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济 维护厂家信誉，积极推广品牌的 信守帐期，不恶意拖款、欠款 终端规范，执行即定价格体系的 分销去向清楚，市场信息能够共享 不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当 帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度 稳妥经营，不贪大求快，急功近利 善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱” 袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟” 以合法手段推广经营，保持良性发展 能够主动配合、积极参与厂家的市场活动 能够做到不断改进经营思路，适应变化 能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落 沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡 上下团结，目标一致，无内部拆台现象 要求合理，有一定计划性，多双向思考 互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息 善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题 为什么总要看厂家脸色行事啊？！有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。 第一，它改变了你的心态，“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”；而现在，你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。 第二，它改变了你的方法，“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。 即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。 讲求技巧系统思考我们回到LCT公司当前的“要求”上来，看看如何帮助它实现“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”。 “政策”人人会要，各有巧妙不同，什么样的“要求”容易获得实现呢？ 我们总结了一个RPAS四项衡量法，希望有助于中小经销商们通过事前自检，判断“要求”合理性与“方法”的科学性。（RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项，指：Realistic现实的，Planned计划了的，Attainable能达到的，Suited匹配的。）现在，我们结合LCT的情形，一一来看。 R，现实的：指你所提的“要求”是立足当前市场实情，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的。所以，LCT公司在向厂家提出“扶持”要求时，要思考一下，当前面临的现实压力和存在问题，把它罗列出来，去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样，在厂家眼里，你的“要求”是现实而合理的、是为了解决当前实际问题、是可以明确判断取舍的。 P，计划了的：生意场中，有这么一类商家非常让人不好受，他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要，要了接着要”等等这样观点，并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都没有经过系统思考。“要”，似乎只是他的习惯。以LCT公司需要厂家支持市场费用为例，最好在提出这个要求的同时，能够围绕它，系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思熟虑，是有计划、慎重提出的。不然，谁不会认为，你是脑袋一热，狮子张口呢。 A，能达到的：这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则，不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的；同时，商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程，是想通过对未来的“承诺”，建立厂家信心，促进“要求”达成，所以，中小商家给出承诺时也要谨慎，不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求会是“一厢情愿”，水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对LCT公司而言，应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后，提出一个适当的“价码”，不要贪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有东西都是“落袋为安”的。 S，匹配的：绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说，尽管有人际、社会等因素的影响，尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”，但从大的方面和方向来说，是存在一个“匹配”的关系。所以，能够结合自身实力，积极与厂家配合，共同把握市场趋势、更新思路与方向的中小商家，往往能“近水楼台先得月”，这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家，没有绝对能“放之四海一个样”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有这样的“心态”，能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用，适时而动、应机而动，是所有“会要政策的人”的共同点，也是关键点！ 扬长互补双赢思考“恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LCT相当，起点不高，起步也晚，一样面临着许多“再成长”困境。于是，通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中，他陆续明示或暗示出以下一些“想法”： 部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退； 自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资； 年初订的指标太高了，完不成的可能性大； 新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”； 股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在款子上； 三月份参加市里“3。15”活动，展位费若干，希望； 半开玩笑：上次到厂家自提货，一路被交警罚了3次，算在你们头上； 上个月做的那张“大单”，纯粹是帮着打厂家打品牌，一分钱没赚到； 想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着长眼，最好能和厂家合开； 自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费； “年终返利”遥不可及，最好按季度发，但给货不要； 邻市经销做得太差，希望能“辐射”过去，并且“历史上两地本来就是一家”； 竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望； 为拿下某工程，打点了不少，瞧，发票都在这儿； 希望签一个某产品的独家区域经销，那做起来才“有劲“； 如果厂家全力支持，到明年的这个时候完成多少多少不成问题； 像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样？我想，不会好受。客观的说，“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢？我觉得问题出于以下几方面，并且是可以改进的： 1，出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考； 2，利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调； 3，要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”； 4，被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法； 5，经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌； 6，缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。 我想，没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，LCT公司在与厂家沟通时，要汲取“恒天”以上的教训。比如，同样是要求增加“市场推广费用”，如果能在事前主动与对方经理，探讨厂方近期的市场计划；然后，再从经销商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势与生意机会，以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素；最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，