管理学原理(1).doc

管理学原理期末复习 组织的资源类型： P4人力资源/关系/信息/金融(资本)/形象/物质，处于核心地位的资源是人力资源。 （组织资源是组织一切可以调用的资源，包括人员、资本、土地、信息、顾客等，在这些资源中，人处在一种的特殊的地位。在任何组织中，存在人与人，人与物的关系，人与人的关系协调是以人为中心的，人与物关系的协调，最终要通过人来实现，最终表现为人与人的关系。因此，管理对象的实质是人与人的关系为中心的。） 泰勒科学管理：搬生铁实验。科学管理的中心问题是什么？ P43 效率至上。管理的中心问题是提高劳动生产力。 行为科学的代表人物是谁？ P49 埃尔顿梅奥、 亚伯拉罕马斯洛、 道格拉斯麦格雷戈 。 机械式组织与有机式组织。 P139-P140机械式组织：也称官僚式组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。其特点是提倡高度复杂化，高度正规化，高度密集化；有正式的沟通渠道；认为组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性；固定的职责。有机式组织：也称适应性组织，是松散、灵活的,具有高度适应性的组织结构形式。其特点是低复杂性、低正规化、分权化，不具有标准化的工作和规则、条例;员工多是职业化的；非正式的沟通渠道；保持地程度的集权；不断调整的职责。机械式与有机式组织传统的、高耸的、机械式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导；*以水平结构胃主导；*强调分工和工作专业化；*任务的共享；*任务是刚性界定的；*任务通过工作小组来调整和重新界定；*严格的权力等级，众多的规章制度；*松散的等级，较少的规章制度；*垂直沟通和报告系统；*水平的、面对面的沟通；*很少的团队、任务小组；*众多的团队、工作小组；*集中决策*决策的分权化组织结构类型直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部结构矩阵结构网络组织虚拟公司 管理方格五种类型：例如1.1，9.9 P230贫乏型领导(1.1型)：这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的感情与福利等，缺乏主见，逃避责任，于世无争，最低限度地完成任务。任务型领导(9.1型)：这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权利等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。俱乐部型领导(1.9型)：这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。他们高度估价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。因为它不利于生产效率的提高。中间型领导(5.5型)：这种领导者推崇“折中”，而不用恰当的方法解决问题。也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如蒋生产目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的任务。又要保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有较大的局限性。团队型领导(9.9型)：这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产于关心人协调一致，统筹解决。他们的目标是使组织不断得到改善，使组织中的人不断发展。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。91.99.987655.543211.19.1123456789 利克特管理模式 P227利克特的领导四系统模型项目系统系统系统系统类型剥削式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民族领导参与式的民主领导激励恐惧与处罚多为奖励奖励与介入介入与参与传播非常少很少有一些非常多沟通从上而下从上而下从上到下/从下到上全方位决策上层上层多方信息共同决定生产效率普通尚可良好优秀缺席率非常高比较高一般低*系统1 是剥削式的集权领导。是一种极端式专制领导，权利集中在最高层，下级无任何发言权利与自由，领导与下层存在不信任气氛。激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。*系统2 是仁慈式的集权领导。是一种开明式专制领导，权利集中在最高层，授予中下层部分权利，也向下属授予一定得决策权，但自己拉老掌握着控制权。领导者对下级较和心，采取奖赏和惩罚并用的方法，采取这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心，有一定程度的自上而下的沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下层自由非常少，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差。*系统3 是协商式民主领导，此阿勇这种领导方式的领导者对下属抱有相当打但并不完全的信任，主要采取奖赏的方式来激励，最重要的问题决定权仍在最高一级，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商，中下级对次要问题有决定权，沟通方式是上下双向的，上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。*系统4 是参与式的民主领导。采用这种领导方式的领导者对下属的一切事物都抱有充分的信心与信任，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，下级也有一定的决策权，按分工授权，积极采纳下属的意见，上下级有充分沟通，感情融洽，上下都有积极性。 管理的两重性 P5 管理的自然属性与社会属性。 管理具有双重性。可见，管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定的，管理与生产力、社会化大生产相联系，具有组织技术属性（自然属性）；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的生产关系所决定的另一面，管理与生产关系、企业制度相联系，具有社会经济属性（社会属性）。 提出“管理就是决策”的思想家是 P85赫伯特西蒙 （诺贝尔经济学奖） 管理的幅度（跨度） P164有效管理跨度是划分组织纵向管理层次的理论，其含义是一个领导者（主管人员）所能直接而有效的管理和指挥其下属工作人员的数量。换句话说，一个管理者能够有效的指挥多少个下属？管理跨度问题之所以重要，是因为它决定了组织的层次和管理人员的数目。领导者能力被领导者能力部门业务的复杂性部门内外所需协调的工作量影响管理跨度的权变因素包括；下属业务活动经验的丰富程度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性确定性；下属工作地方点的相近性，使用标准程序的程度；组织管理系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理能力与管理风格等等。管理跨度经验公式=确定管理宽度的基本方法:法国学者格拉丘斯提出的上下级管理理论；洛克希德导弹与航天公司研究出的变量依据法 波士顿矩阵，4类业务分别采取什么战略(如何处理这4类业务) P123（1）高增长-强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的或获利有着极好的长期机会，但他们也是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给给他们所需的资源，支持他们的高速发展。（2）高增长-弱竞争地位的“问题”业务。它所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；而另一方面它的市场相对份额地位较低，产生的收益不高。在这种情况下，企业应对“问题”业务未来的盈利能力进行分析，决定是否要进一步进行投资，或者是将投资转移到收益较高的“明星”业务。（3）低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于有利，盈利率高，本身不需要投资，还能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）低增长-弱竞争的“瘦狗”业务。利润很低，不能成为企业的资金来源。如果这类业务尚能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。 从权利来源角度，领导与管理有什么区别？ P218 管理这是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利。管理权力来源于组织结构，是建立在合法的、有报酬的的和强制性权利的基础上对下属的命令的行为。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。而领导权力则来源于个人资源，可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是组织授予的。领导的本质就是被领导者的追随和服从。他不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意思。 一般的讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常出现两者分离的情形。领导者并非一定是管理者。如：非正式组织的头头，虽然能够影响别人并不表明他同样也能够或需要进行计划、组织、控制。管理者不一定是领导者。因为领导的本质在于部下的服从，有些管理者没有下属追随，就不是真正意义上的领导者。 权利有哪些来源？最强的权利是什么？ P219不管一个人的领导风格如何，有效领导的关键成分是权力，领导者运用权力影响其他人的行为，使其他人按照领导者期望的某种方式工作。有效的领导者采取各种措施保护他们拥有的每种权力来源都有足够的水平，保证领导者运用拥有的权力以有益于组织的发展。权力是一种影响他人行为的潜力。 激励理论：期望理论概念和公式 P262 期望理论：是指人们若能相信目标的价值，并认定当所做的一切有助于实现这一个目标时，他们就会受到激励而努力工作，完成目标。 期望公式：人们是渴望满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在上为实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示为： 激励力（M）=效价（V）X期望值（E） M：受激励的程度，激发人内部潜力的强度，即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。 V:效价：表示对目标价值的主观评价，这是一个心理学概论，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一奖酬对不同的人有不同的价值，同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，对某一目标的偏好程度不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正，零，负。效价越高，激励力量就越大。E：期望值：指某人对实现某一目标的可能性的主官估计，人们根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，既能够达到目标的概论。 这个公式说明：目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈 管理的基本职能？（1） 计划职能PLANTING职能指的是管理者对实现组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排，包括明确组织使命，分析外部环境和内部条件，确定目标，制定战略和作业计划，确定决策程序等。任何管理活动都要从计划开始的，因此计划是管理的首要职能。正确发挥计划职能的作用，有利于组织主动适应市场需求和环境变化，根据组织的竞争态势，对生产经营活动做出统筹安排；有利于组织正确把握未来，对付外部环境带来的不确定性，在变动的环境中稳定的发展；有利于使全体员工将注意力集中于组织的目标；有利于对有限的资源进行合理的分配和使用，以取得较高的效率和效果。（2） 组这职能ORGANIZING职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构，建立管理体制，分配权利和资源，配备人员，建立有效地信息沟通网络，监督组织运行。（3） 领导职能每一个组织都是由人组成的，管理者的主要任务之一是指导和协调组织中的人，这就是LEADING.领导职能是指管理者带领和指挥下属努力实现目标的过程。有效的领导要求管理者在合理的制度（领导体制）环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，采取一系列的措施去提高和维持组织成员的工作积极性。下属一般愿意服从那些能理解其思想的行为并且能满足其需要的领导者，所以领导职能包括运用影响力，激励，沟通等。（4） 控制职能CONTROLLING只能是指管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作效率，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。控制职能与计划职能密不可分，计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。（5） 创新职能INNOVATION是形成一种创新思想，并把它转化为有用的产品，服务或作业方法以取得经济效益的过程。管理者提出计划，进行组织，领导，控制是保证计划目标的实现所不可缺少的，从某种角度讲，它们是管理的“维持功能”，其基本任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是创新。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效地管理是适度的维持与适度的创新的组合。 赫塞-布兰德 情景领导理论(成熟度概念，内容) P238 成熟度是对下属特征的一个度量。定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：工作成熟度和心理成熟度。（1） 工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 （2）心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度是下属的自信心和自尊心，心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部刺激，而主要靠内部动机的激励。 目标管理概念程序作用 P79P81 价目标管理是下级与上级共同决定具体绩效目标，定期检查目标进展情况，并基于目标完成情况来确定奖励的一种管理制度。目标管理的过程（1） 制定目标 要有一套完整的目标体系（2） 执行目标 要有一套完整的组织实施系统（3） 评价成果 要有一套完整的检查和评价检查系统，其中包括：自检，商谈，评奖罚，制定新的目标再开始新的循环。 短期目标与长期目标的关系：长期目标与短期目标如何结合？ 此题的角度是*战略*短期目标来源 短期目标是根据长期目标制定的，使企业阶段性的分析 长期目标是企业的战略需要，为企业指明方向，是企业所必要的 结合长短期目标做以下分析 1 滚动计划法原理：近期详细计划执行完毕后，根据执行情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原则逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段，从而使战略计划与执行计划，长期计划与短期计划有机协调起来，使战略计划与长期计划不断适应新的情况。平衡计分卡反映了财务，非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。其目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有型的目标和衡量指标。 SWOT分析法，其战略有哪几种？ P124增长型战略（SO），就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚的企业（具有内部优势）发现每一个国际市场尚未饱和（存在外部机会），那么它就应该采取SO战略去开拓这一市场。扭转型战略（WO），就是利用外部机会来弥补企业内部劣势的战略。例如当市场上对于某项业务的需求快速增长的时候（外部机会），企业自身缺乏这一方面的资源（内部劣势），企业就应该抓紧时机采取扭转型战略，购买相关设备、技术、雇佣技术人员或者干脆并一个相关企业，以抓住这个机会。多种经营战略（ST），就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售的渠道很多（内在优势），但是由于种种限制又不允许经营其他产品（外在劣势），那么企业就应该采取多种经营战略，在产品的多样化以及其他方面下功夫。防御型战略（WT），就是减少内部弱点同时避免外部威胁的战略。例如一个资金不充裕（内在劣势），而市场对其他产品的认知度又不高（外在威胁）的企业就应该采取防御型战略，稳扎稳打地强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或者以联合、合并的方式谋求长期的生存和发展。SO、WO、ST、WT战略机会威胁优势(S):列出优势劣势(W):列出劣势机会(O):列出机会SO战略:发挥优势，利用机会WO战略:利用机会，克服劣势威胁(T):列出威胁ST战略:利用优势，回避威胁WT战略:减少劣势，回避威胁 部门化方法，举例 P166 职能部门化 过程部门化 产品部门化 (21)人性化与制度化关系 老师讲的（1） 二者并不矛盾，一个企业要兼有这两个方面，而不能片面理解。制度化是管事人性化是管人 (2)二者是相互补充的，不同的企业战略，文化都是有不同的侧重点（3）制度化是基础，在此基础上才能搞人性化 有了规矩后才能发展人性化 只有制度化人性化，企业才能积累和发展制度化管理或者是人性管理，在表面看来好像是两种不同的概念，其实不然，两者在很大程度上是相辅相成的关系，是矛盾中的最终统一。因为两者的最主要的目标都是为企业经营发展服务的，是为企业生存进步而采取的一种策略和一种手段。首先制度化管理是有一定的约束性。自古道“没有规矩不成方圆”，其中“规”和“矩”就是一种制度，超越了这个“规”、“矩”，就会给正常的生产秩序带来危害，会造成企业不应有的损失，所以离开制度是不行的，必须用制度来约束员工的正常行为，使违规者得到应有的处罚，引以为戒，在以后的工作中，更好地工作服务，为企业的发展增加动力，是制度化管理的最终目的。人性化管理是用一种感化的方式，使员工从内心深处，自觉自愿地努力工作，从而为企业创造效益。人性化管理的方式是采用“我先为子，而后子为我用”的一种理念，是用来相互沟通的一种最佳状态，而它的作用和效果有一定的局限性，只适用于一些高素质的人群，效益明显而长效，但是适用区域性限制太大。 古有“对牛弹琴”一词，意思就是说对牛演奏音乐，牛是听不懂的，引伸意思就是，对不懂道理的人讲道理就是白费劲，是没有效果的。这里说的人性化管理就是使员工明白，“企业繁荣我光荣，企业亏损我羞愧”的道理，用怀柔手段，来感化消极的思想，使之走向正确方向的一种手段。然而对于一些自私心重，鼠目寸光的人来说，这样的道理他是无论如何也不会明白的。怎么办呢？这时候就需要制度的力量了。消极怠工的，给予处罚；不能自觉自发地进行劳动的给予警告；给企业造成危害损失的给予辞退。这样一来，使消极者积极，使懒惰者勤奋，此题的角度是*战略*短期目标来源 短期目标是根据长期目标制定的，使企业阶段性的分析 长期目标是企业的战略需要，为企业指明方向，是企业所必要的 结合长短期目标做以下分析 1 滚动计划法原理：近期详细计划执行完毕后，根据执行情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原则逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段，从而使战略计划与执行计划，长期计划与短期计划有机协调起来，使战略计划与长期计划不断适应新的情况。平衡计分卡反映了财务，非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。其目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有型的目标和衡量指标。使坐享其成者恐慌，使危害生产秩序者消失。这样的员工群体，朝气蓬勃，生机盎然，企业何而不兴。制度的作用对素质低的人才能发挥得淋漓尽致，群体素质高了，人性化的手段才能发挥出最大的效力。/314/1_6.htm/isojxzms/blog/static/362026200562415440/(22)什么是组织职能？其过程？ P136 确定组织的整体目标。 对目标进行逐层分解，形成目标体系。 明确为实现组织目标所必须的各项业务工作或活动，并加以分类，既通过组织工作把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。 根据可利用的人力、物力一级用他们的最佳途径来划分职能部门，设置管理机构，确定职位系统；这一环节构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来，实现人们常说的“协同效应”，即一个有效的群体的共同努力往往要大于他们单独努力的效果的总和。 授予执行有关各项业务工作或活动的各部门以及各类人员以职权与职责，确 立各部门之间的关系。确定责权关系，促进沟通与协调。