例文2(正文)对江门移动公司绩效管理体系问题的探讨.doc

对江门移动公司绩效管理体系问题的探讨中国移动江门分公司（以下简称“江门移动公司”）是中国移动广东公司下属分公司之一，于1999年1月28日正式挂牌成立，是当前江门地区最大的移动通信运营商，主要负责中国移动通信在江门地区的网络建设和经营服务，是粤西地区的移动通信枢纽。公司现辖有城区、新会、台山、开平、鹤山、恩平六个分公司。江门移动公司市场占有率71%。截至2006年底，公司共有“沟通100”服务厅80个，网络容量265.27万户，公司拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大品牌，以及“全球通俱乐部”、“VPMN集群网”等产品，网号139、138、137、136、135、134已家喻户晓。除了基础话音业务之外，还提供IP长途、短消息、手机上网、信息服务等100多项增值业务，满足了广大中国移动客户对移动通信服务的差异化需求。江门移动公司的成立时间不算长，但公司按照现代企业管理制度建立起来的绩效管理体系已经有一段时间，也取得了一定的成效。然而随着情况的不断变化，已经初步建立起来的绩效管理体系在实施过程中出现了不少问题，比如绩效考核指标体系科学性不够，并且与员工的薪酬分配没有有效对接等。因此，需要不断完善绩效管理体系，使绩效管理能够更有效地发挥作用。一、绩效管理体系的主要内容绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。通过研究企业绩效管理的过程，也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。绩效管理体系是这样的一种体系，它以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划为载体，通过三个环节实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。绩效管理体系适用于全体员工，包括管理层和普通员工。但不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。因此对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。而普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。所以对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。绩效管理体系的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作能力作为个人激励政策（薪酬及晋升）的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能力的提高。一硬一软两任务相结合，共同致力于增加员工对公司的贡献。基于这样的基本任务，绩效管理体系的主要内容包括以下三个环节:（一）制定绩效计划及绩效目标根据公司总体发展战略和各单位生产经营目标，自上而下确定不同层次不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标和工作目标完成效果评价。设定关键绩效指标的目标值以及挑战值，并确定当年工作目标应达标准;具体而言即根据公司业务战略与年度工作重点，以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重。上级经理人和员工之间就指标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的绩效计划。根据设定的指标，经理人指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现绩效目标。（二）进行绩效指导无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效计划及绩效目标，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划。在此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。（三）进行绩效评估并与个人回报挂钩年终评估及回报是对下属人员在上一年中，绩效计划的实际完成情况进行评估，计算相应的分数或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程。这是一个上下级人员共同互动完成的步骤。这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关。它分为三部分完成:1.年终评估与考核。所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础，是绩效管理流程中承前启后的重要环节。年终评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加成总分。上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。2.考核结果与薪酬挂钩。考核的结果与薪酬(基本工资的增加幅度及激励性奖金比例)相关联，同时会与非现金的回报相关。根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚。考核结果与薪酬的这种相关性越紧密，公司在薪酬方面的投入就越有可能对整体经营目标产生贡献。3.员工发展目标制定。在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估人对绩效计划所制定的能力发展计划亦予以评价，并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向。二、江门移动公司绩效管理体系存在的主要问题（一）绩效考核体系问题江门移动公司采取基于岗位职责的绩效考核体系。基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价。另外，基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。在具体考核指标方面，目前确定绩效考核的比例、分数、系数、等级的过程太复杂，在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系，而且绩效考核的透明度和公平性比较差，指标权重没有体现不同级别对公司的价值影响大小。（二）薪酬分配问题江门移动公司的员工在入职时根据所在岗位、学历、入职年限等套入某一职级，通常会出现“高岗低套”的现象，比如员工所在的岗位是4级，但因为工作年限或入职时初次评定职级的限制，造成现在的套入的职级只有3级。其中工作系数是为解决“高岗低套”问题而设置的。江门移动公司下属某一服务厅2007年1月的变动收入计算说明，该服务厅有店面经理(店长)、值班经理(值班长)、营销经理(店员)三种岗位，为了保障公平性，店长的奖金不参与服务厅内的变动收入分配，而是与所有店长一起进行考核排名，并与服务厅的绩效挂钩，即店长的绩效系数等于厅考核系数1.1。虽然店长的个人考核系数比值班长要高0.03，但因为两者的分配基础不一样，最后值班长的实际领取奖金数比店长还要高。另外在店员与值班长的奖金分配上，虽然两者的奖金分配基础一致，但因为绩效系数、室内岗位系数的影响，值班长的个人考核系数比一般绩效的店员的要高出0.75，造成最后值班长的实际奖金数比一般店员高出62.5%。这样出来的结果打击了店长和店员的工作积极性，而且值班长和店员的差距过大给员工造成的心理影响是，级别高的值班长不但本来岗位系数就高，然后绩效一般情况下也比店员要好，对店员不公平。江门移动公司薪酬分配问题主要表现在高绩效员工的奖金与低绩效员工的奖金没有拉开，没有做到有效激励。比如，薪酬体系没能与绩效考核有效挂钩，固定收入占总收入的比重过大，达到60%；在评级过程中没有有效应用能力评价结果和任职资格体系，仅凭学历、工龄、所在岗位确定职级，缺乏科学性；职级评定后，没有及时根据战略、组织结构的变化进行调整，造成了较多员工“高岗低套”的现象，打击员工工作积极性。（三）组织结构问题江门移动公司现行的组织结构是按照行政区域设置的，实施的是直线职能制，它具有较高的集权统一性，能够保证政令畅通。但是，各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，往往引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。从公司总经理到分公司基层班组长的管理层次长达九层，信息的主要传递形式是从上到下，人力管理决策需要层层请示与报告，信息反馈到公司决策层与管理层的速度太慢。部门之间缺乏横向的信息沟通与交流，员工对其直接上司负责，而不是对直接和间接的客户负责。人员招聘、提拔、解聘等权力集中在人力资源部，其他部门、分公司只能被动接受人力资源部安排的人员，只有“用人”的权限。这样就造成少数员工消极工作，绩效不高的现象。这种组织结构的形成，是由于中国移动脱胎于传统的国企，受到邮电政企合一的影响，也与现有的市场机制不完善有关，特别是行政管理等方面的影响，工作要更多地依赖当地公司领导人与政府的关系资源来开展。（四）员工职位设置问题中国移动集团己经进入20052007年战略实施阶段的最后一年，组织、流程也有了较大的改变，但江门移动公司作为下属的支公司，在职位设置、分析等方面还沿用2004年的职位评级结果。比如某些基层主管升迁后一直还保持升迁前的职位级别。按照中国移动集团公司三年为周期制定发展战略的步伐，江门移动公司在职位分析实际操作过程中，往往是职位分析跟不上战略、组织与流程变革的需要。因此公司在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。同时，受到市场的不确定性因素影响，江门移动公司采取渐进性的组织优化与调整。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而江门移动公司进行职位分析时却忽略这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。另外在开展职位分析时，江门移动公司实际执行中缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。（五）员工职业生涯管理问题主要包括:人力资源部门的职业生涯管理体系还没有搭建起来；上级主管没有辅导属下进行职业生涯设计；人员现在岗位与胜任力出现不匹配；一线员工的晋升通道过于狭窄等方面。由于公司人力资源部门还没有有效搭建职业生涯发展体系的情况下，出现了“基层人员觉得没有发展前景”、“晋升通道过于狭窄”等问题，而且造成绩效管理的结果没有与职业生涯发展挂钩。三、完善江门移动公司绩效管理体系的对策（一）建立健全绩效管理体系需要的信息支持当今时代是信息时代，信息网络技术正在高速发展、快速普及，给人类文明、社会进步、企业经营带来巨大的推动力。绩效管理体系的建立和运作，同样离不开信息网络这一高新技术的应用。在实施绩效管理过程中有大量的关键绩效指标数据和绩效计划完成结果需要进行统计、处理、汇总、计算、分析。这些工作，单靠人工来完成是难以想象的，必须采用计算机管理信息体系予以支持。信息体系应以业务板块、单位层次、时间等为维度进行关键绩效指标分析，创建图形、表格和报表，以全面、准确、及时地反映公司上下各个层次在一定期间的经营绩效状况和存在的问题，为制定企业发展规划、减少经营风险和高层决策提供依据。信息体系应实现的主要目标包括：（1）形成关键绩效工报告。自动生成每一项指标的本期实际值、本期目标值、本期挑战值、本期差异、本期绩效分值和累计实际值、累计目标值、累计挑战值、累计差异、累计绩效分值。（2）绩效分析。通过汇总从公司总部到基层生产单元的每个经营领域的KPI数据，分析绩效差异，了解导致差异的因素，以便于采取行动改进绩效较差者的绩效。（3）绩效检查流程。要求公司内的每个层次，都要向上一级汇报绩效数据和绩效分析结果，以检讨目前战略方针的合理性，在各个管理层次建立起自主意识和责任感。（二）建立健全绩效管理体系需要的组织支持组织机构设置必须遵循这样三个原则:一是一个上级原则。即每个部门均对应一个上级部门，向一个上级单位汇报。这样规定能保证上级部门对下属单位有完整的领导权和控制力，便于工作任务的分配和工作效果的管理。二是责权一致原则。组织机构的设置包括对各部门职责的界定、主要工作程序的描述，以及信息与其他企业资源在各部门之间的分配与流动。在这些内容中，要保证对应各部门的职责，该部门获得相应的决策权力与企业资源以实现这些职责。三是全员覆盖无重叠无空白原则。上级单位的工作职责分解至下级单位是组织机构设置的基本方法。在这里要确保所有下级的工作职责汇总，能覆盖上级单位的全部职责，并有进一步分工和细化。同时，应注意下级单位之间不要出现职责的重叠，以避免工作的互相推诿和管理程序的混乱。清晰明确的组织机构设置是建立绩效管理体系的基础。为了改变江门移动公司现行直线职能制的组织结构给人力资源管理和绩效管理方面带来的影响，结合中国移动的“移动信息化专家”的战略目标，未来的组织结构应逐步向扁平化、网络化、集中化和以流程为中心的大区制管理模式过渡。市公司的主要精力应放在把网络管理、产品研发、信息支撑系统等管理手段相对集中，精简非价值性的职能部门，为大区制的服务销售中心提供综合性服务。大区服务销售中心将建立面向客户的市场运行机制，实施市场推广、产品销售、客户服务的客户一体化运行系统，获得更大的决策权。对人力资源管理方面有自主的“招人、育人、用人和留人”的权力。（三）建立先进的薪酬体系科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行公司战略而设计的，只有与以其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义。不同的企业可以有不同的薪酬体系，根据薪酬理论要求，先进的薪酬体系必须具有这样几个特点:一是薪酬和企业整体效益的好坏密切联系；二是薪酬随职位责任的大小和绩效分值的高低“能多能少”，差距拉大；三是一切以绩效为导向。建立先进的薪酬体系主要是：（1）根据战略对公司的整体年度计划进行层层分解后，通过业绩评价关键绩效指标体系确定员工的浮动收入，并提高浮动收入的比重，对一线员工由原来的40%调整到60%以上，调动工作积极性；（2）根据关键绩效指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级；（3）采用动态职位分析管理和评级的方式解决员工“高岗低套”的问题；（4）薪酬体系多元化(基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系)。（四）构建职位分析的动态管理针对上述员工职位设置问题，进行职位分析的动态管理显得十分必要。战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了职位分析的动态管理原则。对职位分析的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动的时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，职位说明书的管理应该成为任职者本人及其上级主管的责任，而非仅仅是企业人力资源管理部门的责任。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供职位分析的培训及示范，培养他们对职位说明书的自我管理、自我更新能力，是更好的适应职位动态要求的一条捷径。（五）搭建起员工职业生涯规划体系的框架一是建立全部员工的动态职业生涯信息档案库，内容包括:个人基本情况(如学历、职级、工作年限、岗位经历、个人专长等)、绩效情况、能力测评情况、个人发展意向等；二是完善新的岗位体系，建立动态的专业技术发展职业生涯路径；三是要实现人岗匹配、能位匹配，使合适的人做合适的工作，为不同能力的人提供不同的舞台；四是建立职业生涯岗位培训体系，开展多种方式的培训，提升专业技能和素质；五是逐步落实内部流动机制，出台相应制度措施，拆除部门之间、公司之间的“围墙”，促进公司范围内的职业生涯道路建设；六是建立和完善人力资本增值评价体系，完善能力测评和绩效管理，实施捆绑考核。（六）完善绩效考核体系，建立和健全四大机制在完善绩效考核体系方面，江门移动公司目前要做的主要工作就是在总体战略的指导下，基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层层分解，以解决企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求，充分与企业实际工作相结合，有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，满足公司内部对业绩管理的实际需要。当然，从市公司财务部门下发给各个职能部门开始，各级管理者还需要逐级将部门的年度计划分解到员工本人，所以还需要大量细致、双向交流的沟通工作。在完善绩效考核体系的基础上，江门移动公司还要建立和健全四大机制：一是牵引机制。牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系来实现。二是激励机制。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。要建立分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造等）。三是约束监督机制。约束监督机制的本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预