高级财务管理_1007.doc

009 2010 学年度第二学期 一、判断题 1.强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与 成功的基础。( ) 2. 判断-个企业集团是否拥有财务资源的环境优势， 主要看当前既有的、 静态的、 账面 (财务报表)意义的财务资源规模的大小。( ) 3. 公司治理面临的首要问题是产权制度的安排。 ( ) 4. 集权制与分权制的利弊表明: 集权制必然导致低效率， 而分权制则可以避免。 ( ) 5. 财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。 ( ) 6. 作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。 ( ) 7. 就基本目的丽言， 产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样， 主要都 是基于资本保值与增值目的。( ) 8. 企业集团在制定投资政策时， 应确立投资领域， 并将偏离集团核心能力有效支持的投 资活动排除出去。( ) 9. 一般而言， 营业利润占利润总额比重越大， 表明企业的收益质量越低。 ( ) 10. 财务标准即目标公司规模与价格水平， 是企业并购标准中最重要的标准。 ( ) 1 1. 企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。 ( ) 12. 资本结构中的资本指的是营运资本， 即流动资产减流动负债的差额。 ( ) 13. 企业集团各成员企业都是独立的法人， 因此成员企业没能规避纳税风险产生的不利 影响不会波及整个集团。( ) 14. 经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大， 股东财 务资本要求的剩余贡献分事比例就会越高。( ) 15. 同样的产权比率， 如果其中长期债务所占比重较大， 那么， 企业实际的财务风险将会 相对减少。( ) 二、单项选择题 1.企业集团组建的宗旨是( )。 A. 提高收益率， 降低市场风险 B. 实现规模效应， 降低生产成本 C. 实现多元化经营， 分散市场风险 D. 实现资源聚集整合优势以及管理协同优势 2. 企业集团在管理上采取分权制时， 可能出现的最突出的弊端是( )。 A. 信息的决策价值降低 B. 母公司的控制难度加大 C. 成员企业的管理目标换位 D. 企业集团资源配置效率降低 3. 实施财务控制的宗旨是( )。 A. 为集团的财务管理提供控制保障 B. 更好地发挥激励机制的功能效应 c.激发子公司及其他成员企业的危机感 D. 更好地发挥约束机制的功能效应 4. 公司财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行( )调整。 A. 互逆性 B. 同步性 C. 浮动性D.全员性 5. 将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理 活动或过程，称为( )。 A.量化管理 B.预算管理 C. 量化控制D.目标管理 6. 在激烈的市场竞争中， 企业集团拥有了驰名商标、 品牌， 就意味着有了竞争优势， 这一 特性属于无形资产的( )。 A. 本质的财富性 B. 功能的利销性 c.价值的核变性 D. 效用的递减性 7. 母公司将子公司的控制权移交给它的股东的公司分立是( )。 A. 标准式公司分立 B. 衍生式公司分立 c.解散式公司分立 D. 换股式公司分立 8. 财务公司的最基本或最本质的功能是( )。 A. 结算中心 B. 信贷中心 C. 技资中心 D. 融资中心 9. 就投资者的经验来讲， ( )股利支付方式通常被认为是企业承认自身处于财务困境 标志。 A.股票合并B.增资配股 c.股票分割 D.股票分割 10. 在下列薪酬支付策略中， 最具有塑造激励与约束效应的是( )。 A. 现金支付方式B.股票支付方式 c.实物支付方式 D.期权支付方式 得分|评卷人 三、多项选择题( 小题3分，共 15分) 1.在财务管理对象上，企业集团与单一法人制企业最大的不同在于( )。 A. 人、财、 物的数量有所不同 B. 资金运动涉及的范围不同 C. 资金的可调剂弹性和风险承担压力不同 D. 可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段不同 E.在财务关系上， 采取的财务对策与财务手段或形式不同 2. 集权制与分权制的权主要是决策管理权， 包括( )。 A. 生产权 B. 经营权 c.控制权 D. 财务权 E. 人事权 3. 从法律的角度， 母子公司间关系的处理必须以( )为依托。 A. 独立责任原则 B. 充分控制原则 C. 有限责任原则 D. 权力平衡原则 E. 相互协同原则 4. 企业集团资本预算的功能主要表现为( )。 A.资源配置 B. 管理协调 c.战略支持 D. 收益分配 巳业绩评价 5. 融资政策是企业集团财务政策的重要组成部分， 主要包括( )等内容。 A. 融资管理目标 B. 融资规划 c.融资质量标准 D. 融资结构 E. 融资决策制度安排 得分|评卷人 四、计算题(共 30分，请 1. (本题 20分)某企业集团是一家控股投资公司，自身总资产为 3200万元，资产负债率为 40%。 该公司现有甲、 乙、丙三家控股子公司， 母公司对三家子公司的投资总额为2000 万元， 对各子公司的投资及所占股份见下表: 母公司投资额(万元) 母公司所占股份(%) 子公司 800 100 甲公司 600 80 乙公司 600 60 丙公司 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为18 %，且母公司收益的60%来源于子公司的投 资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。 要求:(1)计算母公司税后目标利润; (2)计算子公司对母公司的收益贡献份额; (3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望， 试确定三个子公司自身的税后目标 利润。 2. (本题 10分)已知A公司2008年度平均股权资本60000万元，市场平均净资产收益率 20% ，企业实际净资产收益率为25 %。若剩余贡献分配比例以50 %为起点，较之市场或行业 最好水平，经营者各项管理绩效考核指标的有效报酬影响权重合计为80%。 要求:(1)计算该年度该公司剩余贡献总额以及经营者可望得到的知识资本报酬额。 (2)基于强化对经营者的激励与约束效应， 促进管理绩效长期持续增长， 你认为采取怎样 的支付策略较为有利。 276 五、案例分析题(共30分) 一般而言，企业发展到一定规模之后，会转向多元化经营策略。以日本某著名电器公司为 例，已是业务触角遍及电子、金融保险、美容保养、食品业的企业巨兽。但针元两头利，因为消 费者对其企业的识别愈来愈模糊，企业面临品牌溢价能力衰减的危机。现在，该公司的CEO 面前的艰巨挑战之一，便是恢复该公司的品牌溢价能力。 在美国消费者眼中，该公司是斗志旺盛的电子巨人，积极向音乐、好莱坞影业扩张(尽管成 果不一)。在日本本土市场，该公司是经营触角庞杂的巨兽，旗下产品的多样性令人咋舌，包括 手电筒电池、在线金融服务，甚至还包括面霜、鹅肝酱，应有尽有。 这样的策略产生了一个问题，即过去该公司在电子工程领域树立的创新者形象愈来愈模 糊，威胁到品牌溢价能力。 有一个时期，该公司的盈余表现渐有起色，但品牌溢价能力仍在衰减o过去，消费大众愿 意多付些钱，因为品牌有其特殊之处。但品牌溢价能力日益衰减之下，该公司的新产品，如高 画质电视机，价格由原来的很高水平已与其它品牌接近。 对此，该公司 CEO保证，将重新把注意力放在电子产品、创造出冠军产品( champion products) 。 在2006 年2月 ， 该公司CEO宣布， 将卖掉在日本的多项非核心业务， 包括一家化 妆品制造公司、一家邮购公司与法式餐厅连锁店。 根据案例分析下列问题: 1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析该公司经营的经验与教训。 2. 运用战略发展结构的取向及一元核心编造下的投资多样性战略知识， 分析该公司财 务战略的选择情况。 一、判断题(每小题1分，共 1 5分) 1. V 2. X 3. V 4. X 5.v 6. V 7. X 8. V 9. X 10. X l 1. v 12.X 13.X 14. V 15. V 二、单项选择题(每小题1分，共10分) 1. D 2. C 3. B 4.A 5. B 6. B 7. C 8. D 9. A 10. D 三、多项选择题多选或漏选均不得分。每小题3分，共 15分) 1. BCDE 2. ABDE 3. AC 4. ABCE 5. BCE 四、计算题列出计算公式可酌情给分，共 30分) 1.解: (本题 20 分) (5 分) (1)母公司税后目标利润 =3200 X(1-40%) X18 %=345. 6(万元) (2) 子公司的贡献份额: 800 甲公司的贡献份额=345. 6 X 60% X一寸=82.94(万元) (3 分) 二 2C 600 (3 分) 乙公司的贡献份额=345. 6 X60 %X一一A =62. 21 ( 万元) 2C n / , . 600 (3 分) 丙公司的贡献份额=345. 6 X 60 % X UAVV = 62. 2l(万元) A (3)三个子公司的税后目标利润: 甲公司税后目标利润=82. 94100%=82. 94(万元) C2 分) (2 分) 乙公司税后目标利润=62. 21 80 %=77. 76(万元) (2 分) 丙公司税后目标利润=62. 2160%=103. 68(万元) 2. 解: (本题 1 0 分) (1)2008 年剩余贡献总额=60000 X(25%-20%)=3000(万元) (3 分) 2008 年经营者可望得到的知识资本报酬额 =剩余税后利润总额X50 %X 各项指标报酬影响有效权重 =3000X 50.% X 80 %= 1200(万元) (3 分) (2)最为有利的是采取(股票) 期权支付策略; 其次是递延支付策略， 特别是其中的递延股 票支付策略。 (4分) 五、案例分析题(共30分) 要点提示: 1.企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面: 核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造， 核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。 ( 5分) 在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争 力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。强大的核心竞争力 与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。 ( 5分) 该公司在经营上没能重视核心竞争力和核心控制力的把握，使消费者对其企业的识别愈 来愈模糊，也使企业面临品牌溢价能力衰减的危机。 (3分) 2. 在战略发展结构的取向上， 存在着多元化与专业化两种类型， 二者在集团架构下要协 调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策 略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因 素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。 ( 5分) 一元核心编造下的投资多样性战略，并非种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现 为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力 秩序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，搞合推进，启此 便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各 自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元核心编造下 集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能 力的依托，并导致资源配置分散的技资多元化与一元核心编造下投资