教案-组织理论与设计教案.doc

组织理论与设计课程教案第1章组织与组织理论第1节组织与组织理论的内容第2节组织设计及其要素第3节组织理论的演进第2章公司治理结构设计第1节公司治理结构的基本概念与理论第2节公司治理结构的组成要素第3节经营者的约束和激励机制第4节我国企业的治理结构变革 第3章职能维度的组织设计第1节职能与职能设计第2节基于职能的纵向结构设计第3节基于职能的横向结构设计第4章流程维度的组织设计第1节斯密原理的再思考第2节基本的业务流程第3节业务流程再造第4节基于流程的组织设计第5章生产作业组织设计 第1节作业层与管理层的关系第2节生产运作组织结构的基本模式第3节敏捷生产与大规模定制模式第6章基于组织间关系的组织设计第1节组织间关系的形成第2节网络型组织第3节企业集团第7章组织设计的权变因素第1节环境和战略第2节技术与人员素质第3节规模与生命周期第8章组织结构的变革第1节组织结构无效的症状及原因第2节组织诊断第3节组织结构变革的阻力及克服第4节组织结构变革的策略第9章未来组织的设计第1节知识经济时代的组织结构设计第2节信息技术对未来组织结构的影响第3节新型的组织结构设计形式第4节虚拟组织设计的特征、类型和运作第1章组织与组织理论【学习目标】u 了解组织的含义和作用u 了解组织理论的内容u 掌握组织设计的程序和内容u 理解组织结构的含义、两个维度和四个子系统u 掌握组织设计的结构要素和情境要素u 了解古典组织理论和现代组织理论的主要学说u 理解组织设计的原则【主要内容】u 组织一词有两个词性,动词和名词。当作为动词时,组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一,指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当作为名词时,分为有形的组织和无形的组织两层意思。u 组织理论有广义和狭义之分。广义的组织理论,包括了一个组织在运行过程中的全部问题;狭义的组织理论则主要研究企业组织结构的设计和运行。u 组织设计是一个动态的过程,包括以下程序和内容:确定组织的战略和组织设计原则;对职能和流程的分析与设计;工作分析;联系方式的设计;各类运行制度的设计;反馈和修正。u 组织结构指的是组织内的全体员工为实现一定的目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。主要包括公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构四个子系统,职能和流程两个维度。u 组织设计的结构要素提供了描述组织内部特征的标尺或参数,为测量和比较组织奠定了基础,包括:管理层次和管理幅度、专门化、地区分布、分工形式、关键职能、集分权、规范化(标准化)、制度化(正规化)、职业化、人员结构。u 组织结构的情境要素(权变要素)描述的是影响和决定结构变量的组织背景,主要包括以下六个:环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期。u 古典组织理论的代表学者包括泰罗、法约尔、韦伯、厄威克等。u 现代组织理论的主要学派包括社会系统学派、行为科学学派、管理过程学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派J新组织结构学派等。u 组织设计的基本原则可以归纳为如下九点:任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一原则、有效幅度原则、责权利结合原则、集分权原则、稳定与适应原则、执行与监督分段原则。【重点概念】u 组织u 组织理论u 组织设计u 组织结构u 结构要素u 情境要素u 专门化u 职业化【思考题】u 你如何理解组织行为学COB)和组织理论COT)这两门课程的关系?u 结合组织设计的程序和内容、组织设计的要素,谈谈组织设计与人力资源管理有哪些关系。u 了解结构要素和情境要素,对于做好组织设计工作有什么意义?u 你认为十个结构要素之间有怎样的相关性?u 厄威克总结、归纳出古典组织理论关于组织设计的八项基本原则,你认为这些原则对于现代企业来说是否已经过时了?为什么?u 在古典和现代组织理论中,找出你印象最深的学者或学派,结合现代企业的实践,谈谈你的体会。u 你预计学完此课程后会有哪些收获?第2章公司治理结构设计【学习目标】n 了解公司治理概念的基本概念和起源n 理解委托一代理理论和不完全契约理论n 掌握公司治理结构的四个组成要素:股东会、董事会、经理人员、监事会n 熟悉德国、日本和美国的公司治理经验n 领会经营者、职业经理人和企业家的概念及其关系n 掌握对于经营者的激励和约束机制n 了解我国公司治理结构的变革过程和特点n 理解我国公司治理结构现存的问题【主要内容】u 现代企业的公司治理结构包括股东大会、董事会、监事会和经理班子四个组成要素，在相互制衡中发挥作用。u 股东会作为公司的最高权力机构，是股东实现想法、行使权利的必备机关，公司的重大事项都必须经过股东会审议和批准;董事会是由股东大会选举的董事组成的，代表所有股东利益的机构，也是股东大会闭会期间的权力机构;经理人员就是企业的高层管理者，他们构成了负责企业日常事务的执行机构，总经理掌握最高执行权力;监事会是对董事会和经理人员行使监督职能的独立机构，不具备管理权，董事、经理人员及财务人员不得兼任。u 德国的模式在西欧国家中具有代表性，所以又被称为“西欧模式”，它的主要做法就是“两会制”和“联合决策制”。u 日本模式的主要做法是交叉持股、主银行制和经理会。u 美国公司的股权结构十分分散，直接监督成本包括获取信息的成本太高，外部股东运用所有权直接约束的力量是不足的，由此形成了以资本市场间接监管为特色的美国公司治理结构。u 经营者包括部分企业家和部分职业经理人，之所以要对其进行有力的激励和约束，是为了预防其道德风险，同时也考虑到经营者的能力和态度有可能跟不上环境的变化，没有办法帮助企业进一步发展。u 经营者的内部约束机制包括公司章程约束、合同约束和组织机构约束;企业外部约束机制包括经理职业市场的压力、产品市场的压力、证券市场的压力、政府宏观调控和公众利益约束。u 经营者的激励机制包括无形资产报酬激励和有形资产报酬激励。u 我国企业存在三类治理模式，即政府主导型治理模式、家族主导型治理模式和法人主导型治理模式，中国企业的治理结构正在接受西方市场的规范，治理结构的趋同已成为趋势。u 我国上市公司的治理结构变革主要包括加强董事会建设，尤其是完善独立董事制度;法律与监管环境持续改善;机构投资者规模迅速扩大;信息披露形式渐趋完善。u 我国公司治理的问题主要有:从内部治理机制上看，存在股权比例不合理、董事会功能缺损、监事会功能有限、高级管理者薪酬水平难以确定、“新三会”和“老三会”存在矛盾;从外部治理机制上看，目前最需要加强的除了法律法规的进一步完善，就是要继续加强证券市场的作用。【重点概念】u 公司治理结构u 道德风险u 股东会u 董事会u 经理人员u 监事会u 职业经理人u 企业家u 经营者【思考题】u 股东会、董事会、经理人员和监事会之间的关系是怎样的?u 你认为独立董事是否可以持有公司的股份?u 请简单评价德国、日本和美国治理模式的优缺点各是什么，对于中国企业有哪些启示。u 分析企业家、职业经理人和经营者这三者之间的关系。你认为在中国当前的背景下，最缺少的是企业家还是职业经理人?u 国资委成立后，对于国有企业的公司治理做了很多工作。你认为最重要的工作是什么?为什么?你认为国资委在未来还需要做哪些工作?u 对于家族企业而言，怎样的治理结构是最有效的?u 监事会的监督职能与独立董事的监督职能有怎样的区别?你认为该如何解决监事会形同虚设的问题?u 你认为国有企业负责人与基层员工的薪酬差距为多少倍是合理的?为什么?u 你认为该如何解决“新三会”和“老三会”之间的矛盾?u 依你看来，非流通股解禁会给中国上市公司的治理结构带来哪些变化?第3章职能维度的组织设计【学习目标】n 了解企业管理职能分类以及职能设计的作用和内容n 掌握基本职能设计、关键职能设计的工作内容和方法n 领会管理幅度和管理层次的互动关系n 了解集权和分权的影响因素n 掌握集权的职能制结构、分权的事业部制结构的基本特点n 了解部门化的基本原则和标准n 掌握矩阵型结构的优缺点和适用范围。【主要内容】u 组织结构设计可以从动态和静态的角度划分为职能设计和流程设计。职能维度是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面;流程维度强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。与这两个维度相关的概念是职权，指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系。职能和流程之所以存在，就是因为不同的职能部门和流程环节都拥有不同的权力和责任，这是组织结构的本质所在。u 职能设计是对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实施，它是一个动态过程。职能设计就是对企业管理的业务进行总体设计，确定企业各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。完成企业目标需要在设置各项基本经营职能和管理职能的同时，明确其中的关键性职能。而进行职能设计，就是要在企业的各项基本职能中找出关键职能，明确其中心地位。u 纵向层级结构设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。集权和分权是组织纵向设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。u 职权分为三种形式:直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。而职能职权则是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。u 组织设计所说的部门，指的是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。管理部门与前面研究的管理层次二者都是企业内部管理组织的分工形式，层次是纵向分工形式，部门属于横向分工形式，所以，部门设计和层次设计紧密相连。部门化可以依据多种不同的标准，例如，业务的职能、所提供的产品或服务、目标顾客、地区、流程等进行选择安排。不同时期、不同环境条件下，组织所依据的标准可以是不同的，但这种选择安排应当遵循部门化的基本原则，并以组织目标为基准。【重点概念】u 关键职能u 管理幅度u 管理层次u 集权和分权u 职能制结构u 事业部制结构u 矩阵型结构u 直线职权u 参谋职权u 职能职权u 横向协调【思考题】u 为什么说职能设计是组织设计的第一道工序?它的理论意义和实践意义何在?u 本章介绍了几种由于关键职能不同而形成的不同结构模式，请举出现实中熟悉的企业来佐证。u 何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?u 组织层级设计中影响分权的因素有哪些?u 为什么要分权?如何进行有效的分权?u 职能制组织结构与事业部制组织结构各自的特征是什么?分别适用于什么情境?u 何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?u 职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门间的矛盾和沟通障碍，因此横向协调设计就是组织结构设计中必不可少的环节。企业的横向协调设计有哪些方式?除了本章所提到的方式外，企业还可以采取哪些其他的横向协调方式呢?u 矩阵型组织的一个显著特征是具有双重的职权等级关系，对此你是如何理解的?第4章流程维度的组织设计【学习目标】n 了解斯密原理的基本内涵n 理解业务流程的基本概念n 了解流程再造的必要性及其相关原则n 掌握流程型组织和特点及优劣势n 了解设计流程型组织过程中应注意的问题【主要内容】u 斯密原理的含义是分工可以带来劳动生产率上最大的改进，以及劳动操作时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，但是过度分工也存在一些负面影响，如导致无人负责、忽视顾客、制约创新和导致机构臃肿，等等。u 流程的三个要素是活动、活动的方式和活动的承担者。这三者的关系是:活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的承担者和活动的内容决定活动的方式。三者互动的结果是实现活动的目的。对于企业业务流程，其活动主体是组织。通过业务流程可以将工作过程的复杂性、有问题的地方、重复部分、多余环节以及可以简化和标准化的地方都显示出来。将实际的和想象的过程流程进行比较和对照，以便寻求改进过程的机会。u 业务流程再造，就是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的成就。其中，重新设计、彻底性、显著性和业务流程是定义所关注的四个核心特征。业务流程再造抓住了企业业务活动的核心，是企业获取竞争优势的有效手段。u 基于流程的结构设计的特点包括:以顾客为中心，以流程为核心组织工作，过程中的工作步骤按自然顺序排列，打破组织结构界限安排工作，信息传递过程加快。当企业基于流程设计组织结构时，应当注意消除内部障碍，平衡流程与职能，明确界定权限和减少管理层级等问题。【重点概念】u 斯密原理u 劳动分工u 业务流程u 业务流程再造u 流程设计u 职能型组织u 流程型组织【思考题】u 斯密原理的核心内容是什么?u 斯密原理在今天表现出了哪些不足?u 什么是业务流程?主要包括哪些方面?u 分析流程再造产生的背景。u 流程再造的原则有哪些?你如何看待?u 你认为流程再造对于今天的企业意义重大吗?职能型组织是不是一定要通过流程再造改造成流程型组织以顺应时代的潮流?u 在进行基于流程的组织结构设计时，应该注意哪些问题?u 就你所了解到的情况，中国流程型组织多吗?试举例描述一下中国流程再造成功的企业有哪些成功的经验。第5章生产作业组织设计 【学习目标】n 理解作业层与管理层的分工n 熟悉作业长制的做法与优点n 了解大规模流水线生产模式的起源与特点n 理解大规模流水线生产模式的缺点n 了解精益生产的概念与起源n 领会精益思想的内容n 掌握精益生产组织模式的特点n 了解敏捷生产的概念和特点n 掌握敏捷生产组织模式的特点n 掌握大规模生产定制的特点【主要内容】u 管理层负责除作业管理外的各项专业管理工作;作业层则专门负责完成企业的作业任务。u 实行作业长制，授予作业长以较大的权力和责任，其实质是要使基层的管理重心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速地解决生产现场中的问题。u 大规模流水线生产模式指的是劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。u 大规模流水线生产模式的缺点是，品种数量有限，难以满足多样化的需求。另外，市场的不确定性给大规模生产模式带来很大冲击。同时，流水线上的工人分工过细，不断重复简单机械式的动作，积极性和创造性会受到严重的束缚。u 精益生产就是一种通过生产过程的整体优化来消除浪费，及时制造的生产模式。在运作中追求准时化、零废品和零库存。u 精益思想是对精益生产模式进一步系统化和理论化的总结。精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;确定每个产品(或在某些情况下确定每一产品系列)的全部价值流是精益思想的第二步;紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来;随后要及时跟上不断变化的顾客需求，按用户需要拉动产品。在生产中精益求精、尽善尽美。u 精益生产在组织模式上体现出以下特点:快速换模、成组技术、弹性配置作业人数、质量和成本控制、看板管理、部门协作与并行工程。u 敏捷生产是一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化制造体系。其特点包括:先进的制造技术、生产成本与生产批量无关、激发雇员的主动性和创造性。u 敏捷生产要求企业的内部和外部都要推行新的动态组织模式。在内部，组织结构从传统的金字塔结构向以团队为核心的扁平化结构转化;在外部，敏捷企业要建立动态联盟。u 大规模定制就是将个性化的定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，包括了诸如敏捷生产、精益生产和大规模生产等生产作业管理思想的精华。除模块化、通用化、定制化、大规模、敏捷化、组织结构网络化和动态化等特点外，大规模定制还要求延迟化。【重点概念】u 作业长u 大规模流水线u 精益生产u 准时制生产u 精益思想u 成组技术u 看板管理u 并行工程u 敏捷生产u 动态联盟u 大规模定制【思考题】u 生产作业层的任务是什么?管理层与生产作业层的关系是怎样的?u 关于管理层和作业层的分工，有人曾提出不同看法，认为为了使管理更符合基层实际，为了在管理工作中贯彻群众路线，基层也应该承担部分专业管理工作。你对此观点有何评价?u 作业长拥有什么权力?同传统的生产作业层管理相比，作业长制有什么优越性?u 课后观看影片摩登时代，思考大规模流水生产线的缺点是什么。u 精益生产模式的优点是什么?精益生产的组织模式有什么特点?u 丰田公司为什么能够独创一套生产作业管理模式?你认为其中最关键的因素是什么?u 什么是敏捷生产?敏捷生产模式的特点是什么?u 为什么说敏捷生产中，生产成本与生产批量无关?u 什么是大规模生产定制?你认为大规模流水线、精益生产和敏捷生产的思想和做法是怎样结合在这一生产模式中的?u 简单分析一下大规模流水线、精益生产、敏捷生产和大规模生产定制的关系。第6章基于组织间关系的组织设计【学习目标】n 了解组织间关系的定义和特点n 理解组织间关系形成的理论解释n 领会非正式组织间关系生成的两个角度n 了解网络型组织的含义和特点n 了解企业集群的含义和特点n 了解企业联盟的含义n 掌握企业联盟的风险控制办法n 了解企业集团的含义和类型n 理解子公司、分公司和事业部的含义n 理解集团管理机构的作用n 掌握集团管理机构的两种设置方式【主要内容】u 组织间关系指的是两个或者两个以上的组织之间因为合作而相对持久的资源流动或交换，其特点包括相关性、多重性、持续性和互动性。u 高度互补活动的协调既不能完全通过企业内部行政指令，也不能交给纯粹的市场机制，企业间的协调与合作成为企业和市场的替代物;资源依赖理论从企业之间的资源共享和分配人手，通过相互依赖和避免过分依赖两个角度，解释了组织间关系产生的原因;在组织生态理论之下，组织间关系是自然形成的生态系统，个体企业也可以通过管理更好地适应和经营这一生态系统。u 企业所拥有的与其他组织的非正式关系也被称为这一企业的社会资本，其生成可以从双边关系和多边关系两个角度分析。u 基于组织间关系形成的组织可以被统称为网络型组织，如企业集群、战略联盟、企业集团和虚拟企业等都是网络组织的具体模式，其特点包括专业化核心能力、业务相互依赖、学习导向、共享的过程控制和合作、共同目标、信息共享和处理、动态性。u 企业集群、企业联盟、虚拟企业和企业集团这四种网络型组织的典型模式界限并不十分明确。其区别之处大体在于:企业集群强调地域和产业联系，虚拟企业强调动态、短期、任务导向，企业联盟则强调稳定、长期、企业地位相对平等，而企业集团强调产权、资本联结，有主导企业。u 企业集群是一群地理上接近，由主导产业联系起来的既具共性又具互补性的企业和相关机构集聚形成的网络型组织。其特征包括中小企业网络、产业特征、竞合关系和自觉规范;其类型包括以研发为主导的知识型企业集群、以协作为主导的全职能企业集群和以竞争为主导的单一职能企业集群。u 企业联盟是指在两个或两个以上的企业之间，为实现特定的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式以共享资源而建立起来的协同与合作关系。为了应付战略联盟中必然存在的风险，一个企业需要根据自己的主要资源和面临的主要风险，确定优先导向，以便采取相应的措施。u 企业集团是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。其包括核心层、紧密层和半紧密层，外围还存在松散层;其持股的形式包括单点辐射型、逐层射线持股型、环形相互持股型。u 子公司是相对于母公司而言的，是被母公司直接控股和控制的企业称谓，同母公司一样，子公司也是独立的法人企业;分公司是相对于总公司而言的，它是总公司的附属机构，在法律上和经济上都不具有完全的独立性;事业部是总公司及其他企业下属的业务机构，不具有独立的法人资格。u 集团公司可以对集团成员企业施加如下方面的控制和影响:人事参与、战略计划、财务管理和绩效评价。集团管理机构可以是设置在集团公司内，采取“两块牌子，一套班子”的方式(依托型的集团管理机构)，也可以是在集团总部设立一套独立而完整的集团管理机构，配备专门的管理人员(独立型的集团管理机构)。【重点概念】u 组织间关系u 企业社会资本u 声誉u 网络型组织u 企业集群u 企业联盟u 关系风险u 运行风险u 资产资源u 知识资源u 企业集团u 集团公司u 子公司u 分公司u 事业部【思考题】u 请解释为什么会形成组织间关系。u 请用嵌人理论解释非正式的组织间关系是如何形成的。u 请比较网络组织与市场和企业组织有什么区别。u 如何理解企业集群的自觉规范的特征?请结合实例加以说明。第7章组织设计的权变因素【学习目标】n 了解环境的不确定性和相应的组织对策n 理解企业战略的不同分类及其对组织设计的影响n 了解伍德沃德和阿斯顿大学研究团队的研究结果n 理解不同部门技术类型对组织设计的影响n 掌握部门依赖性的三种模式及其对组织设计的影响n 理解企业人员素质对组织设计的影响n 理解规模对组织设计的影响n 应用企业生命周期理论n 了解行政式机构的含义、特点和适用性n 掌握减少行政化的方法【主要内容】u 可以通过环境的复杂性和环境的稳定性两个维度来分析环境的不确定性。根据权变理论，不同的环境条件应采用不同的组织设计。u 钱德勒、波特、迈尔斯和斯诺都认为企业在不同的战略之下，应该有不同的组织设计特征。u 伍德沃德发现，经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系，而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。u 阿斯顿大学研究团队区分了生产企业和服务企业在技术特征上的区别，认为生产企业的工作流程一体化指标得分高于服务企业，相比而言，服务企业的自动化程度低，工作流程刚性弱，衡量准确性差。u 佩罗提出了两个指标作为划分部门技术类型的依据:任务的多样性和工作活动的可分解性;汤普森从部门相互依赖性的角度，提出了三种部门技术类型:间接型技术、长链型技术和密集型技术。部门相互依赖性对组织结构也有相应的影响。u 企业人员素质对组织结构的影响主要表现在以下方面:集权与分权的程度、管理幅度大小、部门设置的形式、定编人数、横向联系的效率和对组织变革的态度。u 规模对组织设计有影响:大企业一般使用纵向层级的组织形式，结构比小企业要复杂，而小企业一般会使用扁平的有机式组织结构，相对而言要简单得多。u 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段:创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段，在每一个阶段都有相应的组织设计特征。u 行政式机构指的是一种超越人事因素，强调行政组织观念，严格按照法定手续办事的组织制度。行政式机构本身既具优点，也有缺陷，在下列条件下，企业应该适当地降低行政机构化的程度:规模小、外部环境不稳定、非例行事务。u 减少行政化的方法包括:建立事件命令系统、授予低层人员自主权、提高职业化程度和促进非正式沟通。【重点概念】u 环境不确定性u 边界联系u 整合u 机械式(刚性)结构u 有机式(柔性)结构u 企业战略u 技术u 工作流程一体化u 相互依赖性u 生命周期u 行政式机构【思考题】u 高科技公司适用机械式组织结构还是有机式组织结构?钢铁企业呢?咨询公司呢?为什么?u 钱德勒说:结构追随战略。你认为企业的组织结构对战略是否有影响?请加以说明。u 生产企业和服务企业在技术特征上有哪些不同?u 应用佩罗的部门技术分类，对你所在的院系进行多样性和可分解性的分析。你认为专门从事教学的院系和专门从事研究的院系，各处于什么象限?u 企业人员素质对于组织结构设计都有什么影响?u 为什么大型组织往往是正规化程度强的组织?u 选一个你熟悉的组织，比如你所在的大学或某个地方企业和政府机构，用生命周期理论来分析它处于哪个阶段?有什么特点?可能会遇到什么危机，如何克服?u 行政式机构的缺点是什么?为什么说职业化程度提高可以减少行政机构化?第8章组织结构的变革第9章未来组织的设计第一课时导论安排、整顿使成系统：重新组织起来。编制成的集体：群众组织、学生组织。系统；配合关系：组织松散、组织庞大。在多细胞生物体内，由一群形态和机能相同的细胞，加上细胞间质组成的基本结构。生物体的进化程度越高，组织分化就越明显。种子植物有分生组织和永久组织；高等动物有上皮组织、结缔组织、肌肉组织和神经组织。织物的结构形式：平纹组织、斜纹组织。例：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。社会意义的组织1 经纬相交，织作布帛。欧阳修诗：“又如古衣裳，组织烂成文。”2 织成的织物。刘勰文心雕龙：“丽词雅义，符采相胜，如组织之品朱紫，画绘之著玄黄。”3 指诗文的造句构辞。孟郊诗：“一生自组织，千首大雅言。”4 安排；整顿。丘逢甲诗：“奔驰日月无停轨，组织河山未就功。”5 构陷。犹罗织。李白诗：“邀遮相组织，呵吓来煎熬。”6 机体中构成器官的单位，是由形态和功能相同的细胞按一定方式结合而成的。如：神经组织；肌肉组织。7 按照一定的目的、任务和系统加以结合。也指所结合的集体。生物学意义上的组织由形态相似、功能相同的一群细胞和细胞间质组合起来，称为组织。人体的组织分为上皮组织、结缔组织、神经组织和肌肉组织四种。组织是构成器官的基本成分，上述四种组织排序结合起来，组成具有一定形态并完成一定生理功能的结构，称为器官，例如胃、肠等。许多器官联系起来，成为能完成一系列连续性生理机能体系，称为系统。如由口腔、咽、食管、胃、小肠、大肠、肛门以及肝、胆、胰等一系列器官联系起来，共同完成食物的消化和吸收，组成了消化系统。此外，还有运动、呼吸、泌尿、生殖、循环、神经、感觉和内分泌个系统。管理学意义上的组织组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作；4 是一个有机的系统整体类型：1、按人数分为小型、中型和大型组织；2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）；3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织：“组织”的网络流行定义组织是什么？“组织”就是在你遇到困难时，他说无能为力；在你遇到不公时，他说要正确对待；在你的合法权益受到侵害时，他说要顾全大局；在你受到诬陷时，他说你要相信组织；在需要有人做出牺牲时，他说组织考验你的时候到了；当需要有人冲锋陷阵时，他说是你的坚强后盾；在你取得成功时，他说是组织培养的结果。组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。效能：做正确的事效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。效率：正确的做事效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。安全：持久地做事安全是现在对未来的投资，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。（1）财务安全。（2）产品或服务的质量安全。（3）资产和人员安全。（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业建立有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、事业部制四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战。古典组织理论分析古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括的组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，提出了建立层级组织的管理幅度概念，研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。马克斯韦伯提出了以“官僚模型”为主体的行政组织体系。认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。新古典组织理论新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的激励需求理论，麦格雷戈的“X理论Y理论”，和波特和劳勒合作提出的波特劳勒模式。系统观的组织理论20世纪60年代随着系统理论的发展，出现了社会系统学派、社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特巴纳德；社会技术系统学派代表人物特里斯特认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。权变系统理论的代表人物有伍德沃德等。认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。新制度组织理论新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。认为组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。第二课时导论组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。效能：做正确的事效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。效率：正确的做事效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。安全：持久地做事安全是现在对未来的投资，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。（1）财务安全。（2）产品或服务的质量安全。（3）资产和人员安全。（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业建立有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、事业部制四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战。古典组织理论分析古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括的组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，提出了建立层级组织的管理幅度概念，研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。马克斯韦伯提出了以“官僚模型”为主体的行政组织体系。认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。新古典组织理论新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的激励需求理论，麦格雷戈的“X理论Y理论”，和波特和劳勒合作提出的波特劳勒模式。系统观的组织理论20世纪60年代随着系统理论的发展，出现了社会系统学派、社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特巴纳德；社会技术系统学派代表人物特里斯特认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。权变系统理论的代表人物有伍德沃德等。认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。新制度组织理论新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。认为组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。组织设计的内涵组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。组织设计的原则1拔高原则。即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。（人物股票）2优化原则。组织结构设计要充分考虑内外部环境，以适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。（去其糟粕，好上加好）3均衡原则。组织结构设计应力求均衡牢记：职能不能没有，岗位可以合并。（纳什均衡“己所不欲勿施于人”；鲜花插牛粪）美学、物理学等都有均衡概念。4重点原则。突出企业现阶段的重点工作和重点部门。5人本原则。设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。6适应原则。企业组织结构的设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。7强制原则。重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1 组织结构。指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。2 组织设计的内容。组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。3 组织设计的成果。组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。组织设计的重点组织的目标性：组织内各部分能充分发挥能力而达成各自目标。组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持