人力资源管理手册

人力资源管理手册 主讲：朱大兵 目录 本手册的目的 人力资源部的工作职责 考勤管理 招聘工作及相关 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系管理 职业生涯规划 人事档案管理 本手册的目的 一 . 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1 构筑先进合理的人力资源管理体系 ， 体现 “ 以人为本 ” 的理 念 ， 在使用中培养和开发员工 ， 使员工与企业共同成长 。 2 保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性 。 保持人力资源系统的专业水平和道德标准 。 3 保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定 。 二 . 为达到上述目标 ， 公司人力资源部编制本手册 ， 以此规范和 指导有关人力资源方面的政策和程序 。 三 . 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序 的部门 。 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各部门提出修改意见。 人力资源部的工作职责（一） 核心职能：作为公司人力资源的管理部门 ， 选拔 、 配置 、 开发 、 考核和培养公司所需的各类人才 ， 制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划 ， 调动员工积极性 ， 激发员工潜能 ， 对公司持续长久发展负责 。 工作职责： 1、 制度建设与管理 A 制订公司中长期人才战略规划； B 制订公司人事管理制度 ， 组织 、 协调 、 监督制度和流程的落实 。 C 核定公司年度人员需求计划 、 确定各机构年度人员编制计划； D 定期进行市场薪酬水平调研 ， 提供决策参考依据； E 指导 、 协助员工做好职业生涯规划 。 2 、 机构管理 A 配合相关部门 ， 做好分支机构 、 人才储备 、 筹备设立等方面工作； B 公司系统各级机构的设置 、 合并 、 更名 、 撤销等管理； C 制订公司机构 、 部门和人员岗位职责； D 公司管理人员的考察 、 聘任 、 考核 、 交流与解聘管理； 人力资源部的工作职责（二） 3、 人事管理 A 员工招聘 、 入职 、 考核 、 调动 、 离职管理 。 B 公司后备干部的选拔 、 考察 、 建档及培养； C 公司干部和员工的人事档案 、 劳动合同管理； D 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E 提供各类人力资源数据分统计及析； F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作 。 4、 薪酬福利管理 A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B 核定 、 发放员工工资； C 制订公司员工福利政策并管理和实施 。 5 培训与发展 A 公司培训体系的建立 B 公司年度培训计划的制订与实施； C 培训效果评估及转化 D 公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； 人力资源部的工作职责（三） 6 其他工作 A 制订公司员工手册； B 定期进行员工满意度调查 ， 开发沟通渠道； C 协调有关政府部门 、 保险监管机关及业内单位关系； D 联系高校 、 咨询机构 ， 收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E 联系各地人才市场与劳动部门及相关机构 ， 建立劳动力地区分布 信息档案 ; F 公司人事管理信息系统建设与维护； G 公司领导交付完成的其他工作任务 。 考勤管理（一） 一 . 工作时间 工作日： 工作时间：每天工作时间 小时 上 午： 下 午： 午餐时间： 休息日： 节假日：元旦 、 春节 、 劳动节 、 国庆节等法定节假日依照国家及当地政府有关规定执行；妇女节给予女员工半日假期 （ 下午 ） 。 根据国家规定或因特殊情况 ，公司可对作息时间进行适当调整 。 考勤管理（二） 二 . 考勤打卡制度 1 员工每天应在上午 以前 ， 下午 以后打卡 ， 没有条件的应 实行签到和签退制度 。 公司级领导 、 分公司总经理室成员可 不打卡 ， 但每日工作时间不得少于 小时 。 2 员工于规定上班时间后 分钟内打卡者为迟到 ， 于规定下班 时间前打卡者为早退；超过上述时间未打卡并未履行请假手 续者为旷工 。 当月迟到和早退累计 次按旷工 天处理 。 连 续旷工 天或年度累计旷工 天 ， 按国家和公司有关规定予 以除名 。 3 员工考勤不允许委托他人代打卡或代替他人打卡 （ 包括代签 到或签退 ） ， 如发现替代行为 ， 替代人和被替代人均按旷 工 天处理 。 4 迟到 、 早退一次扣 元 。 5 代打卡（代签到、签退）的，当事人每人扣发 元 /次。 考勤管理（三） 三 . 加班 1 员工加班需按管理权限由上一级领导审批 ， 未进行事前报批的 ， 一律不计加班 . 2 实行定时工作制的员工在每个工作日 前或 后 、 节假日或公休日工作时间计为加班时间 。 出差期间遇休息日 、 节假日和工作日延长工作时间的不计为加班 . 3 加班时间一般以倒休形式予以补偿 ， 因工作需要不能以倒休形式补偿的 ， 由主管总经理或副总经理批准可予以加班费补偿 . 四、休假种类 婚假、丧假、产假和计划生育假、探亲假、年度休假、事假、病假、工伤假 五、假期薪金规定 招聘工作（一） 招聘工作的目标与原则 招聘的工作流程（见 流程图 ） 招聘需求申请和批准步骤 A. 各部门根据年度工作发展状况 ， 核查本部门各职位 ， 于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划 ， 拟定人力资源需求计划 ， 报公司人力资源部 。 B.人力资源部根据公司年度发展计划 、 编制情况及各部门的人力资源需求计划 ， 制定公司的年度招聘计划 。 C.各部门和分支机构根据实际业务需求 ， 提出正式的员工需求申请 。 填写 招聘申请表 (附录 人员增补申 请表 ) D.招聘申请审批权限 在人员编制预算计划内的公司部门经理以上人员 、 分公司经理以上人员的招聘申请由公司总经理批准；公司一般员工 、 临时用工 、 实习学生的招聘申请由人事主管副总经理批准 。 E.计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行 。 F.人力资源部根据招聘计划执行情况 ， 每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调 。 招聘工作（二） I 招聘费用 人力资源部应根据年度或专项招聘计划 ， 对照以往实际费用支出情况 ，拟订合理的招聘费用预算 ， 经有关部门审核 ， 报人事和财务主管副总经理批准执行 。 II 招聘周期 招聘周期指从人力资源部收到招聘申请表起 ， 到拟来人员确认到岗的周期 。 每一职位的招聘周期一般不超过 8周 。 有特别要求的职位 ， 将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后 ， 适当延长或缩短招聘周期 III 招聘步骤 A. 材料收集渠道： a. 内部的调整 、 推荐 b. 人才中介机构 、 猎头公司的推荐 c. 参加招聘会 d. 报纸杂志刊登招聘广告 e. 网络信息发布与查询 f. 公司网站招聘子网页建立 如刊登报纸广告 ， 广告稿由人力资源部审核 ， 公司领导批准 。 B. 人力资源部对应聘资料进行收集 ， 分类 ， 归档 ， 按照所需岗位的职位描述做初步筛选 。 招聘工作（三） C、面谈程序及步骤 1 、所有求职人员应先认真填写 求职申请书 ，由人力资源部门进行初试。 2、 用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。 3、人力资源部将 应聘人员登记表 和 “ 录用决定 ” 转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。 4、用人部门和人力资源部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核实无误后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗，并办理体检手续。 5、 体检合格后，人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统一存档备查。 6、 部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。 D、人员录用审批权限 1、公司副经理以上级别人员的录用由总经理审批。 2、各部门工作人员，实习生的录用由人事主管副总经理审批。 IV 招聘方法 1、岗位胜任力：知识、技能、动机、态度 2、人力评估技术的应用：无领导小组讨论、公文筐测验、情景模拟、角色扮演等 一全球知名跨国集团的招聘试题 1、一道情景模拟题。 2、二百位应聘者中仅有一位符合要求。 题目：在一个风雨交加的黄昏，你开着车经过一个公交站台。你看见公交站台上有三个人：第一个是一位得了重病的老人，非常可怜，不救他即将会死掉。第二位是一位医生，这位医生对你有过救命之恩，你一直都想报答他，可一直没有机会。第三位呢是你的梦中情人，假如错失了今晚这样一个机会，你也就永远的失去了他 /(她 )。可是问题是你的车只能载一个人，意味着 你 只能带一个人走。此情此景你会如何做？ A、时间：一个风雨交加的黄昏 地点：公交站台 人物：你自己、老人、医生、梦中情人 资源：只能载一个人的车 目标：救老人、报答医生、陪梦中情人 资源重分配的问题 B、这辆车是你的优势，你有想过暂时放弃这辆车吗？ 招聘工作 -内部推荐奖励政策 职位空缺与内部招聘 当有适合公司内部招聘的空缺职位时 ， 人力资源部招聘负责人按标准格式制作 内部空缺职位 （ 附录 ） ， 在公司公告栏向员工发布通知 。 推荐方法 员工根据 内部空缺职位 所列的主要工作职责及规定的任职资格 ，向人力资源部推荐候选人 ， 。 人力资源部负责将结果通知推荐人 。 推荐成功和奖励办法 如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求 ， 推荐人不享受任何奖励 。 如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求 ， 且已通过最终面试 ， 但没有被公司录用 ， 推荐人将获得通报表扬 ， 并给予纪念品 。 如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工 ，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品 。 除外情况 (本奖励政策不适用于以下情况： ) 自荐 ;推荐人为被推荐人的直接或间接主管；人力资源部的工作人员 。 推荐人领取奖励时要填写 推荐奖励领取记录 （ 附录 ） 新员工入司工作流程 目标 1、 将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中 。 员工被录用初期通常是最重要的时期 ， 正是在这个时期员工形成了工作态度 、 工作习惯 ， 并为将来的工作效率打下基础； 2、 向新员工介绍其工作内容 、 工作环境及相关同事 ，使其消除对新环境的陌生感 ， 尽快进入工作角色； 3、 在试用期内对新员工工作的跟进与评估 ， 为转正提供依据 。 新员工入司工作流程 (一 ) 人力资源部在新员工进入前 1. 应聘人员的 录用决定 由总经理签署后 ， 人力资源部负责通知员工报到 。 2. 新员工报到日 ， 人力资源部根据 新员工入职手续清单 为其办理相关事项 。 3. 由其所在部门直接负责人确认其座位 ， 部门确认其职位 。 4. 通知新员工报到时应提交： 1寸彩照 2张及底片；毕业证书 、学位证书 、 职称证书 、 身份证原件及复印件 。 5. 电子商务部门在新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址 。 6. 员工所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍。 新员工入司工作流程 (二 ) 人力资源部办理入职手续 1. 填写履历表 （ 另附 ） 2. 发放向新员工介绍公司情况及管理制度的 新员工入职告知书 ，使其具备基本公司工作知识 ， 要求其通过公司内部网络了解进一步情况 。 3. 按照 新员工入职手续清单 逐项办理入职手续 。 4. 与新员工签署 劳动合同 。 5. 确认该员工调入人事档案的时间 。 6. 向新员工介绍管理层 。 7. 带新员工到部门 ， 介绍给部门总监 。 8. 将新员工的情况通过 E-mail和公司内部刊物向全公司公告 。 9. 更新员工通讯录 。 新员工入司工作流程 (三 ) 部门办理部分 1. 人力资源部带新员工到部门后 ， 介绍部门人员及其他部门相关人员 。 2. 由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明 。 3. 部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎 。 入职培训 1. 由人力资源部定期组织新员工培训 ， 培训内容包括：公司介绍 、 公司各项制度 、 业务基础知识知识等 。 2. 不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程 、 企业文化 、 各部门职能与关系等方面的培训 。 满月跟进 新员工入职满一个月左右时 ， 由人力资源部对其进行跟进 。 形式：面谈 。内容：主要了解其直接经理对其工作的评价；新员工对工作 、 直接经理 、公司等各方面的看法 。 具体见： 新员工 满月跟进记录 转正评估 新员工工作满三个月时 ， 由人力资源部安排进行转正评估 。 员工对自己在试用期内的工作进行自评 ， 由直接经理对其进行评估 。 直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用 。 新员工入职手续清单 姓名 年龄 性别 入司时间 部门 职位 个 人 资 料 直接经理 员工代码 请在入职前确认下列项目： 序号 项目 确认状况 负责人 签字 1 座位位置 2 电话号码 3 建立邮箱地址，加入通讯录 4 入司日期 5 通告公司 6 劳动合同 7 2 张照片 8 复印毕业证书 9 履历表 10 介绍管理层 11 文具 12 名片 13 员工胸卡 14 确认调 档时间 15 导师 16 其他 以下项目由部门完成； 1 参观部门 部门 2 介绍部门人员 部门 3 岗位职责与工作说明 直接经理 我已办完入职手续，开始在公司上班。 新员工签字： 时间： ：你 好 ！ 首先祝贺你通过了公司严格的初试、 复试， 从众多应聘者中脱颖而出， 成为大家庭中的一员，我们欢迎你的到来。 为了使你更快地了解这里的工作和生活，请仔细阅读 下面的内容： 一、到人力资源部报到： 8 ： 3 0 你来到人力资源部办理报到手续，由此开始了你在公司的第一天。 提 醒 你 注 意 ：填 写 履 历 表 每 一 项 内 容 都 要 准 确 详 细 ，比 如 住 宅 电 话 、手 机 号 、户 口 等 ；名 字 的 写 法 、出生日期等要与身份证上保持一致，以免今后联系不方便。 如 果 你 今 天 没 交 照 片 ， 最 好 早 点 照 快照 ， 以 便 你 早 一 天 拿 到 胸 卡 和 工 作 证 。 人 力 资 源 部 会 组 织 新员工培训 ，到时你能够对我们的大家庭有一个系统的了解。 二、 到您所在的部门报到 然 后 ， 我 们 会 把 你 带 到 你 的 座 位 ， 一 套 崭 新 的 办 公 用 具 会 摆 放 在 你 的 桌 子 上 ， 你 们 的 部 门 总 监 / 经理会对你的工作做具体安排并介绍同事与你认识。 忙 了 一 上 午 ，你 是 不 是 口 渴 了 ，你 看 到 办 公 区 内 的 饮 水 机 和 纸 杯 了 吗 ？ 明 天 自 己 带 一 个 杯 子 吧 ，因为纸杯是给客户用的，我们不能忘记节约啊。 如果你的桌子上配有电话，我来告诉你这部电话的使用方法： ( 总机 ，传真 ) 1 ）外 线按 ； 2 ）转电话按 键再拨分机号； 3 ）内部接打直拨分机号码； 4 ）接电话时应说“您好， XX 公司” 如果你还有增加办公用品的需求，可以直接找您的指导人。 如果你有公务的 E M S 需要发送，请到前台登记，我们的前台小姐会帮你的。 三、公司的内部网络 这里告诉你公司的网址： w w w . s h e n g t a i . c o m ， 在 这 里 您 可 以 全 面 了 解 公 司 的 情 况 ， 也 可 以 先 看 一 下公司的各项管理制度与公司的文档，以便你了解公司的规定。 其中希望你能尽快了解的内容如下 人事管理制度 : 薪酬及福利制度 : 办公管理制度 : 财务制度 : 这里，顺便告诉你几个常用分机号，你可能会用的上： 好了，在此衷心希望每一位新员工不断进取，开创自己更加美好的明天。 新员工满月跟进记录 姓名： 入司日期： 直接经理： 跟进评估日期： 负责人： 员工 意见 工作： 直接经理： 公司管理： 签字： 改进计划 员工下一步为改进工作而做的计划： 直接 经理 评价 工作能力： 工作态度： 发展潜力： 能否提前转正： 签字： 员 工 转 正 流程图 每月 1 日 ，人 力 资 源 部 提 供 转 正 名 单给相关人员及其经理 2 日 前 ， 被 考 核 人 根 据 员 工 转 正 考核表自评，并写评语 4 日 前 ， 被 考 核 人 将 员 工 转 正 考 核表 交 直 接 经 理 ，由 直 接 经 理 考 核 并写 评 语 。 直 接 经 理 在 考 评 时 要 与 该 员工 进 行 面 谈 ，其 考 核 意 见 应 得 到 员 工的 认 可 ，未 经 认 可 的 意 见 由 部 门 总 监协调 7 日 前 ， 部 门 经 理 根 据 员 工 及 其 直 接经 理 的 意 见 ，确 定 考 核 结 果 ，填 写 人事 变 动 表 ， 并 报 人 力 资 源 部 批 准 20 日 前 ， 人 力 资 源 部 根 据 部 门 经理及公司领导意见，给被考 核人出具 转 正 通 知 单 ， 重 要 的 职 位 变 化 同时在全公司范围内通告 考 核 不 合 格 ， 延长 试 用 期 或 终 止试用 员工转正考核表 姓名 部门 职位 入职时间 考核时间 考核项目 评价： 优 良 中 差 评 语 完成工作质量 员工自评： 经理评分： 工作效率 / 能力 员工自评： 经理评分： 工作态度 员工自评： 经理评分： 完成 工作可靠性 员工自评： 经理评分： 本人自评 服务至上 员工自评： 经理评分： 批评与自我批评 员工自评： 经理评分： 团队协作 员工自评： 经理评分： 尊重他人及劳动 员 工自评： 经理评分： 直接经理意见 诚 实 、 开 放 、 激情 员工自评： 经理评分： 敏于思而慎于行 员工自评： 经理评分： 主人翁意识 员工自评： 经理评分： 结果导向 员工自评： 经理评分： 部门经理意见 人力资源部意见 员工内部调动（简） A. 外派 根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要 ， 由公司派出人选担任分支机构相关职务 。 B. 调岗 因机构调整或业务需要 ， 或为符合员工工作能力和发展意向 ， 公司可安排员工调岗 。 C. 借调 因业务上的需要 ， 公司可把员工借调到其他单位 。 D. 待岗 当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要 ， 经过培训仍无法达 到要求时 ， 部门可向人力资源部提出安排其待岗 。 员 工 离 职 流程图 收 到 辞 职 信 或 提 前 一个 月 发 出 解 除 劳 动通知书 由 直 接 经 理 确 定 最 后 工 作 日 并通 知 该 员 工 于 该 日 前 往 人 力 资源部办理离职手续 安 排 离 职 面 谈 ， 填 写离职面谈记录 问 题 解 决 ，将 离 职 面 谈记录存放入员工档案 办理离职手续 本 部 门 ： 资 料 交 接 、工作交接 、 应收款 办 公 室 ： 公 司 物 品 、文 件 资 料 、电 脑 及 相关软、硬件 人 力 资 源 部 ： E m a i l 注销 （ 离 职 两 周 后 ） 、 工资结算 、 合 同 解 除 、 档案福利关系调出 财 务 部 ：（ 暂 停 工 资发 放 ，直 到 手 续 办 理完 毕 ） 、 借款支票 、借 款 现 金 、 应 发 工 资 离职面谈记录 离职手续单存档 按 公 司 干 部 管 理 权限进行审批 绩效管理 第一条：目的 (略 ) 第二条：考核原则 1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容与标准不能有较大的变化，保持一年内考核的方法有一致性。 2、客观性：核要客观地反映职员的实际工作情况，避免由于亲近、偏见等到带来误差。 3、公平性 :对同一职类职员使用相同的考核标准。 4、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。 第三条：考核要素 1、年度经营目标计划及月度关键业绩指标达成卡； 2、公司各项规章制度 3、工作说明书 4、其他依据 第四条：绩效目标设定 1、成果目标：根据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标。 2、工作目标：根据公司、部门的方针目标及本人岗位描述书内容制定。 3、行动目标：据公司规定、及员工基本工作要求、行为规范制定。 (见附表 ) 绩效管理的考核责任 1、原则上实行多级考评体制。 2、主管和职员共同承担考核责任。职员的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，主管副总对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。 3、考核周期： 类型 适用范围 考核周期 高层管理人员 副总经理、总监、总经理助理等。 一年或半年度考核 中、基层管理人员 部门经理、部门主管等 半年或每月度考核 一般员工 一线操作人员和事务人员 每月考核 绩效管理的考核责权 (一 ) 一、人力资源部： 1、负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准； 2、负责组织绩效考核工作； 3、负责培训参与考核各级管理人员； 4、负责监督及控制考核工作的全过程； 5、考评分的汇总和考核资料的归档； 6、考核结果与薪资挂钩。 二、一级考核者与二级考核者： 1、了解考核的程序及方法； 2、确保考核的公平、公正； 3、对管理范围内的直线下级进行考核； 4、考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。 绩效管理的考核责权 (二 ) 三、由人力资源部主管副总严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公平、公正。 1、严肃处理违反考核准则的个人； 2、负责考核工作的整体性与及时性，并有计划按公司战略规划和年度工作目标、年度经营指标推行新的考核体系。 四、总经理 1、考核结果的批准执行； 2、考核工作的协调 五、考核申诉 1、考核后，被考核者有权了解自己考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 2、被考核者如对考核结果存有异议，应先通过沟通方式解决。如解决不了可向二级考核者申诉；如对于二级考核者的考核结果仍有异议，可向人力资源部提出申诉，人力资源部经过调查与协调，七个工作日内向申诉者答复最终结果。 高层管理人员的考核 一、考核对象： 副总经理、总监、总经理助理等。 二、考核周期：一年或半年度考核。 三、考核内容： 1、成果目标：根据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标。 2、工作目标：根据公司、部门的方针目标及本人岗位描述书内容制定。 3、行动目标的考核要素：领导能力、责任心、公正性、创新进取、安全意识 四、考核程序 1、每考核期限末，高层管理人员依据公司的经营策略与计划，结合考核要素提出下一考核期本系统、部门的策略重点、执行方式、业绩指标及管理改进计划。 2、与直接上级沟通，就以上内容讨论、审定。达成共识后，填入“关键业绩指标达成卡”中计划栏内。 3、在考核周期内，如内外环境发生重大变化，可申请对原定工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入达成卡中“目标修订”栏。 4、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入“关键业绩指标达成卡”的“计划完成情况总结”栏。 5、考评可采用述职方式进行。 中基层管理人员的考核 一、考核对象： 部门经理、部门主管等 二、考核周期： 半年或每月度考核 三、考核内容 : 1、成果目标：根据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标。 2、工作目标：根据公司、部门的方针目标及本人岗位描述书内容制定。 3、行动目标考核要素：领导能力、责任心、公正性、创新进取、安全意识、纪律规范 四、考核程序 1、每考核期末，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期工作重点，以考核内容为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标并填入“关键业绩指标达成卡”中计划栏内。 2、在考核周期内，如内外环境发生重大变化，可申请对原定工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入达成卡中“目标修订”栏。 3、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入“关键业绩指标达成卡”的“计划完成情况总结”栏。 4、在目标实施过程中，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能 ；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。 一般员工考核 一、考核对象： 一线操作人员和事务人员 二、考核周期： 每月考核 三、考核内容： 1、成果目标：产品产量、破损率及其它因素 2、行动目标考核要素： a、产量与质量状况 b、职种要求达成状况 c、 5S执行状况 d、出勤状况 e、纪律规范 f、安全意识 绩效管理的工作流程 工 作 流 程 如下 每 月 25 日， 各 级主 管将关键 业绩 指标 达成卡 部署 每 月 2 9 日， 持 卡 人 将下月工 作计划 预 定 达成 目标 填 入此卡 每 月 30 日， 持 卡 人 将卡 交直属主管 初审 次 月 3 日， 主 管 初 审后将卡 交 还 持 卡 人 ，并 根据初审 建议及目标 在本月工作 中对照实施 次月 30 日 ，持 卡 人 对 当 月 实 际完成 工 作 等 原 因 填入 卡 中 交 直属主管审核 再 次月 1 - 3 日 ， 各 级 主 管 根 据持卡 人 完 成 工 作 情 况 并 参 照 考核 评估表评定考 核分数 再 次月 6 日 ， 人 力 资 源 部 将关键业绩 指 标 达 成 卡 和考核评估表 逐级上 报核定 再 次月 4 日 ， 各 级 主 管 将关键业绩 指 标 达 成 卡 和 考 核 评估表 一 起交人力 资源部 考核结果及运用 一、考核等级 考核等级是主要对职员绩效进行综价的结论。 A(优秀 )、 B(良好 )、 C(合格 )、 D(不合格 ) 二、考核比例的控制 三、考核结果的运用 考核结果将作为工资、奖金、职务晋升 (降 )、任职资格等级调整的依据。 考核等级 A B C D 分数 90以上 89-80 79-70 69以下 考核等级 A B C D 控制比例 15% 35% 45% 5% 管理人员关键业绩指标目标达成卡 ( _ _ _ 周期 ) 计划与总结 目标内容 完成期限 目标实际完成情况总结 自 我 评 定 完成百分比 行政主管 副总评语 总经理 评语 行政违 纪记录 成果目标 工作 目标 行动 目标 目标 修订 总 经 理 评 语及任务安排 总经理总结评语 说 明 1 、 每月 25 日填写次月关键业绩指标达成卡；总经理每月 3 日对管理人员该月工作计划进行调整认可。 2 、 总经理将本月目标计划完成情况逐项进行小结。 3 、 总经理首先将本月管理人员工作情况进行评估，给出评定分值及评语，每月 4 日前交人力资源部。 4 、 最后总经理与高级管理人员进行面谈，双方确认本月评价。 部门 考核时段 姓名 填报时间 考核总分 值 职务 主管签批 年 期业绩考核管理表 被考核人姓名 职务 / 岗位 考核人姓名 确认人姓名 部门 工号 职务 职务 一、成果目标 ( X ) ( 据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标 ) 分值 ( 1 0 0 分 ) 目标难易度 0 . 8 - 1 . 2 二、工作目标 ( Y ) ( 据 公 司 、部 门 的 方 针 目 标及职务说明书内容制定 ) 目标要求达到的程度或指标 完成日期 ( 1 ) ( 2 ) 1 2 本期考核目标的确认： 考核人： 日期： 确认人： 日期： 期中跟踪修正 ( 如需修正工作目标，请填上相同的序号；如需减除项目，请调整相应的分数分配。 ) 考核目标修正的确认： 考核人： 日期： 确认人： 日期： 本期个人成果目标 ( X ) 考核得分： = 达成度 * 目标难易度 = 本期个人工作目标 ( Y ) 合计考核得分： = 工作目标 ( Y ) 的平均得分 + 特别成果加分 = 达成度 ( 打分 ) 成果目标达成结果 ( 本期的主要工作目标完成状况 ) 本人 考核人 期末自我考核 考核人考核 工作目标 ( Y ) 得分 完成率 质量系数 ( 0 . 1 - 1) 说明完成工作 目标具体事项 完成率 % ( 3 ) ( 4 ) ( 1 ) * ( 2 ) * ( 3 ) * ( 4 ) 加分值 (1 - 20 分 ) 本期个人特别成果加分 ( 上述未包括的目标项目 ) ( 在本考核期内通过个人努力取得 特 别 的 成 果 或 接 受 上 级指令后取得的特别成果。请详细说 明 ) 本人 考核人 考核人： 日期： 确认人： 日期： 填 表 说 明 分 值 ： 根 据 个 人 目 标 中 对 公 司 、 部 门 的 贡 献 度 ，在 100 分 范 围 内 自 行 分 配 。 ( 不 超 过 或 少 于 1 0 0 分 ) 目 标 难 易 度 ：根 据 个 人 工 作 目 标 中 对 公 司 、部 门的 重 要 程 度 和 达 成 目 标 的 难 易 度 ，在 0 . 8 - 1 . 2 范围内由考核人与被考核人共同商定。 特 别 成 果 加 分 ： 期 末 根 据 个 人 的 特 别 成 果 实 例 ，由 评 价 人 确 认 后 ， 在 1 - 20 分 范 围 内 加 分 。 ( 要 有 突出事例根据 ) 。 质 量 系 数 ： 个 人 工 作 目 标 完 成 的 质 量 ，由考核人在 0.1 - 1 的系数范围内确定。 工作目标 (Y) 完成率： 在 0% - 120% 范围内评价 1 2 0 % 表 示 取 得 高 于 所 设 定 目 标 的 成 果 。 1 0 0 % 表 示 如 期 取 得 所 设 定 目 标 的 成 果 。 0 % 表示丝毫未取得所设定的目标成果 2 0 1 2 0 分达成度 120 分 : 超 过 预 期 目 标 ; 1 0 0 分 : 完 成 预 期 目 标 ; 80 分 : 接近预期目标 ; 5 0 分 : 完成 50% 目标 ; 2 0 分远离预期目标 . 根 据 目 标 对 公 司 的 贡 献 度 及 达 成 的 难 易度：达成度难易度系数（ 0 . 8 1 . 2 ) . 三、行动目标 ( Z ) 行动目标 ( Z ) 考核分数 ( 由考核人在相应的格子里填上分数 ) 据公司规定、及员工基本工作要求、行为规范制定下列项目。 优秀 良好 一般 较差 差 序号 考核要素 考核内容 自我 评价 100 - 90 89 - 70 69 - 50 49 - 30 29 - 0 一 领导能力 30% 能 充 分 理 解 公 司 决 策 和 领 导 意 图 ， 并 能 快 速 制 定 有 效 的 计 划 、 方 案 予 以 贯 彻 落 实 ， 成 效 显著 。 有 清 晰 的 管 理 思 路 和 丰 富 的 管 理 技 巧 ， 具 备 较 强 的 组 织 运 营 意 识 和 专 业 知 识 、 经 验 。掌 握 预 算 管 理 ， 具 备 较 强 的 组 织 能 力 。 做 事 考 虑 轻 重 缓 急 ， 井 然 有 序 ， 有 良 好 的 计 划 能 力 。能 督 促 检 查 下 属 认 真 执 行 公 司 各 项 规 章 制 度 和 行 为 规 范 。注 重 部 下 育 成 和 培 养 ，效 果 明 显 。 二 责任心 20% 工 作 积 极 主 动 ， 遇 到 困 难 和 阻 力 不 推 委 、 回 避 ， 冷 静 对 应 制 定 对 策 ， 按 照 工 作 的 目 标 要 求努 力 达 成 目 标 。 能 顾 全 大 局 ， 不 计 较 个 人 得 失 ， 时 时 处 处 以 公 司 的 利 益 、 目 标 为 重 。 能 按公 司 要 求 、 规 定 保 守 公 司 的 技 术 、 管 理 秘 密 。 不 在 工 作 手 续 、 报 表 、 单 据 上 弄 虚 作 假 ， 并有责任对部下督促检查。 三 公正性 20% 对 下 属 的 人 品 、 能 力 、 个 性 特 征 、 工 作 状 况 能 准 确 地 把 握 。 能 依 据 客 观 事 实 对 下 属 进 行 公正 的 评 价 、 调 配 、 培 养 晋 升 。 无 拉 帮 结 派 、 营 私 务 必 现 象 。 不 利 用 职 务 之 便 收 授 或 给 予 不正当的财物。 四 创新进取 15% 能 主 动 、 积 极 地 参 加 公 司 组 织 的 相 关 培 训 ， 不 无 故 缺 席 。 能 对 照 本 岗 位 的 能 力 要 求 ， 在 专业 知 识 、 语 言 、 管 理 能 力 、 计 算 机 等 方 面 不 断 进 行 自 我 学 习 和 积 累 ， 取 得 相 关 证 书 ， 提 高自身综合能力。不满足于现状，能顺应时代的发展勇于改善现状，挑战更高的目标。 五 安全 意识 15% 具 备 较 强 的 安 全 意 识 ， 积 极 、 认 真 地 履 行 公 司 的 各 项 安 全 、 防 火 规 定 ， 并 能 督 促 下 属 认 真执行。本部门无发生各类安全事故。 本期个人行动目标（ Z ）考核得分 = 项目 1 3 0 % + 项目 2 2 0 % + 项目 3 2 0 % + 项目 4 1 5 % + 项目 5 15% （四舍五入） = 考核人 确认人 本期业绩考核总评分数 考核项目 成果目标 ( X ) 工作目标 ( Y ) 行动目标 ( Z ) 各项考核得分 分配比例 计算公式： x % y % z % 确认人可调整被考核人的总评分数。 合计得分 被考核人签字 考核人签字 确认人签字 被考核人本期的考核等级 各级考核人员项目分配表 A B 项目 X Y Z C D 高层 35% 35% 30% 中基层 30% 30% 40% 等级评定方法 A 、 90 以上 B 、 89 - 80 C 、 79 - 7 0 D 、 69 以下 一线 20% 80% 培训与发展 培训体系设计的指导思想 1、培训经费：国家规定，工资总额的 1.5%。 2、培训内容、培训形式、培训对象的针对性原则。 3、以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估与转化”为基本点。 4、以工作的实际需要为出发点，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。 5、本着激励的原则，将培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来。 培训 流 程图 签 订 培 训 协议 ， 明 确 服务期限 通 过 绩 效 考 核 得 出 的 关于 不 同 员 工 的 不 同 层 面的培训需求 结 合 公 司 组 织业 务 需 求 、员 工个 人 职 业 发 展规 划 、培 训 费 用等 统 筹 安 排 ，对培 训 需 求 进 行分析和审批 各部门交叉培训 内部讲师做 专业培训 外聘讲师来公司授课 人 事 部 对 员 工 的 培 训 需求进行问卷或访谈调查 各 部 门 申 请 内 容 项 目 明确的培训需求 对 培 训 结 果 进 行 跟 进 （ 效 果 调 查 、 核 算 成 本 等 ） 制订具体培训的类型和计划并执行培训计划 公司委派员工出外进 修 开 发 并 培养 公 司 内部讲师 培训反馈调查 将培训成绩提供给各部门 完成培训总结 培训资料存档备案 培 训 需 求 分 析 培训需求 需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而雇员本身的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小“缺口”，就形成了培训需求。 培训需求调研流程图 培训需求调研流程图 培训需求分析 战略分析 HR 系统分析 职业发展前瞻性 业绩分析 现存问题分析 职位分析 重大事件分析 建立培训体系 确定事件影响 明确工作职责 找出问题原因 绩效结果反馈 年度发展规划 突出重点培养 确定培训需求 建立培训目标 培训需求调查表 员工个人发展培训需求调查表 为 了 使 部 门 主 管 及 人 力 资 源 部 了 解 您 本 人 对 培 训 与 发 展 的 要 求 ，并 制 订 出 完 善 高 效 的 培训 计 划 ，最 终 达 到 您 与 公 司 共 同 成 长 发 展 的 目 标 ，请 您 仔 细 填 写 以 下 调 查 项 目 ，并 取 得 您 经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成。 一、 基本情况 姓名 性别 年龄 文化程度 毕业学校及所学专业 加入公司年月 现工作部门及职位 直接上司 二、 职位培训 您 认 为 要 做 好 您 的 职 位 工 作 ， 还 需 要 哪 方 面 的 专 业 技 能 培 训 ？ 并 请 列 出 建 议 课 程 名 称 及内容概要。 三、 提高培训 您 今 后 的 职 业 发 展 目 标 是 什 么 ？ 为 达 到 此 目 标 ， 您 认 为 您 需 要 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 并 请 列出建议课程名称及内容概要。 四、直接上级主管意见 制定培训计划及实施的步骤 1、建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。 2、进行培训需求调研。 3、制定培训计划。 4、实施培训计划。 5、评估培训效果。 6、根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划。 培训组织结构设置图 董事会 -培训工作的决策机构； 总经理 /分管副总 -培训工作总负责人； HR部主管