第3篇 品牌培育案例.ppt

第3篇品牌培育案例 案例1 乐百氏为何赶不上娃哈哈 案例1 乐百氏为何赶不上娃哈哈 1 娃哈哈比乐百氏率先实施资本运作 公司简介 法国达能集团 欧洲第三大食品集团 九十年代初 达能集团开始在中国设厂 以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位 杭州娃哈哈集团 公司创建于1987年 目前为中国最大的食品饮料生产企业 全球第五大饮料生产企业 事件背景 1996年 娃哈哈与达能公司 香港百富勤公司共同出资建立5家公司 生产以 娃哈哈 为商标的包括纯净水 八宝粥等在内的产品 娃哈哈持股49 亚洲金融风暴之后 百富勤将股权卖给达能 达能跃升到51 的控股地位 当时 达能提出将 娃哈哈 商标权转让给与其合资公司未果后 双方改签一份商标使用合同 让宗庆后没有想到的是 合同中一项看似不经意的条款 却让娃哈哈在日后陷入了被动 双方在合同上签署有这样一条 中方将来可以使用 娃哈哈 商标在其他产品的生产和销售上 而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑 这一条款简单说 就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品 需要经过达能同意或者与其合资 宗庆后说 因此这10年来 娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司 占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39 杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后 达娃之争始于2006年年底 双方在谈判期间分别聘请第三方机构为达能51 的股权估值 达能方估出结果为176亿元至209亿元 娃哈哈方得出的结果是23亿元至32亿元 相差悬殊 双方放弃谈判 重启仲裁程序 法律专家表示 在谈判陷入停滞的情况下 清算分手成为惟一选择 而通过法律争夺更多资产则是双方的核心诉求 明年1月被视为 达娃之争 最关键的节点 法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元的其他非合资公司51 的股权 娃哈哈掌门人宗庆后表示后悔当初与达能的合资合同且透露合同条款 不平等 事件引发各方广泛关注同时也激起业界警惕外资控股 保护民族品牌的大讨论 10年接触 宗庆后不断揣摩达能合资和并购娃哈哈的真实目的 最开始 我们只是单纯地认为 这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力的认可和肯定 但其在中国境内接连不断的并购举动及其并购后的表现让我们渐渐认清了达能的真实目的 达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为 不是为了将这些企业经营壮大 而是为了资本运作 将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市 以套取巨额资金和利润 达能集团首席执行官弗兰克 吕布 在 财富 500强的首席执行官中 现年48岁的达能集团首席执行官弗兰克 吕布无疑是相当年轻的 1994年8月由董事会副主席提名 吕布成为达能的副总裁兼总经理 董事会成员 1996年5月成为达能总裁兼CEO 1997年11月 达能在纽约证交所上市 达能现在集中在三个核心业务上 奶制品 饮料和饼干 并且正在进行全球扩张 在中国 达能已经入股和控股了多家著名本土品牌 包括娃哈哈和乐百氏 而且 达能还将旗下的众多知名品牌引入中国 包括闲趣 TUC 和甜趣 TIKI 饼干 在短短二十几年时间里 达能成为世界上最大的食品饮料公司 娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比 达能的资历无疑还显得很浅 这家创立于1966年的法国公司 原本是一家玻璃专利制造企业 上世纪80年代 受到产业衰退的威胁 达能开始了艰难的转型 在经过了多次的收购之后 达能逐渐形成了自己的产业模式 并很快成为了能与可口可乐 雀巢等公司相比的食品饮料业新贵 3 娃哈哈与乐百氏率先实施有效的多元化经营享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国 几年之后收获的却是一连串的尴尬 麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终 1 生搬硬套 难以切合实际 譬如在王府井百货的咨询中 在未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时 就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来 结果与王府井格格不入 难以实施 2 战略过于 理论化 战术过于 理想化 在为乐百氏的咨询中 这种 理论化 和 理想化 的特征 就表现得尤其明显 麦肯锡做的 乐百氏战略蓝皮书 的核心观点是 造就中国非碳酸饮料市场的领导者 麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证 明确地告诉乐百氏 只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向 进入碳酸饮料市场没有出路 于是 今日可乐 胎死腹中 而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时 乐百氏的老对手娃哈哈 以 中国人自己的可乐 的强大广告声音和巨额投入 进入了碳酸饮料领域 推出了娃哈哈 非常可乐 而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在 蓝皮书 中预计的那样 一炮打响 于是 1998年也就成为了乐百氏的 灾年 当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85 3 大幅下滑到33 3 显而易见 麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计 这是其本身执行不力 3 过分相信下猛药 而不管 病人 的寒 凉 温 热 在为康佳的咨询中 由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证 以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突 一些足以推动企业 核心生意 的部门和人员 因为考评标准过于僵化 导致积极性反而较以前减退 而在组织构架上的建议 是把康佳当时的家电生产销售 手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理 实行事业部制 使经营管理重心下移 但是 各事业部骤然脱离集权式管理 只得重新制定自己的发展规划 更新管理工具 自行实施市场计划 结果不但上下脱节 就连部门之间的协调配合也产生了混乱 我们认为 麦肯锡的咨询文本应该是相当优秀的 但问题是 1 它所服务的企业是否建立起了一种执行文化 改革是否得到大多数人的认同 是否上面一声令下 企业各阶层就能不折不扣地坚决执行到底 2 那个 不为人知的鸿沟 企业领导者希望取得的目标 和企业实现这些目标的能力之间 是否有着不可逾越的差距 这是企业本身的素质问题 3 麦肯锡在具体的咨询过程中 本身缺乏执行力 最关键的是 中国企业的改革只要伤筋动骨 就不会被好好地执行 优秀如联想这样的企业 在进行ERP改造时还差点胎死腹中 那么普通企业脱胎换骨式的改革 失败的可能性必然大于成功的可能性 4 有效的销售网络和组织结构娃哈哈经历21年风雨 成功的秘诀是什么 是娃哈哈的通路优势 可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在 娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段 从最初建立起的 联销体 在二 三级市场建立娃哈哈的通路优势 到娃哈哈发动 蜘蛛战役 把县级批发商也笼络在娃哈哈门下 再到现在决胜终端和反攻一线市场 娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想 在一个区域内只选择一个批发商 该批发商只卖货给自己的二批 二批只向划定区域内的三批商和零售店销售 整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的 这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验 娃哈哈销售人员及经销商集体签名 坚决不同意宗庆后辞去合资公司董事长职务 乐百氏的组织结构在乐百氏的历史上 经历了三种业态的架构模式 从1989年创业到2001年8月 乐百氏一直都采取的直线职能制 按产 供 销分成几大部门 再由全国各分公司负责销售 从2001年8月到2002年3月 实施了产品事业部制 这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短 但为现在实施区域事业部制奠定了基础 实现了组织结构变革中的平稳过渡 何伯权是中国第一代创业家 是与柳传志 张瑞敏 褚时建 李经纬 宗庆后 黄宏生同时代的创业明星 他依然是乐百氏的副董事长 但与他联系在一起的 是十多个朝气蓬勃的年轻公司 7天酒店连锁 久久丫 OFFICEBOX 诺亚财富 爱康国宾 九钻网 万乘金融等等 思考 1 品牌延伸策略分为哪几类 对企业而言有什么影响 举例说明 2 你怎样理解何伯权为何把麦肯锡所做的咨询归结为乐百氏发展缓慢的原因之一 3 根据材料 画出乐百氏的组织结构图 4 简短评价乐百氏为何赶不上娃哈哈 通过案例 对你有些什么启发 1 品牌延伸 BrandExtensions 是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上 以凭借现有成功品牌推出新产品的过程 在产品质量档次上延伸 包括以下三种延伸方法 1 向上延伸 2 向下延伸 3 双向延伸 品牌延伸的优点 1 品牌延伸可以加快新产品的定位 保证企业新产品投资决策迅速 准确 2 品牌延伸有助于减少新产品的市场风险 3 品牌延伸有益于降低新产品的市场导入费用 4 品牌延伸有助于强化品牌效应 增加品牌这一无形资产的经济价值 5 品牌延伸能够增强核心品牌的形象 能够提高整体品牌组合的投资效益 即整体的营销投资达到理想经济规模时 核心品牌的主力品牌都因此而获益 品牌延伸策略运用得当 自然能成为企业营销活动带来许多方便和利益 倘若品牌延伸策略把握不准或运用不当 会给企业带来诸多方面的危害 因此企业在运用品牌延伸策略时 要谨防以下情况发生对企业经营活动产生的不利影响 避免损害企业利益的品牌运用风险 l 损害原有品牌形象 2 有侼消费心理 3 容易形成此消彼长的 跷跷板 现象 4 株连效应 5 淡化品牌特性 6 产品定位与品牌定位的差异化 7 品牌延伸的不一致性 8 品牌延伸时把握不准产品种类 数量的适度性 如图所示 对企业品牌的培育过程做了一个简单的展示 品牌诊断 或称为评估 品牌诊断不仅要从传播的层面 而且要从企业的硬件 软件资源评估 行业特色 商业环境 竞争者 消费者认知 传播策略等多方面进行评估 品牌承诺 即对消费者的所有保证 品牌承诺包含产品承诺和精神承诺 而产品承诺是精神承诺的基础 品牌承诺不仅是要告诉消费者 我们的产品或者服务与别人比有何与众不同 更重要的是我们如何履行我们的承诺 使这些保证真正的让消费者感知和认可 品牌规划 品牌规划是品牌打造的设计蓝图 品牌打造实施 品牌实施就是执行过程 在品牌实施中 要注意以下三点 1 领导者并不重视品牌 2 领导者希望品牌打造