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it团队建设方案 it团队建设方案篇一：软件开发项目团队建设 软件开发项目团队建设 近 20 年来，许多新一代的软件技术、 过程和方法的发展异常迅速，但软件工业仍然是一个人力密集的过程，离工业化生产方式的差距相当遥远，软件开发人员的素质、 技术、 能力以及软件开发团队建设的好坏，对软件项目的成败有者举足轻重的作用。为了提高软件开发的效率，提高软件开发的质量，减少软件开发的成本，降低软件开发的风险，就必须加强软件开发人员的管理，建立高效的开发团队。 1 软件开发团队在软件开发中的重要性 软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的 “资产” 是一批掌握技术、 熟悉业务、 懂得管理的 “人”。软件企业主要的成本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕 “人” 来进行的管理。而作为被管理对象的 “人” 本身管理的讨论，则越来越成为软件领域所要讨论的核心问题。软件项目队伍是项目的基本工作单元，队伍的作用非常重要，是顺利实施项目的基础平台，值得花时间研究，探讨与项目成败的关系，以便更好地组建队伍，最大限度地提高工作效率。软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果。软件开团队在软件开发中的作用越来越突出。团队管理非常重要，它是项目顺利进行的基础，对于一个球队来说，要大力培养他们的团队精神，要求队员深刻认识自己球队的特点，团队精神能使球队更具有竞争力，可以打败实力相同而没有团队精神的球队。同理，对于软件项目团队也一样，在开发复杂软件的时候，通常每个人开发不同的部分，运行这些软件的设备又可能来自不同的供应商，而事后将软件的不同模块集成在一起，带来的问题会更多。一个软件模块本身没有问题，但是合在一起却可能不能工作。所有这些都需要一个高效合作的团队来共同完成的，所以建立一支工作效率高的队伍非常重要。 2 软件开发团队的建设内容 高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切的合作基础之上的，成员共同迎接挑战，有效地计划、 协调和管理各自的工作以至完成明确的目标，高效的开发团队具有如下特征： （1）具有明确清晰的共同目标。高效的开发团队对要达到的目标有清楚的理解，并知道目标的重大意义和价值。清晰明确的目标会激励团队成员把个人目标升华到群体目标，团队的成员愿意为团队目标做出承诺，共同努力实现目标。项目经理及团队成员对于实施什么样的项目；为什么要实施这样的项目；团队的工作范围有哪些；实施项目的主要目标，包括时间要求、 成本指标、 质量性能参数等；完成项目的重要交付成果及其衡量标准，以及实施项目的制约因素及假设前提等问题有着共同的认识与一致的理解。有了明确清晰的目标，团队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、 给个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，会积极地完成工作从而为团队带来高效率的开发，为设计出高质量的软件提供了重要的保证。项目团队参与充分的策划活动，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，应用的工具、技术与方法，采用的规章制度与作业流程，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。由于观念上的统一，队员很容易在行为上步调一致，他们都强烈希望为争取项目成功付出努力，能满腔热忱地为实施项目活动付出自己的智慧、 时间和努力，并且能自觉地运用团队精神和共同的价值观去规范自己的行为，去争取项目的成功。 （2）团队成员相互信任，精诚合作。成员间相互信任是高效团队的显著特征。只有相互信任才能够真诚地相互交流，相互支持，共享工作成果，能够围绕项目展开紧密的合作，能够相互指出工作中存在的不足，从而减少相互推卸责任、 相互指责，增加团队的凝聚力，提高项目开发的效率。相反，缺乏信任会使团队散乱，给项目的开发带来不可估量的负面影响。精诚合作是队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性，视彼此的合作是团队智慧和力量的源泉，而不仅限于完成自己的任务。他们充分相信团队比任何一个个人都能做出更好的决定，制定更科学的方案，解决更复杂的难题。团队队员不羞于寻求他人的帮助，能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。在冲突和问题面前能够设身处地地站在对方的立场上看问题，能够集思广益倾听团队中其他人的意见。 （3）融洽的关系及通畅的沟通。团队成员之间高度信任、 相互尊重，既关注工作本身，更珍惜彼此之间的友谊，能够共同营造和谐、 宽松、 友爱的工作环境。他们意愿分享知识、 经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力，成员在团队中有一种归属感与自豪感，彼此能够分享他人及团队的成功。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。队员能毫无顾忌地表达他们的意见、 观点和想法，大胆地提出可能产生争议或冲突的问题，而不用担心遭到打击报复。每个人不仅仅是热情的表达者同时也是忠实的听众，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚恳而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。 （4）具有共同的工作规范和框架。软件项目的开发是创造性的工作，但要有必要的开发纪律。建立共同的工作框架使团队成员知道如何达到目标，知道应该做到什么及对开发过程达成共识；建立规范使各项工作有标准可以遵循，使成员知道团队的风格是怎样的；建立一定的纪律约束保证计划的正常执行。在项目策划阶段，团队对如何完成任务、 由谁去完成、 完成任务的期限、 所需技术等方面通过责任分配矩阵（LRM）得到清楚的界定，团队成员分工清晰、 权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、 职责及汇报关系，包括上级是谁，下级是谁，遇到困难从何处取得支持等。每个人都能得到充分的授权，在完成他应该做的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、 对整个项目造成的影响。 （5）高昂的士气与高效的生产力是标志。团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，大家在一起工作配合默契、 心情舒畅、 其乐融融，彼此能从工作中体会到成功的乐趣，每个队员都强烈地感到作为项目团队一员的骄傲和自豪。团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制定项目计划、 优化项目决策、 平衡项目冲突、 解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃，做出的决策更正确、 制定的计划更完善、 解决的问题更复杂，能以更低的成本、 更少的投入，产生出高质量、 高标准、 更快捷的项目成果。 3 软件开发团队建设的方法和技术 3.1 选拔或培养适合角色职责的人才开发团队人才选拔和培养是建设高效团队的基础。一个软件项目的完成是由项目经理、 系统分析员、 设计员、 程序员和测试员共同协作完成的，在这个过程中每个角色的职责是不一样的，因此在人才选拔和培养的标准上各有不同。各角色的职责和 要求如下： 3.1.1 项目经理 职责：制定产品的目标；制定各个工作的详细任务表，跟踪这些任务的执行情况，进行控制；组织会议对程序进行评审；综合具体情况，对各种不同方案进行取舍并做出决定；协调各项目参与人员之间的关系。人员要求：对产品有激情，具有领导才能；对问题能正确而迅速地做出确定；能充分利用各种渠道和方法来解决问题；能跟踪任务，有很好的日程观念；能在压力下工作。 3.1.2 系统分析员 职责：了解用户需求，写出 软件需求规约 ；建立用户界面原型。人员要求：担任系统分析员的人员应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。担任此角色的人员中必须要有具备业务和技术领域知识的人才。 3.1.3 设计员 职责：定义类的方法和属性以及各个类之间的关联，画出类图；进行数据库设计。 人员要求：掌握面向对象分析与设计技术，统一建模语言 （UML） 。 3.1.4 程序员 职责：按项目的要求进行编码和单元测试。人员要求：良好的编程技能和测试技术。 3.1.5 测试员 职责：执行测试，描述测试结果，提出问题的解决方案。人员要求：了解被测试的系统，具备诊断和解决问题的技能，编程技能。 3.2 增强项目的凝聚力 项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。因此在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为 现项目目标而工作。要增强项目团队的凝聚力，应采取以下措施： （1）建立共同的愿景。愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、 融项目目标与个人目标于一体的、 项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。 （2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求。除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、 不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、 郊游等，来满足他们希望与人交往、 沟通的需要。 3.3 营造良好的沟通氛围和交流环境 与 IT 项目成功有直接关系的3个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。要营造良好的沟通氛围和交流环境，具体来说应该做到以下几点： （1）加强团队成员之间的沟通。成员之间由于价值观、 性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突，人际关系往往会陷入紧张的局面，甚至有可能出现敌视情绪以及向领导者挑战等各 种情况。为此，软件开发经理要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与项目目标结合起来。 （2）促使团队成员尽快熟悉工作环境。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如对软件开发团队采用的信息技术不熟悉等。软件开发经理要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于软件项目目标的及时完成。 （3）加强软件开发团队与其他部门之间的沟通。在软件开发过程中，开发团队与其他部门也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要软件开发经理与这些部门的管理者进行很好的沟通和协调，为软件开发团队争取更充足的资源与更好的环境。 3.4 鼓舞项目团队士气项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、 和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队更聪明、 更有战斗力。鼓励成员相互协调、 彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想， 提高软件项目管理中沟通管理水平的方法研究 沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系。沟通管理是项目管理的九大知识体系之一，在项目整体管理中有着极其重要的意义和作用。沟通研究专家勒德洛（Ludlow,R.）曾经说过：“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。”提高沟通管理是提高项目管理的关键。因此研究软件项目管理中沟通管理，提高沟通水平，是十分必要的，也有着重要的现实意义。 一、软件项目管理中沟通管理存在的问题 （一）项目前期准备不足 在识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。加上项目干系人的要求包含明确的和隐含的,不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。而且客户参与程度不高,客户方面的相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极。博士论文，项目管理。有些时候项目交付时的系统与原来设计的系统有很大差异,这与项目团队对用户需求的挖掘不足有关,也就是说在项目前期没有与客户进行有效的沟通。 （二）重大决策过于仓促。 在时间的压力下,很容易做出仓促的决定。即管理学上的芝麻绿豆原理:就是对于重要的事情两三天就下决定了,而对于芝麻绿豆的小事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了,而芝麻绿豆的事却要搞半天,在项目沟通中经常会出现这种情况。 （三）信息反馈失灵 沟通的过程是双向的,因此必须要掌握反馈信息。缺乏反馈会导致两种不同的后果:其一别人不知道你在表述了什么;其二别人只会按照他的想法去做。博士论文，项目管理。没有反馈,沟通是不完整的,单向的,沟通循环的过程中断,形成障碍。 二、软件项目管理中沟通不当造成的影响 （一）产生“内耗”。 没有正确的信息，人们就无法做出最佳的决策。有一些项目经理没有很好的同项目干系人进行交流，让他们了解项目的长期远景和短期目标，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何等。结果造成项目组织成员在思想意识上存在分歧，使项目内部个体力量与目标方向不同，产生“内耗”现象，大大降低了工作效率。 （二）增加成本。 很多时候项目组成员自以为是，对自己更改的内容不与项目组其他成员进行沟通，这样其他人会认为没作什么改动，这样就会影响项目进度和项目成本。曾经看过这样一个案例：某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析的也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初这名项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。 （三）出现“翻工”。 大多时候，客户给出的需求概念模糊，而开发者不可能象用户那样对细节特别熟悉，而这个标准在项目开始前很难确切地、完整地表达出来，不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。用户用着好用是软件项目成功的标准。如果在项目的开始阶段没有和客户就项目的需求进行充分的沟通，就很可能在项目完成后，客户告诉他这不是他们想要的产品，结果只能翻工。 三、提高沟通管理水平的方法 （一）建立沟通计划。 1.建立沟通计划保证有效沟通项目沟通计划是项目整体计划中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽视。博士论文，项目管理。很多项目中没有完整的沟通计划,导致沟通it团队建设方案篇二：团队建设方案_开发组长 开发组长能力提升 公司发展在很大程度在取决于是具备一支高素质的管理团队。良好的管理团队对于公司的决策执行，效率提升，质量监控，有效的人员管理，减少人员流失都起着十分重要的作用。开发组长是部门与开人员主要的沟通桥梁。开发组长管理的好坏，将直接影响到公司的项目进度和项目质量。开发小组是公司项目开发的基本单位，是部门最基层的管理团队。 存在问题 大多数组长学历、能力、经验、职业化素质良莠不齐，他们往往是技术上的精英，却是管理上的弱者；会做事而不会带队伍；会思考而不会沟通；能发现问题而不会解决问题；会工作而不会处理关系；个人技能强而不会利用资源；也不懂得团队合作和企业文化建设，提高团凝聚力等。同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位，质量控制观念差等缺陷。 主要任务 让组长了解自己的职位角色，转变思观念，系统提升他们的组合素质和管理能力，是当前面临的重要课题和亟待解决的问题。使组长具备以下技能： 一能够清楚成员的专长、特点，家庭的自然情况，对每一个员工的情况了如指掌，心中有数。 二熟悉了解项目中每个基本功能，并能够开中对开发人员加以指导，具备“检验员”、“培训师”“教练员”的技能。 三掌握科学合理安排开发工作量，并能进行有效地监督和管控。 四掌握详细功能及进度情况，能够及时发现问题，做到准时上报。 五掌握相关项目的问题排除技巧，能够在第一时间发现并解决问题，保证系统正常运行。六掌握对开发人员进行沟通的技巧，针对每个人的性格，能运用合理有效的沟通方式和激励方法，提升团队士气，增强团队凝聚力，这样才能1+1 2. 提升方案 一技术及业务水平提升 1培训：对项目中使用的如php,java等进行知识深度培训，对项目相关的技术如linux,nginx等进行广度培训（部门培训计划）。 2积累：让开发组长一起参与需求分析，项目计划制定，项目后期经验教训总结等，积累项目经验，提高业务水平。 3看书：鼓励大家积极看书，如公司的书，同事之间互相借书学习等方式，建立分享习惯，可以是组内分享，也可以是部门分享；可以分享看一本书的感想或者收获，也可以是一本书某个章节的深入见解等。 开发组长的主要任务还是开发，对于技术方面的要求很高，这样才能在项目中帮助开发人员解决问题，也能帮助提升开发人员的技术水平。只有扎实的技术，才能在管理过程中让组员信服。 二团队管理能力 1.领导能力：多看多学，掌握(转 载 于:wWW.xmSjOb.COM 厦门 培训 考试 网:it团队建设方案)领导技巧，提升领导魅力。 2.决策能力：不人云亦云，学会科学地决策，三思而后行，避免重大失误。 3.绩效管理能力：重视目标执行，以结果为导向，提高团队绩效。 4.激励下属能力：了解组员所想所思，运用激励技巧，适当肯定，称赏，点燃组员工作激情。 5.培训组员能力：工作中不能所有问题都自己解决，一个人的精力毕竟有限，要学会指导组员去发现问题，解决问题，把自己所学，所长适时地教会组员，提升组员能力。6.授权能力：善于授权放权，不要所有事情都一个人说了算，适当让组员发挥他们的能力，提供方向，让他们自己去思考，然后给予适当建议。 7.团队学习创新能力：要不断学习创新，如果上次该问题是一种解决方案，本次可以换另一种解决方案实现，也许在这样变化的过程中会发现新的东西。有创新，团队才能保持活力。 8.组员管理能力：体验和认同组员的需求，在能力所及的情况下给予帮助，也可以向上级反馈，让组员在快乐无后顾之忧的环境中工作学习。 9.团队组织能力：学会团队协调，认真考虑每个人的建议，调动组员之前互动，促进团队团结凝聚。 三个人素质提升 1.建立个人使命感：思考本职工作上应该做哪些事情，哪些事情可以做得更好，更完美，而不是为了完成而完成。 2.建立人生阶段性目标： 如半年之内的目标是什么样的？1年内应该达到什么水平？3年之内应该是什么样的？时时用目标激励自己，思考如何达到目标，并享受达到目标的过程。 3.端正工作态度：态度决定一切，要满怀激情，全力以赴。 4.协作和沟通：个人能力永远有限，要通过协作和沟通，利用一切可利用的资源，达到目标。 5.勇于创新：每个问题都有超过种的解决方案，不能因为以前没做过就认定不可能做到，也不能因为现在不知道怎么做就认定不能做，在创新的过程中提高自己解决问题的能力。 6.情商提高：不嫉妒，对他人的成功表示祝贺；不埋怨，问题已经存在，重在解决，解决问题之后再来讨论为什么；注意与他人说话的语气，不居高临下，不端领导架子；在辩论时，不采用涉及人身的过激语言或行动；避免在人后判定他人好坏，没有绝对的好与坏，只有合适与不合适；公开面对面反馈问题，不打小报告等。it团队建设方案篇三：IT企业项目团队组建和实施流程管理 IT 企业项目团队组建和实施流程管理 由于中小IT企业主要从事应用软件开发和一些特殊行业IT项目的实施，其需求相对复杂，而且经常变化，其开发和实施过程中的可变因素也比较多，因此，如何组织项目团队，既要保证质量、又要提高效率，是项目管理者需要考虑的最重要的问题。 作为一个软件开发企业，人力资源是一个公司最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于公司同时进行的项目很多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和开发过程中，尽量保证各个项目的技术、风格、质量基本一致，并且要将项目的质量提升到公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。 以下是本人在项目的实践过程中的一些经验和总结，并根据中小IT企业的实际情况对项目团队组建以及项目实施流程的探索，愿它能给中小IT企业的管理层和项目领导者提供一些参考。 一、橄榄法 橄榄法则是本人在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法，它主要是为了解决项目质量控制，项目组间资源共享等问题。其基本思路是： 1、 项目的入口同一起点，即：所有项目售前、需求分析阶段由“专家”团队承担。 2、 系统的设计保证质量，即：系统的设计要汇聚公司的优秀资源，既要考虑系统的需求，又要考虑开发成本，还要结合公司现有的开发技术能力和已有的技术资源。 3、 系统的开发并行实施，即：系统的开发和编码阶段，由开发部门进行全盘考虑和统一安排，根据项目的进度要求灵活组建开发团队。 4、 系统的出口归并统一，即：系统测试必须严格把关，由测试部门承担，保证所有系统质量的一致性。系统的发布通过统一的出口，包括包装（如果需要）和各种附加（如：使用手册、系统说明书）。 传统方法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后基本上是固定的，橄榄法是以项目的不同阶段来组织不同的团队，其人员的数量和成员本身随着项目的进程不停的调整。 二、项目角色： 有效的项目团队由担当各种角色的人员所组成。每位成员扮演一个或多个角色，常见的一些项目角色包括： 以上每个角色都应该有清晰的工作定位。并要求具有相应的技能，能在项目的各个阶段出色完成任务，这些称为人力资源，是保证项目成功的最基本的条件。 三、项目前期的组织： 项目前期主要指的是项目业务需求调研、包括配合用户制定项目建设方案、技术规范书、配合市场人员进行售前技术交流等环节，此阶段应该组织由售前工程师、需求分析师（业务专家）以及系统构架师等组成一个临时小组，负责跟踪项目。这个小组根据项目的大小和客户的要求确定小组成员，一般由35名成员组成。根据客户的要求，既可以是全职的，也可以是兼职的。 项目前期小组的工作是项目的开始，这个小组工作成绩的优劣、工作质量的高低，将直接影响项目的成败。因此，从管理层的角度，一定要重视这个环节。 项目前期小组需要完成的工作包括以下方面： 1、 客户的各种项目前期要求，如：方案介绍、业务需求编写等2、 提交项目可行性分析报告，包括成本/效益分析3、 提交项目建议方案 4、 提交业务需求说明书或需求分析说明书 四、系统设计阶段 系统设计是决定项目或软件系统“怎样做”的过程，这个过程回答了系统应该如何实现的问题。从软件工程的角度，设计阶段大约是整个项目开发成本的25%，所以，设计团队以及该团队的工作成绩对于整个系统来说至关重要。 设计团队一般由38名设计人员组成，从这个阶段起，项目需要一名项目经理，行使项目组的各种管理职能。设计团队的成员具体包括： ? ? ? ? ? ? 1名项目经理 包括12名项目前期成员 1名系统构架师 24名设计人员 1名数据库设计人员 1名用户界面设计人员组成 设计团队需要完成的工作包括： 1、 项目开发 2、 确定系统软硬件配置最佳方案3、 确定系统开发平台以及开发工具4、 确定系统软件结构 5、 确定系统功能模块以及各个模块之间的关系 6、 确定系统测试方案 7、 提交系统数据库设计方案 8、 提交系统概要设计文档 由于应用软件需求经常变化，因此设计需要考虑系统可扩展性，并需要在设计过程中对于重要的环节和用户进行及时沟通。 五、编码和系统实现阶段 将用户的需求变成真正可用的软件系统，是通过编码和系统实现阶段来完成的。虽然软件的质量主要取决于系统设计的质量，但是编码的途径和实现的具体方法对程序的可靠性、可读性、可测试性和可维护性产生深远的影响。 这个阶段要根据用户对项目进度的要求灵活组织开发团队，一般515左右。为了工作的连贯性，同时也为了解决在开发过程中用户需求有可能变化的因素，开发团队因该保留13名设计团队的成员。 开发过程中，项目经理的角色非常重要，项目经理负责项目组开发人员的日常管理，控制项目的进度，负责和设计部门、市场部门以及客户之间进行必要的沟通。这个阶段通常是多个部门的人员共同组成一个项目组，因此，项目管理的一定要保证统一管理，理想状态是项目经理全权负责项目组人员的人员工作安排、业绩考核、工资奖金等，因为项目经理最了解项目组成员的工作态度和工作业绩。 一般在大型项目开发团队中，应该设立专门